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摘要：組織文化是健康型組織建設(shè)三維度九因素模型中的一個因素。文章通過介紹健康型組織，分析基于心理契約角度健康型組織“身”“心”“靈”建設(shè)內(nèi)容，得出健康型組織三維度的統(tǒng)一可以歸結(jié)到“靈”的建設(shè)上，即組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工具有共同的價值觀，進而介紹實證探索通過企業(yè)文化建設(shè)健康型組織的研究成果。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；健康型組織；企業(yè)文化；心理契約

一、健康型組織釋義

以“心的力量、新的成長：建設(shè)健康型組織”為主題的第二屆EAP年會于2004年8月16日在北京召開。針對中國產(chǎn)權(quán)關(guān)系日益多元化、勞工關(guān)系市場化的現(xiàn)狀，在此次會議上，中國科學(xué)院心理研究所時勘研究員在第一屆EAP年會基礎(chǔ)上首次提出了健康型組織建設(shè)的新概念，旨在幫助企業(yè)適應(yīng)日益復(fù)雜的環(huán)境變化，持續(xù)、創(chuàng)新發(fā)展。陳麗云曾提出全人健康模式“身、心、靈”，時勘博士課題組將此理論應(yīng)用到組織建設(shè)中，提出了健康型組織建設(shè)三維度九因素評價模型，三維度分為“身心健康、勝任高效、創(chuàng)新發(fā)展”，分別對應(yīng)于“身”“心”“靈”三部分，包括了“員工福利、心理感受、組織績效、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、能力發(fā)展、抗挫能力、組織文化、管理創(chuàng)新、社會責(zé)任”九個因素。課題組認為“身”是組織外在部分，包括組織對員工健康生活方式的關(guān)注，以及為員工健康考慮而在和諧勞動關(guān)系、疾病預(yù)防上開展的各類建設(shè)性活動。從心理契約角度，這里闡述了健康型組織建設(shè)中的組織責(zé)任。“心”指通過提升員工任職基礎(chǔ)和勝任能力，促進員工潛能發(fā)揮，幫助員工面對壓力情緒。這一點從表面上看，似乎仍只是企業(yè)應(yīng)盡的組織責(zé)任，但要“心”這部分能達到健康，我們發(fā)現(xiàn)最終是員工主體起作用，即員工擁有了面對壓力情境合理處理事件的能力，當然包括情緒的控制，因此從心理契約角度，這也可以歸入員工責(zé)任維度。而這方面的員工責(zé)任之前在我國并未受到重視，隨著我國南方城市某代加工企業(yè)員工連環(huán)墜樓事件的發(fā)生及越來越多中青年白領(lǐng)精英猝死事件的一再發(fā)生，“心”之組織健康研究變得緊急和迫切，從時勘研究員2010年處理南方某企業(yè)連續(xù)發(fā)生員工連環(huán)墜樓事件的深入調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，單從改變企業(yè)外部環(huán)境、政策條件，即從“身”上下功夫是不能達到滿意效果的，事故終止的根源在于“心”的健康，在乎于員工自身的抗逆力，因此當時聯(lián)合項目組及時對員工采取心理干預(yù)措施，處理結(jié)果得到了當?shù)卣?、所在企業(yè)和廣大員工的認可。由此可見，組織“心”之健康要靠員工內(nèi)心強大的責(zé)任擔(dān)當才能實現(xiàn)。時勘博士課題組成果之一的《員工援助師培訓(xùn)》項目就是“心”健康的保證舉措。