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內(nèi)控制度建設(shè)工作方案范文1

內(nèi)部控制是指在公司一段時(shí)間內(nèi)的治理之下，采用業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、職責(zé)分離等方法實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)報(bào)告與經(jīng)營效率來實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)的掌控。內(nèi)部控制是由企業(yè)內(nèi)部根據(jù)自身的實(shí)際情況而建立起來的一系列制度，包括企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的流程和標(biāo)準(zhǔn)，還有企業(yè)在上述基礎(chǔ)上運(yùn)行的情況與結(jié)果。為了防止企業(yè)的運(yùn)行出現(xiàn)不規(guī)范、遇到風(fēng)險(xiǎn)無法及時(shí)規(guī)避的情況，就需要內(nèi)部審計(jì)部門通過檢查、監(jiān)督、評(píng)價(jià)等審計(jì)手段來了解運(yùn)行情況，從源頭查找出現(xiàn)問題的原因，并給出客觀合適的方案來解決問題。

當(dāng)前仍有許多企業(yè)不能正確理解內(nèi)部控制的重要性，認(rèn)為建設(shè)內(nèi)部控制制度是在浪費(fèi)企業(yè)的人力、物力，是在做無用功，殊不知在流程管理過程中若能夠高效科學(xué)地控制好定期檢查其運(yùn)行情況，那么控制活動(dòng)就能夠起到防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、減少損失、提高決策的正確率，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）企業(yè)高層不能正確認(rèn)識(shí)到內(nèi)控工作的重要性

當(dāng)前，部分企業(yè)高層不能夠正確對(duì)待內(nèi)部控制制度的建設(shè)，認(rèn)為內(nèi)部控制純粹是在浪費(fèi)人力和物力，不能正確認(rèn)識(shí)在當(dāng)前瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)中，外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)內(nèi)部的影響和沖擊力度是非常巨大的。傳統(tǒng)的公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)（由上至下擴(kuò)張式的管理模式，由企業(yè)整體目標(biāo)逐級(jí)分解成小目標(biāo)，以小目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)分配資源）已經(jīng)不再適用于當(dāng)前的電子企業(yè)，當(dāng)前電子企業(yè)的內(nèi)控層級(jí)明顯降低。企業(yè)高管應(yīng)當(dāng)及時(shí)改變企業(yè)老舊的內(nèi)部控制制度，改進(jìn)和完善新的內(nèi)控制度。

（二）內(nèi)部控制人員的素質(zhì)不高

過去企業(yè)當(dāng)中的內(nèi)部控制工作通常由內(nèi)部審計(jì)人員來完成，這就導(dǎo)致內(nèi)控工作明顯偏向財(cái)務(wù)方面，但是財(cái)務(wù)部分僅僅只是內(nèi)控工作中的一部分。要想建立完善的內(nèi)控制度，提高內(nèi)部控制人員的素質(zhì)是非常重要的一步。

（三）內(nèi)控工作數(shù)據(jù)結(jié)果不透明

企業(yè)的內(nèi)控工作當(dāng)中，存在一些“灰色現(xiàn)象”，部分內(nèi)控人員利用職務(wù)之便大開方便之門。這種行為對(duì)提高企業(yè)的內(nèi)控水平和建設(shè)完善企業(yè)的內(nèi)控制度百害而無一利，企業(yè)高管需要引起重視。

（四）部門之間信息溝通不流暢

當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部部門之間存在“事不關(guān)己高高掛起”的現(xiàn)象，有些部門的部分員工認(rèn)為內(nèi)部控制制度的建設(shè)與自己的工作績效無關(guān)，對(duì)內(nèi)控工作采取不配合的態(tài)度，使得內(nèi)控工作的開展舉步維艱。疏通部門與部門之間的信息溝通渠道對(duì)提高企業(yè)的內(nèi)部控制工作水平有著十分重要的作用。

