摘要：目的：探討“MBK3”模式在三級(jí)公立醫(yī)院護(hù)理績效目標(biāo)考核管理的方案與實(shí)施成效。方法：建立體系化績效目標(biāo)考核方案，進(jìn)行管理、運(yùn)作，收集考核結(jié)果數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。結(jié)果：各護(hù)理單元目標(biāo)考核均分由 2018年的（83.43±2.84）分上升至2020年的（89.69±3.14）分，其中學(xué)習(xí)與成長維度得分由2018年的（13.17±0.70）分上升至2020年的（16.30±0.96）分，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。結(jié)論：以“MBK3”模式進(jìn)行護(hù)理績效目標(biāo)考核，有利于護(hù)理管理的精細(xì)化、科學(xué)化，對(duì)實(shí)現(xiàn)考核管理促進(jìn)護(hù)理整體績效提升有積極意義。

關(guān)鍵詞：MBK3；護(hù)理績效；目標(biāo)考核管理

2019年1月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績效考核工作的意見（國辦發(fā)〔2019〕4號(hào)）》［1］，并制定《三級(jí)公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)》供各地使用。此舉不僅對(duì)推動(dòng)三級(jí)公立醫(yī)院在發(fā)展方式上由規(guī)模擴(kuò)張型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，也成為三級(jí)公立醫(yī)院改革護(hù)理績效目標(biāo)考核管理的契機(jī)。浙江醫(yī)院護(hù)理部自2018年起，積極開展績效目標(biāo)管理工作，緊貼護(hù)理工作特點(diǎn)和優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)要求，經(jīng)3年探索初步建立起基于“MBK3”模式的護(hù)理績效目標(biāo)考核管理方案，現(xiàn)報(bào)告如下。

1“MBK3”模式的護(hù)理績效目標(biāo)管理體系

“MBK3”模式，即以目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）為 原 則、以 平 衡 計(jì) 分 卡 （balancescorecard，BSC）為維度、以關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyper－formanceindicator，KPI）為技術(shù)、以 360 度 為 考 評(píng)方式的績效指標(biāo)目標(biāo)管理的整合模式［2－3］。我院借鑒“MBK3”績 效 管 理 系 統(tǒng) 模 式 構(gòu) 建 了 護(hù) 理 考 評(píng) 系統(tǒng)，作為護(hù)理績效目標(biāo)管理新方法。以院級(jí)目標(biāo)、部門目標(biāo)為導(dǎo)向、借鑒平衡計(jì)分卡的四大維度（學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部流程、客戶、財(cái)務(wù)），我院護(hù)理部確立了考評(píng)的維度，分別為：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部管理、以服務(wù)為中心的管理、成本績效。在以上維度基礎(chǔ)上，護(hù)理部根據(jù)優(yōu)質(zhì)護(hù)理內(nèi)涵細(xì)化了相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)（包括共性指標(biāo)及個(gè)性指標(biāo)），明確了具體的多視角考評(píng)方法，以確保績效考核結(jié)果真實(shí)客觀。“MBK3”模式的護(hù)理績效目標(biāo)管理方案示意見圖1。

1.1維度一：學(xué)習(xí)與成長主要對(duì)護(hù)理人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)、護(hù)理技能及理論考核、繼續(xù)教育學(xué)分達(dá)標(biāo)率、新技術(shù)新項(xiàng)目、科研論文、各類競賽獲獎(jiǎng)等內(nèi)容進(jìn)行考核。全部為共性指標(biāo)，共計(jì)16項(xiàng) 可 量 化、可 考 核 的 關(guān) 鍵 指 標(biāo)，權(quán) 重 系 數(shù)0.2，滿分100分。該維度主要通過上級(jí)部門的評(píng)價(jià)進(jìn)行考核，考核的部門包括護(hù)理部、科教科、醫(yī)務(wù)部、院感科等。