因為員工文化水平參差不齊，個體特性不一，要做到組織“心”之健康，員工抗逆力的責(zé)任擔(dān)當是無法由員工自我構(gòu)建完成，所以需要外力推進并幫助其提高。健康型組織的第三個維度是“靈”，指的是在組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工價值觀趨同的過程和結(jié)果，特別是組織管理者在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)并營建出支持變革、引導(dǎo)創(chuàng)新的組織文化。如果說前兩個維度還只是組織、員工各自單獨的角度，那么“靈”就是需要組織和員工雙向溝通的過程及結(jié)果。人際交互作用分析中的心理地位理論在詮釋組織文化價值認同方面也有一定的意義。當組織、員工各自主體以“我好—你也好”的心理地位在組織中履行責(zé)任和義務(wù)時，就會依據(jù)成人意識做出決定，對周邊產(chǎn)生好的情感，從而組織、員工都能獲得收獲以及幸福感。這類地位是“健康”的，也被稱為“贏家”地位。而其他三種心理地位“我好—你不好”“我不好—你好”“我不好—你也不好”都是輸家代表。因此，在健康型組織建設(shè)中，特別是“靈”的建設(shè)上，我們更希望在組織中構(gòu)建出以“我好—你也好”心理地位為基礎(chǔ)的積極的人際交互關(guān)系。時勘博士課題組2015年6月底對某企業(yè)進行了調(diào)研以檢驗健康型組織評價模型的有效性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，除了組織文化，其他因素都具有較好的信效度指標，課題組對組織文化問卷進行修訂后最終形成三維度九因素評價模型。我們認為這與組織文化建立之基礎(chǔ)的人際交互心理地位不無關(guān)系，而這個心理地位與組織的“心”———員工責(zé)任也有著密切的關(guān)聯(lián)性，不同的心理地位會造就員工擁有不同的抗逆力責(zé)任擔(dān)當，而且組織層面的代表———領(lǐng)導(dǎo)人員的心理地位也同樣影響了健康型組織建設(shè)“身”的維度。于是我們發(fā)現(xiàn)，健康型組織三維度的統(tǒng)一可以歸結(jié)到“靈”的建設(shè)上。以做好“靈”維度的建設(shè)來構(gòu)建健康型組織，對于企業(yè)這類組織，便是幸福企業(yè)的建設(shè)，讓組織、員工獲得收獲以及幸福感。“靈”維度的建設(shè)就是達成組織、員工有共同的價值觀，在推動價值觀的研究中，張進輔（2007）認為個體在15到17歲的高中階段，伴隨著社會活動范圍的增大，其生活經(jīng)驗增加，文化知識日益積累，進而加快智力發(fā)育，這時候價值觀在無意識狀態(tài)下得到了考慮，逐漸在青年人頭腦中形成。而高中是自我意識高度發(fā)展的階段，自我意識的發(fā)展成為確立價值觀的一個不可缺少的條件（林崇德，1995）?？梢?，價值觀的形成離不開個體存在的文化環(huán)境，并且早在高中時就已有雛形。那么當個體成年之后進入一個組織走上工作崗位，如何實現(xiàn)組織與員工價值觀的相互認同，就成為解決健康型組織建設(shè)“靈”維度的關(guān)鍵。沿著這樣的思路，我們選取了廣西揚翔集團開展了企業(yè)文化建設(shè)，利用員工個體所在的組織文化環(huán)境影響并引導(dǎo)員工的價值觀趨同于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)的價值觀，從而使企業(yè)組織管理更高效，減少改革阻力，提高管理執(zhí)行力。