三、建設(shè)完善的內(nèi)部控制制度和提高內(nèi)部控制水平的方法

（一）不能忽視制定內(nèi)控工作的重要性

在正式開始內(nèi)控工作之前，不能忘記要先制定內(nèi)控工作方案，通過安排即將要做的內(nèi)控活動(dòng)從而避免在實(shí)施過程中的疏忽。內(nèi)控人員制定好方案后，需要聽取企業(yè)的管理層對(duì)于內(nèi)控的工作要求和改進(jìn)意見。需要注意的是，內(nèi)部控制的工作不能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展方向相同。并且，在內(nèi)控工作中，除了要重視調(diào)查得到的數(shù)據(jù)結(jié)果的客觀公正性，不得造假之外，對(duì)于內(nèi)控工作的過程也要重視起?懟V揮脅槊鶻峁?的產(chǎn)生原因、源頭，才能夠做到對(duì)癥下藥，從而高效地解決問題，并為后人提供寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

（二）提高內(nèi)部控制人員的素質(zhì)

內(nèi)部控制的實(shí)施主要由內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)來完成。作為改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的關(guān)鍵部分，提高內(nèi)部控制人員的素質(zhì)可以有效幫助公司識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并防范風(fēng)險(xiǎn)。因此，改進(jìn)內(nèi)部控制制度，也相應(yīng)地對(duì)內(nèi)部控制人員的職業(yè)素養(yǎng)有了新的要求。有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)股東更希望內(nèi)部控制的關(guān)注點(diǎn)為流程管理、風(fēng)險(xiǎn)管理方面。但當(dāng)前企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門內(nèi)相關(guān)人員的專業(yè)背景皆為財(cái)務(wù)、審計(jì)等專業(yè)，因此他們對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)流程不夠了解，缺乏系統(tǒng)評(píng)價(jià)流程、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)的專業(yè)能力。因此，當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急就是提高內(nèi)部控制相關(guān)人員的素質(zhì)，促使其除了熟悉財(cái)務(wù)、審計(jì)工作以外，還能夠勝任企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

（三）做到獨(dú)立謹(jǐn)慎，確保內(nèi)控工作的公正性

為保證調(diào)查數(shù)據(jù)的公正性，就要求在制定內(nèi)部控制制度時(shí)必須明確內(nèi)控工作意見的上報(bào)渠道。對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行內(nèi)部工作時(shí)，不能只看其部門的“一面之詞”，要用數(shù)據(jù)說話，將內(nèi)部工作人員獲取的數(shù)據(jù)作為判定問題的依據(jù)，以穿行測試結(jié)果、控制文檔檢查、內(nèi)控工作抽樣得出的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來得到內(nèi)控工作報(bào)告。內(nèi)控工作過程中要明確其目的、直接調(diào)取與審計(jì)對(duì)象有關(guān)的數(shù)據(jù)文檔。

（四）重視內(nèi)部控制與其他相關(guān)部門之間的溝通

為了實(shí)現(xiàn)溝通的有效性，可以在與其他相關(guān)部門溝通之前就列好訪談提綱，可以保證溝通的質(zhì)量和防止在溝通中跑偏主題，明確溝通的思路。溝通過程中需要內(nèi)控人員做到主動(dòng)、高效地識(shí)別有用、客觀的信息，溝通的內(nèi)容可以為后續(xù)內(nèi)部控制工作識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、設(shè)計(jì)流程提供思路和方向。因此，在溝通中要做到溝通的人、溝通步驟、溝通方式并重。例如，溝通對(duì)象的選擇上，要把需要的信息、該部門的職責(zé)分工、崗位職責(zé)分工等細(xì)節(jié)都考慮到，從而選取適當(dāng)?shù)臏贤▽?duì)象。確定溝通步驟時(shí)，常用的溝通步驟有初步了解流程、深入了解各項(xiàng)控制細(xì)節(jié)，分析問題所在和問題出現(xiàn)的可能原因、整合與落實(shí)改進(jìn)方法，反饋業(yè)務(wù)。溝通技巧可以采用列好訪談提綱、隨手記錄信息、及時(shí)總結(jié)、實(shí)時(shí)反饋等。

