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［摘要］阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是由稻盛和夫提出的一種經(jīng)營(yíng)管理模式，對(duì)于陷入發(fā)展困境的大體量企業(yè)來說具有十分重要的指導(dǎo)意義，但是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的引入并不是盲目的，如何將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式本土化十分關(guān)鍵。企業(yè)績(jī)效管理體系是一個(gè)企業(yè)健康發(fā)展的命脈，從自身實(shí)際情況出發(fā)，遵循阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提出的小單元核算原則，將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理念融入企業(yè)績(jī)效管理體系當(dāng)中，對(duì)其進(jìn)行本土優(yōu)化，這對(duì)于推動(dòng)企業(yè)升級(jí)、擺脫發(fā)展困境具有十分重要的作用。

［關(guān)鍵詞］阿米巴經(jīng)營(yíng)模式；績(jī)效管理；體系優(yōu)化

0引言

近年來，隨著改革開放的不斷深入，我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，各類企業(yè)也隨著改革開放的步伐不斷發(fā)展壯大，H公司作為國(guó)內(nèi)三大電信運(yùn)營(yíng)商之一的市分公司也經(jīng)歷了企業(yè)的快速擴(kuò)張發(fā)展，但是隨著市場(chǎng)的飽和同類型企業(yè)地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，H公司近年來發(fā)展出現(xiàn)了停滯甚至虧損現(xiàn)象。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是由日本有“經(jīng)營(yíng)之圣”美譽(yù)的稻盛和夫先生提出的經(jīng)營(yíng)管理模式，稻盛和夫先生憑借其獨(dú)特的管理經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造了京都陶瓷株式會(huì)社與第二電電兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，并在晚年臨危受命出任日航CEO,用短短10個(gè)月的時(shí)間不僅將申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日本航空公司扭虧為盈并且創(chuàng)造了1500億日元的利潤(rùn)。稻盛和夫的成功與其提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式密不可分，目前陷入經(jīng)營(yíng)困境的中國(guó)企業(yè)也可結(jié)合自身實(shí)際情況，將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式本土化，對(duì)自身的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行重建優(yōu)化。

1公司概括

H公司籌建于2006年7月，在2007年1月正式掛牌成立，現(xiàn)有職工總數(shù)213人，下設(shè)云山、香店、大澤山等20個(gè)經(jīng)營(yíng)部，H公司主要從事通信網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)及建設(shè)、有線寬帶與通信設(shè)施的安裝及維護(hù)、移動(dòng)終端設(shè)備的出租、出售等業(yè)務(wù)。公司自2007年正式成立以來，一直保持著較高的發(fā)展速度，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大，直到2016年公司發(fā)展出現(xiàn)問題，內(nèi)部績(jī)效管理體系老舊、無法對(duì)員工做出激勵(lì)、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷搶奪公司老用戶推出新產(chǎn)品，導(dǎo)致近年來H公司發(fā)展停滯，出現(xiàn)連續(xù)虧損，亟待合理的方案解決此問題。

2H公司績(jī)效管理體系

H公司的績(jī)效考核系統(tǒng)主要分為三個(gè)部分，分別是公司整體績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)部績(jī)效考核、員工績(jī)效考核，其中公司績(jī)效考核是上級(jí)對(duì)于市分公司總體業(yè)績(jī)的考核，考核十分全面，經(jīng)營(yíng)部考核是H公司對(duì)于其下屬的20個(gè)經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)的考量，員工的考核是對(duì)于各經(jīng)營(yíng)部銷售服務(wù)人員的考核，用于量化評(píng)價(jià)員工的工作情況，加以獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰改進(jìn)。

2．1H公司績(jī)效考核

H公司的績(jī)效考核是總公司對(duì)分公司的總體考核，是H公司各組成部分總體業(yè)績(jī)的體現(xiàn)，主要分為五個(gè)部分，分別是客戶份額、新增收入、存量降收、專項(xiàng)考核和基礎(chǔ)項(xiàng)目。其中客戶份額與基礎(chǔ)項(xiàng)目均占有28分的比重，新增收入占有23分的比重，由此可見H公司對(duì)于各項(xiàng)收入、占有率與客戶數(shù)量是十分看重的，具體考核框架如下。2．2經(jīng)營(yíng)部績(jī)效考核H公司對(duì)于下屬經(jīng)營(yíng)部的考核采用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核與目標(biāo)考核相結(jié)合的方式，對(duì)于方便量化的部分如新增用戶量、終端銷量等采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，對(duì)于不方便量化的如滿意度調(diào)查等采用目標(biāo)考核法，對(duì)于經(jīng)營(yíng)部的考核主要分為四部分，分別是市場(chǎng)新增、重點(diǎn)產(chǎn)品、基礎(chǔ)考核以及目標(biāo)考核，其中基礎(chǔ)考核包含收入、利潤(rùn)、客戶等，占45分，重點(diǎn)項(xiàng)目寬帶產(chǎn)品以及集團(tuán)客戶占20分，其他項(xiàng)目占35分，具體考核框架見表2。