二、構(gòu)建健康型組織的企業(yè)文化建設(shè)思路

說企業(yè)文化之前，讓我們先來看看文化的概念，從廣義上說，文化是在歷史發(fā)展過程中人類共同創(chuàng)造并賴以生存的物質(zhì)與精神的總和。而狹義的文化是指某一社會集體（民族或階層）在長期歷史發(fā)展中經(jīng)傳承累積而自然凝聚的共有的人文精神及物質(zhì)體現(xiàn)總體體系。于是按國別區(qū)分便有了中國文化、美國文化……等。張岱年認為中國文化的基本精神包括天人合一、以人為本、剛健自強、以和為貴，這是中國歷史發(fā)展的內(nèi)在思想源泉，起了推動社會歷史發(fā)展的作用。根植于中國大地之上的中國企業(yè)要建設(shè)的組織文化自然免不了受其基本精神的影響，脫離這個基本精神談文化是不能深入人心，是不可行的。而企業(yè)文化則是指在企業(yè)這一組織環(huán)境中，企業(yè)成員群體逐漸形成的具有共同遵守意識的物質(zhì)和精神層面的成果表現(xiàn)，包括企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)制度、企業(yè)形象四個層次，其中企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心。由此可見，企業(yè)文化建設(shè)的靈魂就在于企業(yè)精神的創(chuàng)建及發(fā)展，這就讓企業(yè)文化建設(shè)工作的本質(zhì)回到了心理資本、組織價值觀的引導(dǎo)建設(shè)上，恰好與健康型組織建設(shè)“靈”維度不謀而合。楊耕（2015）在《文化的作用是什么》一文中提出文化屬于觀念形態(tài)的概念，一定的文化反映出一定社會的政治和經(jīng)濟淵源，同時作用和影響于這一社會的政治和經(jīng)濟領(lǐng)域。在企業(yè)文化的概念中，文化反映的即企業(yè)家文化，同時作用和影響了企業(yè)中的方方面面，一旦得到認同，即成為企業(yè)文化的主流思想，這對于貫徹企業(yè)家思想和經(jīng)營方針大有裨益。張馳在《基督教傳教過程中的人際交互作用研究》中的實例顯示，因為處于不同的文化思想統(tǒng)治下，所以基督徒的一些傳教內(nèi)容在受傳者看來脫離了現(xiàn)實而難以理解和接受，特別是當基督徒所傳的內(nèi)容與受傳者秉承的核心價值觀相悖時，極易引發(fā)雙方嚴重的認知沖突。筆者在關(guān)于幾屆學(xué)生對《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程學(xué)習(xí)態(tài)度的研究中也發(fā)現(xiàn)員工對組織戰(zhàn)略的認同極其重要，提出企業(yè)招聘員工應(yīng)首選那些目前認同或是未來有可能認同企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀的人員；選拔那些能適應(yīng)公司發(fā)展、愿意追隨企業(yè)戰(zhàn)略并為之工作的價值觀趨同的員工到領(lǐng)導(dǎo)或是重要崗位。而對于那些對公司戰(zhàn)略或是價值觀不具備認同感的人員，則要慎重考慮是否錄用以及斟酌可錄用的崗位。以上可見，文化認同是組織建設(shè)的基礎(chǔ)。因此，組織建設(shè)中，文化先行；在健康型組織建設(shè)中，基于國家文化基本精神的企業(yè)文化更易契合員工心理，文化建設(shè)就是要打造出以“我好—你也好”心理地位為基礎(chǔ)的積極的人際交互關(guān)系。

三、健康型組織企業(yè)文化建設(shè)的實踐探索

企業(yè)發(fā)展壯大后，要讓企業(yè)之船不偏離發(fā)展方向，同時減少內(nèi)耗成本，文化建設(shè)是重頭戲。本文以沃爾瑪、蘋果、華為、美的四家公司為例，分析研究得出企業(yè)文化在建設(shè)健康型組織中的運用遵循以下三點共性。