（五）做到全程追蹤內(nèi)控結(jié)果，做到實(shí)時(shí)改正

內(nèi)控制度建設(shè)工作方案范文2

[摘 要] 為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，國家出臺(tái)了《內(nèi)部控制基本規(guī)范》。制造業(yè)上市公司在國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，所以規(guī)范制造業(yè)上市公司的內(nèi)控制度勢在必行。以xx集團(tuán)為例，從細(xì)節(jié)上剖析其內(nèi)控中存在的缺陷，希望對(duì)各大企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)有所幫助。

[關(guān)鍵詞] 內(nèi)部控制；制造業(yè)上市公司；集團(tuán)企業(yè)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 011

[中圖分類號(hào)] F239.45 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2017）07- 0025- 02

1 制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

1.1 投標(biāo)環(huán)節(jié)

公司在策劃對(duì)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有特殊要求的項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)客戶需求詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、書寫投標(biāo)文件，但中標(biāo)率低，分析其原因可能有：

（1）目前技術(shù)中心對(duì)現(xiàn)場需求情況了解不充分，導(dǎo)致部分項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)與客戶實(shí)際需求有差異，而市場開發(fā)部在書寫投標(biāo)文件時(shí)參考的是技術(shù)中心提供的設(shè)計(jì)方案，無法提供客戶可以接受的價(jià)格，導(dǎo)致部分投標(biāo)項(xiàng)目投而未中，中標(biāo)率下降；

（2）外部環(huán)境競爭激勵(lì)，銷售人員取得標(biāo)書后，對(duì)于同行競標(biāo)對(duì)手的情況不了解，后續(xù)跟蹤程序與招標(biāo)方工作不緊密；

（3）部門崗位員工經(jīng)驗(yàn)不足，無法在客戶詢價(jià)時(shí)，根據(jù)客戶要求及使用條件給出合理的報(bào)價(jià)。

1.2 銷售與收款環(huán)節(jié)

公司現(xiàn)行制度中對(duì)于銷售人員的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，70%根據(jù)銷售業(yè)績，30%根據(jù)資金回籠情況。這樣做導(dǎo)致銷售人員重視開發(fā)新客戶、新訂單，忽視跟進(jìn)銷售資金回籠情況，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周期長、資金周轉(zhuǎn)率低。此外，信息系統(tǒng)缺少定期的賬齡分析模塊，目前人工統(tǒng)計(jì)總計(jì)，沒有針對(duì)賬齡較長制定合理的催收計(jì)劃。

1.3 存貨管理環(huán)節(jié)

公司對(duì)內(nèi)供貨的部門，生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有辦理出入庫登記，不能很好的統(tǒng)計(jì)本部門產(chǎn)品的情況，會(huì)導(dǎo)致在產(chǎn)品出現(xiàn)已發(fā)貨未結(jié)算的現(xiàn)象，期末盤點(diǎn)時(shí)，可能出現(xiàn)賬實(shí)不符的現(xiàn)象。編制的年末盤點(diǎn)表中，產(chǎn)品的計(jì)量單位不統(tǒng)一，導(dǎo)致出現(xiàn)賬實(shí)不符的現(xiàn)象。

1.4 投資并購環(huán)節(jié)

集團(tuán)公司現(xiàn)有多個(gè)對(duì)外投資并購項(xiàng)目，且有投資項(xiàng)目正在實(shí)施進(jìn)行中，金額和性質(zhì)都非常重大，但集團(tuán)公司并未未明確投資并購業(yè)務(wù)的歸口負(fù)責(zé)部門，亦未對(duì)相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行明確。集團(tuán)公司缺少并購后的并購整合程序，未制定對(duì)被并單位進(jìn)行資產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)、人力資源、管理體系、文化等資源等要素進(jìn)行整合的方案和計(jì)劃。

1.5 信息系y

公司信息系統(tǒng)管理密碼更換管理不到位，沒有設(shè)置密碼設(shè)立要求。從系統(tǒng)使用至今，未發(fā)現(xiàn)公司系統(tǒng)定期更換系統(tǒng)密碼，無系統(tǒng)使用者更換密碼登記表，系統(tǒng)使用者密碼設(shè)立簡單，且存在無密碼登錄現(xiàn)象。此外，公司目前數(shù)據(jù)備份采用異地在線備份系統(tǒng)，每天定時(shí)對(duì)現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)備份；但卻未制定應(yīng)用系統(tǒng)的備份恢復(fù)策略，沒有定期進(jìn)行備份恢復(fù)測試。