2．3員工績(jī)效考核

對(duì)于經(jīng)營(yíng)部員工的考核同樣采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核與目標(biāo)考核相結(jié)合的方式，主要分為兩部分，分別是重點(diǎn)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)收入，其中運(yùn)營(yíng)收入分?jǐn)?shù)最高，占50分；重點(diǎn)產(chǎn)品占30分；目標(biāo)考核占20分，具體考核框架如表3。

2．4考核應(yīng)用與流程

H分公司總體的績(jī)效考核結(jié)果直接作用于H分公司的各級(jí)單位負(fù)責(zé)人，與其年終獎(jiǎng)金掛鉤，各經(jīng)營(yíng)部采用月度考核的方式，月度考核中員工所在經(jīng)營(yíng)部的績(jī)效考核成績(jī)，占員工考核成績(jī)的30％，其薪酬結(jié)算是當(dāng)月個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)的70％加上所在經(jīng)營(yíng)部績(jī)效考核成績(jī)的30％，若有員工當(dāng)月個(gè)人績(jī)效考核滿分，但是所在經(jīng)營(yíng)部表現(xiàn)不佳得分僅為60分，則員工最終得分僅為84分，在年末將員工每月的績(jī)效考核結(jié)果匯總，取其平均值來決定員工獎(jiǎng)金的多少，為激勵(lì)一線經(jīng)營(yíng)部員工，對(duì)于員工關(guān)鍵指標(biāo)的考核設(shè)有基礎(chǔ)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)（挑戰(zhàn)目標(biāo)＝基礎(chǔ)目標(biāo)＋10％），當(dāng)考核指標(biāo)低于其基礎(chǔ)指標(biāo)時(shí)不得分，當(dāng)各單位考核指標(biāo)在組內(nèi)的基礎(chǔ)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)之間時(shí)，得分＝分值×50％＋分值×50％×（分公司實(shí)際考核指標(biāo)－基礎(chǔ)指標(biāo)）／（挑戰(zhàn)指標(biāo)－基礎(chǔ)指標(biāo)）；當(dāng)各單位的實(shí)際考核指標(biāo)達(dá)到或超過挑戰(zhàn)指標(biāo)時(shí)得滿分。如有7個(gè)及以上單位得0分，則改為比高法考核。得分＝（本單位完成比例－全市完成比例最低值）／（全市完成比例最高值－全市完成比例最低值）×分值。總公司根據(jù)各分公司所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)情況、文化政策的不同，結(jié)合年末的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行匯總的同時(shí)積極采納各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工對(duì)實(shí)際情況的反饋與建議，分析本年考核的優(yōu)勢(shì)與存在的問題，在保證優(yōu)勢(shì)的同時(shí)對(duì)其缺點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而制定新一年的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與年度總目標(biāo)，在年中，也會(huì)根據(jù)當(dāng)年的實(shí)際情況，對(duì)其進(jìn)行年中調(diào)整，保證績(jī)效考核的真實(shí)性與有效性。各分公司在接收到總公司的考核標(biāo)準(zhǔn)后，結(jié)合考核標(biāo)準(zhǔn)制定各下屬經(jīng)營(yíng)部的各項(xiàng)指標(biāo)考核權(quán)重與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，在各經(jīng)營(yíng)部實(shí)行月度考核，為激勵(lì)各經(jīng)營(yíng)部人員的工作積極性，還會(huì)簽署軍令狀，在年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上，各經(jīng)營(yíng)部還會(huì)進(jìn)行季度調(diào)整，對(duì)每季度目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，保證績(jī)效考核的有效性，在每月底還會(huì)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總，及時(shí)對(duì)績(jī)效考核反饋出來的問題進(jìn)行改進(jìn)與調(diào)整。員工績(jī)效考核由H公司內(nèi)部制定，在年初確定考核重點(diǎn)指標(biāo)，并且采用關(guān)鍵指標(biāo)考核與目標(biāo)考核相結(jié)合的方式，由于各經(jīng)營(yíng)部實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況不同，可針對(duì)本經(jīng)營(yíng)部所在地區(qū)實(shí)際情況設(shè)置月度重點(diǎn)工作，員工每月績(jī)效考核直接關(guān)系到其當(dāng)月工資，最終年度獎(jiǎng)金是由每月考核結(jié)果的平均值來決定。