1.2維度二：內(nèi)部管理該維度是考核的重點(diǎn)部分，共計(jì)17～21項(xiàng)可量化、可考核的共性／個(gè)性關(guān)鍵指標(biāo)，權(quán)重系數(shù)為0.45～0.5。主要根據(jù)等級(jí)醫(yī)院檢查標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)護(hù)理單元臺(tái)賬及資料管理、員工對(duì)規(guī)章制度知曉率、生產(chǎn)安全、跌倒發(fā)生率、院內(nèi)壓瘡發(fā)生率、高危導(dǎo)管非計(jì)劃拔管率、不良事件上報(bào)率和發(fā)生率、科室質(zhì)量指標(biāo)監(jiān)測、護(hù)理質(zhì)量檢查、院感控制、搶救應(yīng)急合格率和應(yīng)急演練等內(nèi)容進(jìn)行考核。特殊科室設(shè)立個(gè)性化的護(hù)理質(zhì)量考核指標(biāo)，包括門急診指標(biāo)、血透指標(biāo)、手術(shù)室指標(biāo)、內(nèi)鏡指標(biāo)、供應(yīng)室指標(biāo)等。考評(píng)主要通過上級(jí)部門、同級(jí)部門的評(píng)價(jià)進(jìn)行考核。上級(jí)評(píng)價(jià)考核的部門包括護(hù)理部、院感科、質(zhì)管科、醫(yī)工科、保衛(wèi)科等。同級(jí)評(píng)價(jià)通過護(hù)理部組織的由各科護(hù)士長參與的例行質(zhì)量檢查進(jìn)行。

一、考核對(duì)象

居委會(huì)，鎮(zhèn)直機(jī)關(guān)單位，鎮(zhèn)直機(jī)關(guān)全體工作人員。

二、考核內(nèi)容

（一）居委會(huì)目標(biāo)考核

鎮(zhèn)下達(dá)各居委會(huì)各項(xiàng)年度目標(biāo)任務(wù)。

（二）鎮(zhèn)直機(jī)關(guān)單位目標(biāo)考核

鎮(zhèn)下達(dá)鎮(zhèn)直各單位各項(xiàng)年度目標(biāo)任務(wù)。

一、目標(biāo)管理中存在的主要問題

目標(biāo)管理作為一項(xiàng)科學(xué)、完整的二級(jí)管理體系，必須嚴(yán)格把握各項(xiàng)管理環(huán)節(jié)，才能確保管理工作的準(zhǔn)確性和有效性。但在實(shí)際工作中，高職院校目標(biāo)管理中仍存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

1.目標(biāo)制定不夠合理。首先，工作目標(biāo)制定主次不分、條目混亂。目前高校在制定部門工作目標(biāo)時(shí)，往往將各種工作納入考核當(dāng)中，目標(biāo)體系繁雜，模糊因素增多，信息獲取困難，考核指標(biāo)體系難以確定，導(dǎo)致工作方法的簡單化和形式化。其次，工作目標(biāo)制定權(quán)責(zé)不明、缺乏溝通。在目標(biāo)制定中，職能部門往往處于核心地位，并且在實(shí)際工作量設(shè)定中存在任務(wù)攤派現(xiàn)象。二級(jí)學(xué)院往往是被動(dòng)接受任務(wù)，這在一定程度上忽視了學(xué)院的自身發(fā)展需求。第三，目標(biāo)制定缺乏機(jī)動(dòng)靈活性。隨著時(shí)間推移和校內(nèi)外情況的改變，一些工作目標(biāo)會(huì)不適應(yīng)于學(xué)校的發(fā)展需要，但很少有部門考慮對(duì)目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，導(dǎo)致一些關(guān)鍵項(xiàng)目流于形式。

2.目標(biāo)實(shí)施缺乏過程管理。在高職院校中，普遍存在重視目標(biāo)考核，忽視過程管理的情況。主要表現(xiàn)在，職能部門缺少對(duì)二級(jí)學(xué)院目標(biāo)執(zhí)行情況應(yīng)有的監(jiān)督與指導(dǎo)。目標(biāo)任務(wù)一旦落實(shí)到二級(jí)學(xué)院，職能部門很少關(guān)注具體建設(shè)情況，任由學(xué)院自行發(fā)展，并且對(duì)二級(jí)學(xué)院缺乏必要的支持與配合。其次，職能部門與院系缺乏必要的信息交流，導(dǎo)致一些任務(wù)因?yàn)闆]有及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，錯(cuò)失了發(fā)展的機(jī)遇。同時(shí)，作為目標(biāo)的具體實(shí)施單位，二級(jí)學(xué)院自身也缺少對(duì)目標(biāo)的管理，在一定程度上也影響了目標(biāo)的建設(shè)進(jìn)度和建設(shè)質(zhì)量。