2 規(guī)范制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制的建議

2.1 投標(biāo)環(huán)節(jié)

建議技術(shù)部門派出技術(shù)人員到重點(diǎn)客戶、客源處進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，與銷售人員配合，共同了解客戶需求；開發(fā)部應(yīng)根據(jù)了解后得到的客戶實(shí)際需求制定投標(biāo)文件，貼合客戶需要，提高中標(biāo)率。增加員工專項(xiàng)技能培訓(xùn)，完善對(duì)營銷中心各崗位的績效考核辦法，來激勵(lì)調(diào)動(dòng)投標(biāo)人員的積極性。例如，對(duì)于完成中標(biāo)額500萬以上的相關(guān)人員進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。建議技術(shù)人員了解電纜使用環(huán)境的實(shí)際需求在編制技術(shù)投標(biāo)方案。

2.2 銷售與收款環(huán)節(jié)

完善在外貨款管理中心的績效考核辦法，在設(shè)置資金回款業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)考慮管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，全面合理地評(píng)價(jià)該部門人員工作成果；完善公司ERP系統(tǒng)，加快開發(fā)賬齡分析模塊和貨款回籠模塊的進(jìn)程，結(jié)合客戶信用授權(quán)管理系統(tǒng)，對(duì)于存在貨款超期難以收回的客戶，由系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出警示，并由合同管理部對(duì)客戶重新進(jìn)行信用評(píng)級(jí)，及時(shí)調(diào)整客戶信用等級(jí)，情節(jié)嚴(yán)重者，應(yīng)停止與其繼續(xù)簽訂新的銷售合同。

2.3 存貨管理環(huán)節(jié)

完善《財(cái)產(chǎn)清查制度》，對(duì)存貨的盤點(diǎn)程序進(jìn)行規(guī)范：半成品的計(jì)量要統(tǒng)一其計(jì)量單位，以便于盤點(diǎn)時(shí)賬實(shí)相符。制定半成品的收發(fā)制度，及時(shí)的辦理入庫，記錄半成品的情況，月末要及時(shí)的進(jìn)行盤點(diǎn)，針對(duì)盤點(diǎn)出現(xiàn)的差異，要及時(shí)的查明差異出現(xiàn)的原因。

2.4 投資并購環(huán)節(jié)

集團(tuán)公司應(yīng)定期對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析報(bào)告，其中包括經(jīng)濟(jì)形勢分析，投資完成情況分析、投資計(jì)劃執(zhí)行中遇到的困難與應(yīng)對(duì)措施等。在分析報(bào)告中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注投資計(jì)劃執(zhí)行情況是否與年度計(jì)劃目標(biāo)相符，是否有重大偏離實(shí)施計(jì)劃的情況等。由專人負(fù)責(zé)計(jì)劃實(shí)施，對(duì)被并單位進(jìn)行資產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)、人力資源、管理體系、文化等資源等要素的整合，確保被并購企業(yè)按照并購目標(biāo)和戰(zhàn)略組織運(yùn)營。成立并購整合小組，編制整合工作方案，包括整合目標(biāo)、整合計(jì)劃、各項(xiàng)任務(wù)的優(yōu)先級(jí)和時(shí)間表，整合工作方案經(jīng)過單位主管領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行。

2.5 信息系統(tǒng)

建議公司對(duì)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用系統(tǒng)層面的密碼設(shè)置要求進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，以確保企業(yè)的信息系統(tǒng)安全。規(guī)定計(jì)算機(jī)系統(tǒng)使用者更應(yīng)定期（每季度）更改密碼并使用復(fù)雜密碼，信息管理部定期（每季度）發(fā)通知提醒用戶部門用戶密碼安全設(shè)置。明確備份數(shù)據(jù)的保管責(zé)任人，根據(jù)業(yè)務(wù)頻率和數(shù)據(jù)重要性程度，定期做好增量備份，信息部門應(yīng)制定應(yīng)用系統(tǒng)的備份恢復(fù)策略，定期進(jìn)行備份恢復(fù)測試，確保備份系統(tǒng)在需要時(shí)能夠正常恢復(fù)數(shù)據(jù)以及應(yīng)用系統(tǒng)功能。