3績(jī)效管理體系存在的問題

3．1經(jīng)營(yíng)部績(jī)效目標(biāo)值設(shè)定不合理

H公司對(duì)于下屬各經(jīng)營(yíng)部績(jī)效成績(jī)的考核目標(biāo)值設(shè)定過于僵硬，H公司共有20個(gè)經(jīng)營(yíng)部，各經(jīng)營(yíng)部所處地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件、客戶需求等不盡相同，并且各經(jīng)營(yíng)部工作人員規(guī)模區(qū)別較大，最少僅為5人最多有20人左右。現(xiàn)有績(jī)效考核對(duì)于各項(xiàng)績(jī)效考核目標(biāo)值的設(shè)定沒有根據(jù)各經(jīng)營(yíng)部實(shí)際情況設(shè)定，明顯缺乏合理性，這會(huì)導(dǎo)致一些經(jīng)營(yíng)部員工共同努力工作卻得不到一個(gè)理想的績(jī)效考核成績(jī)，影響考核公平，使得各經(jīng)營(yíng)部員工對(duì)于工作失去積極性，進(jìn)而影響整個(gè)公司的發(fā)展。

3．2員工績(jī)效考核方式缺乏激勵(lì)性

H公司對(duì)于各個(gè)經(jīng)營(yíng)部員工的績(jī)效考核成績(jī)采用經(jīng)營(yíng)部考核成績(jī)的40％加上員工個(gè)人考核成績(jī)的60％組成，這樣的考核方式本意是想讓員工樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，但是經(jīng)過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工認(rèn)為這種考核方式嚴(yán)重削弱了他們的工作積極性，激化了員工內(nèi)部矛盾，在績(jī)效成績(jī)比較好的經(jīng)營(yíng)部，即使不怎么努力也能得到一個(gè)不錯(cuò)的考核成績(jī)，反之，在經(jīng)營(yíng)部考核成績(jī)并不好的優(yōu)秀員工卻不能拿到與之努力相匹配的考核結(jié)果，出現(xiàn)了少勞多得的怪相，嚴(yán)重破壞了公司風(fēng)氣并打消了員工工作積極性。

3．3經(jīng)營(yíng)部管理人員無實(shí)權(quán)

H公司下屬的20個(gè)經(jīng)營(yíng)部，是H公司的一線主力，其經(jīng)營(yíng)成果的好壞直接影響到H公司的年終考核結(jié)果，而各經(jīng)營(yíng)部的主要管理人員也就是各經(jīng)營(yíng)部的經(jīng)理卻沒有多少實(shí)權(quán)，經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理作為傳達(dá)上級(jí)戰(zhàn)略、踐行下級(jí)管理的關(guān)鍵樞紐，由于缺乏充分的授權(quán)只能疲于應(yīng)付各種瑣事，即使面對(duì)機(jī)遇也是在現(xiàn)有的框架之下進(jìn)行一些十分小的改動(dòng)或者報(bào)告上級(jí)等待漫長(zhǎng)的審批，并不能抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。

3．4績(jī)效考核缺少監(jiān)督與溝通反饋

如果想要確保一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行，那么對(duì)于績(jī)效考核流程的監(jiān)督與考核結(jié)果的溝通反饋是必不可少的。但是，通過與H公司工作人員溝通我們了解到，H公司很少關(guān)注公司一線員工對(duì)于績(jī)效管理系統(tǒng)的看法與建議，即使有一些溝通反饋問卷也是流于形式，各經(jīng)營(yíng)部管理人員對(duì)問卷結(jié)果也是疲于應(yīng)付，并不能展現(xiàn)員工的個(gè)人意志，讓員工切身參與到績(jī)效管理中來。在監(jiān)督方面，并沒有給員工提供有效的監(jiān)督舉報(bào)渠道，在一些經(jīng)營(yíng)部出現(xiàn)了徇私舞弊現(xiàn)象，員工有苦難言，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，進(jìn)而造成人才流失現(xiàn)象。

4摘要和關(guān)鍵詞

4．1改善公司內(nèi)部環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的正確性對(duì)一個(gè)企業(yè)的成敗有著決定性影響。H公司應(yīng)該借鑒稻盛和夫的哲學(xué)思想，將追求員工的物質(zhì)精神幸福放在首位，以人為本，在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之前在整個(gè)公司進(jìn)行自上而下的學(xué)習(xí)，經(jīng)營(yíng)者首先要了解并且認(rèn)同才能對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)與溝通，讓每個(gè)層級(jí)員工都能樹立經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，不斷地進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)員工工作積極性又可以培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的管理人才。