3.目標(biāo)考核不夠規(guī)范。首先，考核主體缺乏公正性。高校的目標(biāo)考核主體一般由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、考評(píng)專家等組成。而不同的考核主體基于不同的立場或受到外界影響，在考評(píng)中存在一定的偏差，從而影響考核結(jié)果的公正性。在二級(jí)學(xué)院考核中，職能管理部門具有一定的權(quán)威性，往往處于考核的核心地位，一定程度上決定了二級(jí)學(xué)院的考核結(jié)果。而在管理部門考核中，二級(jí)學(xué)院和普通群眾的參與度較低，也不利于行政管理部門服務(wù)水平的提高。其次，考核流程不夠規(guī)范，一些部門在平時(shí)缺少有效資料積累，最終導(dǎo)致考核時(shí)僅憑印象打分，還有一些部門在考核中搞平均主義，致使考核流于形式。

4.考核結(jié)果缺少有效獎(jiǎng)懲和反饋機(jī)制。大多數(shù)高校對(duì)考核結(jié)果持謹(jǐn)慎態(tài)度，考核結(jié)果僅僅限定在一定范圍人群內(nèi)公布，普通教職工了解很少，同時(shí)針對(duì)考核結(jié)果，學(xué)校也缺少與之配套的獎(jiǎng)懲措施，個(gè)別院校對(duì)考核結(jié)果搞人為的平衡，只獎(jiǎng)不罰，久而久之使部門對(duì)目標(biāo)考核產(chǎn)生了惰性。其次，針對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問題，學(xué)校及相關(guān)部門沒有認(rèn)真總結(jié)、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很難發(fā)揮應(yīng)有的反饋效應(yīng)。

二、加強(qiáng)目標(biāo)管理的對(duì)策建議

一、考核對(duì)象

機(jī)關(guān)各科室及負(fù)責(zé)人；局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)班子及成員。

二、時(shí)間安排

2015年1月30日—2月5日。

三、考核辦法

1、機(jī)關(guān)各科室、局屬各單位對(duì)照年度工作目標(biāo)，認(rèn)真總結(jié)取得的成績、存在的問題，謀劃明年的工作打算，形成書面材料，于2015年2月1日前交局辦公室312室。

2、水務(wù)站目標(biāo)考核：對(duì)照年初工作目標(biāo)和工作目標(biāo)考核辦法，年度工作完成情況以及個(gè)人履職（遵守紀(jì)律情況）情況、經(jīng)營管理情況進(jìn)行考評(píng)，考核組同時(shí)要聽取所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委政府的意見，形成對(duì)水務(wù)站的總體評(píng)價(jià)。

我鎮(zhèn)實(shí)施殯葬改革以來，認(rèn)真貫徹《殯葬管理實(shí)施辦法》，倡導(dǎo)文明新風(fēng)，引導(dǎo)群眾移風(fēng)易俗，推行火葬，文明節(jié)儉辦喪事，殯葬管理取得顯著成效。與其它鄉(xiāng)鎮(zhèn)相比，我鎮(zhèn)殯葬管理工作形勢仍比較嚴(yán)峻，少數(shù)村（居）出現(xiàn)滑坡現(xiàn)象,為進(jìn)一步加強(qiáng)我鎮(zhèn)殯葬管理工作，杜絕以罰代改和不均衡處罰，完善對(duì)村（居）殯葬工作考評(píng)細(xì)則，年終逗硬考核評(píng)分，考核分值作為村（居）干部報(bào)酬發(fā)放依據(jù)之一，并按分值折算計(jì)入鎮(zhèn)對(duì)村（居）年終目標(biāo)考核。