3 結(jié) 語

制造業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有及其重要的地位，是中國經(jīng)濟(jì)增長的支柱產(chǎn)業(yè)。制造業(yè)上市公司應(yīng)規(guī)范自身內(nèi)控制度，以自我為標(biāo)桿，帶動(dòng)更多的企業(yè)完善內(nèi)控制度，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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內(nèi)控制度建設(shè)工作方案范文3

關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部控制；難點(diǎn)；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）01-0-01

企業(yè)內(nèi)部控制就是指企業(yè)內(nèi)部為了保證各項(xiàng)發(fā)展活動(dòng)的有效運(yùn)行，為了保護(hù)資產(chǎn)的完整和安全，防止錯(cuò)誤和弊端的出現(xiàn)，保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的完整性和真實(shí)性而制定并且實(shí)施的一種政策程序。經(jīng)過企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐已經(jīng)證明，企業(yè)的內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說是很重要的，因此，企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)一定要根據(jù)社會(huì)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行不斷的完善。

一、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的難點(diǎn)

（一）內(nèi)控體系建設(shè)缺少規(guī)范性和長遠(yuǎn)性。很多企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時(shí)，并沒有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)控的真正作用，所以，在建立時(shí)導(dǎo)致了內(nèi)部控制體系缺乏長遠(yuǎn)性，沒有樹立長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，在制度建設(shè)、人員配置上都存在著應(yīng)付了事的心態(tài)，沒有從自身發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)。在制度執(zhí)行上力度不足，崗位設(shè)置也缺乏合理性，導(dǎo)致會(huì)計(jì)工作混亂，職能不清，監(jiān)督職能無法正常發(fā)揮，內(nèi)部審計(jì)缺乏力度性，事前、事中、事后的審核和復(fù)核都缺乏應(yīng)有的實(shí)效性。

（二）法人治理結(jié)構(gòu)有待完善。實(shí)施企業(yè)內(nèi)控需要穩(wěn)定的內(nèi)控環(huán)境，而企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)則是內(nèi)部環(huán)境的中心，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善與否，直接關(guān)系到了企業(yè)內(nèi)部控制體系建立和有效執(zhí)行。在企業(yè)改制之后，很多國有企業(yè)已經(jīng)建立了形式上的法人治理結(jié)構(gòu)，但由于受到原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的不良影響，很多企業(yè)尚存在著權(quán)責(zé)不清、高度集權(quán)等不良現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)投資主體缺位，實(shí)際企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了管理層，導(dǎo)致管理者和經(jīng)營者錯(cuò)位現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不清。建立規(guī)范化的內(nèi)部控制體系是需要對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面了解和控制，但很多企業(yè)在實(shí)際建立過程中，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制認(rèn)識(shí)不夠。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面控制并不是要全面消除企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的正常發(fā)展必然會(huì)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，若把風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍之內(nèi)，不會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足對(duì)風(fēng)險(xiǎn)類型判斷以及風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的后果判斷失去準(zhǔn)確度，風(fēng)險(xiǎn)解除效率也會(huì)下降。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略主要包括風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)承受等。企業(yè)通過對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性兩種方式進(jìn)行分析和評(píng)估，最終根據(jù)成本效益的原則而選擇應(yīng)對(duì)策略。

二、做好企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的對(duì)策

（一）完善制度，長遠(yuǎn)規(guī)劃。要建立完善的企業(yè)內(nèi)部控制體系，就要為執(zhí)行者提供實(shí)施行為的制度依據(jù)，所以在進(jìn)行體系建設(shè)之前，就要將體系建設(shè)明確化、制度化。要從企業(yè)不同部門全面進(jìn)行，比如說，從人力、物力、財(cái)力以及信息等方面全面著手，找到其中的關(guān)鍵點(diǎn)以及業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面控制，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制。同時(shí)，要細(xì)化內(nèi)部控制工作，明確細(xì)則。企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部控制的基本框架以及要素制定出工作的基本細(xì)節(jié)，進(jìn)行任務(wù)分解，使得體系建立工作得以真正落實(shí)。在制度中要將內(nèi)部控制體系的長遠(yuǎn)規(guī)劃納入其中，讓員工切實(shí)認(rèn)識(shí)到內(nèi)控體系未來的發(fā)展方向以及可能實(shí)現(xiàn)的效果，提高內(nèi)控體系建設(shè)的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)全員建設(shè)。