4．2劃分阿米巴組織

H公司在劃分阿米巴組織時(shí)要以自身實(shí)際情況為基礎(chǔ)，遵循阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提出的小單元核算原則，將全市20個(gè)經(jīng)營(yíng)部作為“阿米巴”組織，H公司作為其管理部門，負(fù)責(zé)阿米巴組織的搭建、管理，各經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理作為每個(gè)阿米巴的阿米巴長(zhǎng)，每個(gè)阿米巴都像是一個(gè)小型公司一樣，不斷細(xì)化分工進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，每個(gè)阿米巴長(zhǎng)也擁有著更多的權(quán)力，可以及時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)部戰(zhàn)略做出調(diào)整。

4．3實(shí)行內(nèi)部定價(jià)機(jī)制

H公司可以在劃分完阿米巴組織后，進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)，H公司作為阿米巴經(jīng)營(yíng)管理者將銷售產(chǎn)品定價(jià)賣給各經(jīng)營(yíng)部，各經(jīng)營(yíng)部再通過各自渠道將從H公司購(gòu)進(jìn)的貨品作為內(nèi)部采購(gòu)成本加價(jià)賣給消費(fèi)者，這樣不同的銷售環(huán)境不同的銷售計(jì)劃對(duì)于定價(jià)就會(huì)產(chǎn)生不同的影響，最終將銷售收入減去采購(gòu)成本與銷售費(fèi)用就是各阿米巴的結(jié)算收益。首先通過對(duì)H公司的內(nèi)部定價(jià)，可以清晰地看到各阿米巴在一定的考核區(qū)間內(nèi)的資金流入量與資金流出量，結(jié)合公司對(duì)于資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的戰(zhàn)略部署，可以對(duì)各阿米巴的資金占用量做出合理分配；其次，可以科學(xué)高效的考核各阿米巴的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況，銷售收入、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格差、各環(huán)節(jié)銷售費(fèi)用等都可以準(zhǔn)確核算，有利于管理者做出決策；最后，可以合理界定責(zé)任，收入、支出、利潤(rùn)等一目了然，加強(qiáng)各阿米巴之間的競(jìng)爭(zhēng)，使各阿米巴努力減少費(fèi)用增加利潤(rùn)，進(jìn)而提高員工工作積極性。

4．4在員工績(jī)效考核中加入單位時(shí)間核算

各經(jīng)營(yíng)部作為H公司的利潤(rùn)中心，應(yīng)該不斷強(qiáng)化員工的時(shí)間意識(shí)，提升員工的工作效率，單位時(shí)間核算就是將員工一天的工作總利潤(rùn)也就是附加值除以總勞動(dòng)時(shí)間得出的單位時(shí)間附加值，這樣可以把傳統(tǒng)的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)從“產(chǎn)出數(shù)量”變成“創(chuàng)造附加值”，真正實(shí)現(xiàn)了全員參與經(jīng)營(yíng)，通過單位時(shí)間核算，員工知道如何經(jīng)營(yíng)，也就愿意參與經(jīng)營(yíng)了。在加入單位時(shí)間核算的基礎(chǔ)上，各營(yíng)業(yè)部應(yīng)該保留原有的KPI考核指標(biāo)，但不再是用經(jīng)營(yíng)部績(jī)效來決定工資，而是通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核來確定各阿米巴獎(jiǎng)金池比例，以此來增強(qiáng)各阿米巴之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激發(fā)員工的工作熱情，并且將之前每月一次的考核，改成每周一次并且在每日早會(huì)上可以對(duì)員工前一日的工作成果做出展示，激勵(lì)員工的工作熱情。

4．5加強(qiáng)考核體系的監(jiān)督

不管多么優(yōu)秀的績(jī)效考核體系，只有保障其健康運(yùn)行才能得到想要的成果，H公司可以設(shè)立職工代表大會(huì)，由公司內(nèi)部員工投票產(chǎn)生負(fù)責(zé)人，對(duì)于H公司新提出的關(guān)于公司員工的考核流程、績(jī)效指標(biāo)等應(yīng)經(jīng)過職工代表大會(huì)多數(shù)人的同意，對(duì)于績(jī)效考核中存在的問題，員工也可通過職工代表大會(huì)提出建議。H公司總經(jīng)理也應(yīng)該設(shè)立一個(gè)可以與員工直接聯(lián)系的溝通渠道，以便于聽取員工的意見反饋，加強(qiáng)對(duì)管理層的監(jiān)督，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠平穩(wěn)運(yùn)行。

5結(jié)論

綜上所述，將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式引入到企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)當(dāng)中，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，可以細(xì)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與人員分工，激發(fā)企業(yè)員工工作積極性，但是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的引入并不是盲目的，否則就有可能出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與政策環(huán)境等，在充分了解認(rèn)同阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的經(jīng)營(yíng)理念后，才能更好地引入與應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

主要參考文獻(xiàn)

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作者：江松 單位：青島理工大學(xué) 商學(xué)院