一、總體原則

殯葬管理工作總體原則是實(shí)施遺體基本火化，以任務(wù)控管，嚴(yán)格土葬處罰力度，杜絕任何開口子、講人情和欺上瞞下、私自土葬行為。

二、考核任務(wù)

殯葬管理工作考核，由鎮(zhèn)殯改辦進(jìn)行考核，考核分值5分。村（居）領(lǐng)導(dǎo)重視、宣傳到位0.5分，信息報(bào)送及時(shí)1分，積極處理具體任務(wù)1.5分，完成火化控管指標(biāo)2分。

轄區(qū)內(nèi)死亡人員原則上一律實(shí)行火化，各村全年火化任務(wù)以轄區(qū)內(nèi)當(dāng)年死亡人數(shù)的60%確定,社區(qū)以當(dāng)年死亡人死的90%確定。

處罰標(biāo)準(zhǔn)：社區(qū)每具最低執(zhí)行5000元，村每具最低執(zhí)行4000元。

摘要：如今，為保障企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)員工各司其職，為企業(yè)更好的發(fā)展努力做出貢獻(xiàn)，不少的中小型民營企業(yè)對(duì)員工實(shí)施績效管理方法。本文針對(duì)不同的績效管理方法，結(jié)合其特點(diǎn)，分析不同方法在不同中小型民營企業(yè)的適用性。以幫助不同類型的企業(yè)總結(jié)出適應(yīng)該企業(yè)自身發(fā)展的績效管理方法，推動(dòng)其更加合理有效的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；績效管理方法；適用性

現(xiàn)如今，各企業(yè)在實(shí)踐中基本都會(huì)采用一定的績效管理辦法來對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行考核。但是這些源自國外的績效管理辦法，不能符合和貼近我國中小民營企業(yè)的"國情"。當(dāng)我國企業(yè)借鑒這些經(jīng)驗(yàn)時(shí)，需要思考如何發(fā)揮其最大效用。在引用這些績效管理方法時(shí)，我們需要具體問題具體分析。本文就幾種不同的績效管理方法在我國中小型民營企業(yè)的適用性進(jìn)行一些探討，為我國中小型民營企業(yè)提供借鑒參考。

1常見績效管理方法

1.1目標(biāo)考核法

這種考核辦法就是按一定的指標(biāo)或者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。把工作成果作為目標(biāo)考核法的主要內(nèi)容，員工對(duì)于工作目標(biāo)的完成程度就是他們的工作成果。將原本設(shè)定的目標(biāo)與員工完成程度也就是員工的績效進(jìn)行比較，得出員工是否較好地完成目標(biāo)的結(jié)論。如果超過目標(biāo)或達(dá)到目標(biāo)，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)制度，如果有差距或者有很大的距離，給予一定的懲罰力度。

1.2360度績效考核

一、存在問題

（一）根據(jù)州人民政府考核人民政府的目標(biāo)考核內(nèi)容

人民政府需確保轄區(qū)內(nèi)耕地保有量不少于8415公頃（126225畝），基本農(nóng)田保護(hù)面積不少于6750公頃（101250畝），未達(dá)到目標(biāo)任務(wù)實(shí)行一票否決。根據(jù)土地變更調(diào)查數(shù)據(jù)，耕地面積為127351.2畝，如果按照現(xiàn)在退耕還林14900畝執(zhí)行，還剩余112451.2畝耕地，未達(dá)到州人民政府考核縣人民政府的目標(biāo)任務(wù)，耕地目標(biāo)考核將被一票否決。

（二）根據(jù)《中華人民共和國土地管理法》規(guī)定

占有基本農(nóng)田，不論面積大小，都需要國務(wù)院審批。永久基本農(nóng)田劃定時(shí)，為確保建設(shè)需要，永久基本農(nóng)田基本都劃在高山上，河谷地帶基本沒有劃定基本農(nóng)田。在全縣耕地總面積127351.2畝中，基本農(nóng)田為101250畝，占全縣耕地的79.5%，在這輪退耕還林中，老百姓都想退耕高山上的耕地，但基本農(nóng)田不允許退耕還林，這必然和永久基本農(nóng)田劃定成果產(chǎn)生矛盾，造成不穩(wěn)定因數(shù)。