1.從企業(yè)戰(zhàn)略角度挖掘制訂企業(yè)文化。得以創(chuàng)建并盛行的企業(yè)文化通常由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)自己對企業(yè)愿景的構(gòu)想提出，然后由高層、中層逐級落實，在基層員工中宣傳推進。而企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向是企業(yè)家愿景的細化分解，于是企業(yè)文化便與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，或多或少體現(xiàn)出某一時期甚至是企業(yè)一貫的戰(zhàn)略發(fā)展原則。對此，我們可以從一些知名企業(yè)窺見一斑。截止2018年7月19日的最新《財富》世界500強排行榜，沃爾瑪連續(xù)5年居于全球最大公司首位，其企業(yè)文化源于創(chuàng)始人山姆•沃爾頓倡導(dǎo)并奉為核心價值觀的理念和原則，例如“顧客就是上帝”“每天追求卓越”“尊重每一位員工”“不要把今天的事拖到明天”“永遠為顧客提供超值服務(wù)”，這些文化都準確體現(xiàn)出圍繞顧客創(chuàng)新改革的戰(zhàn)略思想。肯•西格爾2013年出版的《瘋狂的簡潔》也對蘋果公司企業(yè)文化做出了最好的詮釋。喬布斯和蘋果公司運用“簡潔”來達到商業(yè)目標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景，書中寫道，“對于喬布斯來說，簡潔是一種信仰，但同時也是一種武器———這種武器讓他能夠狠狠地教訓(xùn)那些曾經(jīng)以為自己是不可戰(zhàn)勝的競爭對手”。進入500強的中國企業(yè)華為也有著生生不息的企業(yè)文化，在進軍世界、崇尚優(yōu)勝劣汰、團隊奮斗的華為戰(zhàn)略選擇行為中，我們嗅到的就是他們的狼性文化。不甘示弱、追趕世界潮流的戰(zhàn)略精神信念成就了華為的墊子文化……總之，企業(yè)發(fā)展需要的內(nèi)部環(huán)境通過企業(yè)文化來獲得。同樣入冊世界500強的美的集團的企業(yè)文化也彰顯出美的的使命是“為人類創(chuàng)造美好生活”“為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富”，也明確出美的愿景是成為國內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、躋身于全球家電綜合實力前三強，使“美的”成為全球知名品牌，做世界的美的。由上可見，健康型組織的企業(yè)文化從戰(zhàn)略中來，是對戰(zhàn)略原則和精神的堅持，其文化必涉及“身”（企業(yè)責(zé)任）、“心”（員工發(fā)展）、“靈”（組織與員工交互作用）三方面，方能讓企業(yè)文化入心，成為管理層和基層員工的行動指南。