（三）基本農(nóng)田劃定采用的工作底圖是衛(wèi)星遙感正射影響圖

其比例尺是1：10000，采用的是西安80坐標(biāo)，在實(shí)際劃定基本農(nóng)田時(shí)是室內(nèi)作業(yè)，未與農(nóng)戶見面簽訂協(xié)議。所以在這輪退耕還林中在實(shí)地確定具體地塊是否屬于基本農(nóng)田時(shí)，由于未對(duì)具體地塊進(jìn)行測量，肉眼很難判斷是否屬于我縣的基本農(nóng)田。

［摘要］阿米巴經(jīng)營模式是由稻盛和夫提出的一種經(jīng)營管理模式，對(duì)于陷入發(fā)展困境的大體量企業(yè)來說具有十分重要的指導(dǎo)意義，但是阿米巴經(jīng)營模式的引入并不是盲目的，如何將阿米巴經(jīng)營模式本土化十分關(guān)鍵。企業(yè)績效管理體系是一個(gè)企業(yè)健康發(fā)展的命脈，從自身實(shí)際情況出發(fā)，遵循阿米巴經(jīng)營模式提出的小單元核算原則，將阿米巴經(jīng)營模式的理念融入企業(yè)績效管理體系當(dāng)中，對(duì)其進(jìn)行本土優(yōu)化，這對(duì)于推動(dòng)企業(yè)升級(jí)、擺脫發(fā)展困境具有十分重要的作用。

［關(guān)鍵詞］阿米巴經(jīng)營模式；績效管理；體系優(yōu)化

0引言

近年來，隨著改革開放的不斷深入，我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，各類企業(yè)也隨著改革開放的步伐不斷發(fā)展壯大，H公司作為國內(nèi)三大電信運(yùn)營商之一的市分公司也經(jīng)歷了企業(yè)的快速擴(kuò)張發(fā)展，但是隨著市場的飽和同類型企業(yè)地區(qū)競爭的加劇，H公司近年來發(fā)展出現(xiàn)了停滯甚至虧損現(xiàn)象。阿米巴經(jīng)營模式是由日本有“經(jīng)營之圣”美譽(yù)的稻盛和夫先生提出的經(jīng)營管理模式，稻盛和夫先生憑借其獨(dú)特的管理經(jīng)營模式創(chuàng)造了京都陶瓷株式會(huì)社與第二電電兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)，并在晚年臨危受命出任日航CEO,用短短10個(gè)月的時(shí)間不僅將申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日本航空公司扭虧為盈并且創(chuàng)造了1500億日元的利潤。稻盛和夫的成功與其提出的阿米巴經(jīng)營模式密不可分，目前陷入經(jīng)營困境的中國企業(yè)也可結(jié)合自身實(shí)際情況，將阿米巴經(jīng)營模式本土化，對(duì)自身的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行重建優(yōu)化。

1公司概括

H公司籌建于2006年7月，在2007年1月正式掛牌成立，現(xiàn)有職工總數(shù)213人，下設(shè)云山、香店、大澤山等20個(gè)經(jīng)營部，H公司主要從事通信網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)及建設(shè)、有線寬帶與通信設(shè)施的安裝及維護(hù)、移動(dòng)終端設(shè)備的出租、出售等業(yè)務(wù)。公司自2007年正式成立以來，一直保持著較高的發(fā)展速度，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大，直到2016年公司發(fā)展出現(xiàn)問題，內(nèi)部績效管理體系老舊、無法對(duì)員工做出激勵(lì)、外部競爭加劇、競爭對(duì)手不斷搶奪公司老用戶推出新產(chǎn)品，導(dǎo)致近年來H公司發(fā)展停滯，出現(xiàn)連續(xù)虧損，亟待合理的方案解決此問題。

2H公司績效管理體系