2.將傳統(tǒng)的說教方式轉(zhuǎn)化為體驗式，更易使文化價值觀深入人心。中國不少企業(yè)在戰(zhàn)略管理工作中也都依樣畫葫蘆地制訂出企業(yè)的愿景、使命等，也會將文字的東西寫入企業(yè)文化手冊，完成后的文化手冊要么束之高閣；要么摘抄只字片語做成橫幅、標語、海報，張貼在目力可及之處；要么寫進廠歌；要么讓員工背誦……這些說教式傳播，不僅不能激起員工共鳴，還易引發(fā)員工抵觸情緒。反觀前述的沃爾瑪、蘋果、華為、美的，卻是將企業(yè)文化傳播落實、落地，變成員工工作中的必選項，文化無形的理念轉(zhuǎn)化成員工具體可行可見的行為，員工在履行義務(wù)、享受權(quán)利的行為體驗中感受文化的浸染，逐漸感知內(nèi)化，最終融入、堅守企業(yè)文化精神。以蘋果為例，蘋果將“簡潔”濃縮成指導(dǎo)各項工作的10項思維：“無所顧忌、小而美、講究精簡、行動派、圖像化、長話短說、不拘形式、人性化、好懷疑、備戰(zhàn)”，在設(shè)計上要求簡單至上，不符合“硬件簡單化，軟件豐富化”的“簡單而豐富”核心價值觀的方案會被要求一改再改。在公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，蘋果是極簡扁平化而直達天庭的組織結(jié)構(gòu)，比如喬布斯會親自主持ET（Ex-ectiveTeam）會議，公司實行直接負責(zé)人制度，公司組織依功能來分管，一切事物要求在兩周內(nèi)決定，總之，一切從簡、從速。堅持簡單至上對于蘋果公司而言，是一種目標，一種工作風(fēng)格，更是始終不變的信仰。文化在蘋果公司的絕對控制體現(xiàn)得淋漓盡致，也被用到極致。沃爾瑪連續(xù)5年蟬聯(lián)世界500強首位，更是因為沃爾瑪一直重視企業(yè)文化，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用。要做到此，企業(yè)文化的落地是關(guān)鍵。因為信奉“顧客是上帝”的文化理念，沃爾瑪千方百計從自身管理上降成本，公司專機是二手貨、創(chuàng)始人理發(fā)也只去廉價理發(fā)店、董事長和總裁的辦公室不超過20平方米……釋放出的信號無不表明公司堅持讓利于消費者，只為給消費者提供物美價廉的商品。沃爾瑪是在山姆•沃爾頓所倡導(dǎo)的原則上建立起來的，這些原則已體現(xiàn)在員工每天的辛勤工作及待客服務(wù)中，成為沃爾瑪獨特的企業(yè)文化，公司繼而將文化凝結(jié)成四項基本信仰指導(dǎo)著所有員工每天的工作，這四項基本信仰是“服務(wù)顧客、尊重個人、追求卓越、誠信行事”，于此涌現(xiàn)出讓人津津樂道的公司文化故事，如“日落原則”“超越顧客的期望”“三米微笑原則”“天天特價”“沃爾瑪歡呼”，特別是“沃爾瑪歡呼”，它不同于一些公司一般性的喊口號，從山姆的話語中我們更能感受它的獨特之處。山姆說過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是‘工作中吹口哨’的哲學(xué)，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好”?？梢哉f在“心”“靈”兩層面上沃爾瑪做得非常好，甚至優(yōu)于蘋果、華為，比如沃爾瑪?shù)暮匣锶酥贫?、終身培訓(xùn)機制、“公仆”領(lǐng)導(dǎo)等公司制度和文化氛圍的形成，不僅考慮了員工“心”的層面，還在“靈”的層面與員工頻頻互動。此外，在公司網(wǎng)站上對文化的精辟解釋和展示，顯示出公司對文化的執(zhí)著以及公司文化的傳承至今。這就是沃爾瑪強大的生命力源泉之所在，“身”“心”“靈”面面俱到的楷模。所以，在如今互聯(lián)網(wǎng)沖擊實體店的情形下，沃爾瑪仍穩(wěn)居世界500強榜首真不是一個偶然，對企業(yè)文化的扎實落地和執(zhí)著追求實踐讓公司擁有強大的內(nèi)功，遂能立于不敗之地。

3.淘汰文化不認同者，使文化建設(shè)真正變成文化自覺。文化建設(shè)在組織中的推行不可能一帆風(fēng)順，林崇德（1995）張進輔（2007）等的研究表明成年個體價值觀的改變受多方面影響，因此，企業(yè)單方面的努力只能推動有一定心理地位基礎(chǔ)的員工向企業(yè)文化價值觀趨同，而那些受個體成長環(huán)境嚴重影響的員工，文化建設(shè)并不能觸動到他們的心靈，或是在企業(yè)可以接受的時間里無法改變他們的觀念。對于這部分員工，企業(yè)只能將其歸于一類，以慎重的態(tài)度決定其在組織中的發(fā)展和去留問題，特別是要杜絕其對文化推進的阻礙。在華為，不簽《成為奮斗者承諾書》，不認同四海為家的文化理念，要么在公司“混”日子，要么知難而退，還算是文明的淘汰吧。而沃爾瑪在管理人員的選用上則運用此觀點的逆向思維，將曾經(jīng)推行的“招募、保留、發(fā)展”的用人哲學(xué)改為“保留、發(fā)展、招募”的模式，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員，這些管理人員在與公司相濡以沫的工作磨合和培訓(xùn)中能更好地繼承和領(lǐng)悟企業(yè)文化。讓文化建設(shè)成為每一位員工發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，于此，稱之為企業(yè)文化才是名符其實。

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作者:梁寧娜 時勘 周紅陽