（二）健全機(jī)構(gòu)，規(guī)范法人治理。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中規(guī)定，企業(yè)的主要負(fù)責(zé)者要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的重視，積極進(jìn)行組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的工作組織，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行工作方案的制定，同時(shí)還要全面優(yōu)化企業(yè)管理流程和企業(yè)的內(nèi)控制度。如果企業(yè)的條件比較好還可以相應(yīng)的成立內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，這樣就可以實(shí)現(xiàn)全面、全職的對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中的各種活動(dòng)進(jìn)行控制。同時(shí)，企業(yè)還要積極的規(guī)范自身的法人治理結(jié)構(gòu)，要明確各個(gè)部門的職責(zé)，要讓企業(yè)的不同部門都能夠各司其職，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)運(yùn)行，也便于內(nèi)控機(jī)構(gòu)在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候能夠及時(shí)有效的與各個(gè)部門進(jìn)行溝通，了解情況，商量對(duì)策。完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的職工參與到企業(yè)的管理和監(jiān)督中，加大了企業(yè)的監(jiān)督力度，這樣就能夠彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度不足的問題，為企業(yè)的內(nèi)控提供有效的監(jiān)督。

（三）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)。正因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都存在著風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此，為了提高內(nèi)部控制體系建立的規(guī)范性，必須強(qiáng)化企業(yè)員工整體風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力，從各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。首先，企業(yè)要積極組織系統(tǒng)化培訓(xùn)。要對(duì)全體員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力培訓(xùn)，通過相關(guān)課程的講述以及員工在工作過程中的實(shí)踐鍛煉，逐步提高自身的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理能力，不斷發(fā)現(xiàn)隱藏在企業(yè)發(fā)展活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，辨別風(fēng)險(xiǎn)類型，預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)帶來的影響，對(duì)于能夠影響企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)采取消除措施。其次，組織相關(guān)座談會(huì)和觀摩。企業(yè)在建立內(nèi)控規(guī)范體系時(shí)要積極借鑒其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)相關(guān)人員到本企業(yè)做講座或組織本單位領(lǐng)導(dǎo)者到成功企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控體系體驗(yàn)，進(jìn)而了解內(nèi)控建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，了解風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)在內(nèi)控體系建設(shè)中的重要意義，進(jìn)而重視對(duì)員工風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力的提高。

三、結(jié)束語

目前，我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)正在不斷的發(fā)展著，所以，企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)還是需要一個(gè)比較長的探索過程，本文只是從幾個(gè)簡單常見的難點(diǎn)進(jìn)行了闡述，企業(yè)在實(shí)際的操作過程中可能還會(huì)出現(xiàn)很多特殊的難題，所以各個(gè)企業(yè)還是要積極的對(duì)該方面內(nèi)容進(jìn)行研究，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況來財(cái)務(wù)對(duì)策進(jìn)行完善。

參考文獻(xiàn)：

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[2]錢學(xué)明.對(duì)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系的一些想法[J].新會(huì)計(jì)，2010（08）.

內(nèi)控制度建設(shè)工作方案范文4

實(shí)踐表明，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和市場環(huán)境以及對(duì)未來的預(yù)測制定詳細(xì)的經(jīng)營方案，并且把相關(guān)的方案落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中。這就要求企業(yè)必須采取一系列行動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部控制體系就應(yīng)運(yùn)而生了。企業(yè)內(nèi)部控制體系簡稱內(nèi)控體系，其主要的目的是為了找到那些偏離計(jì)劃的地方，并通過針對(duì)性的方法進(jìn)行解決，以確保相應(yīng)的計(jì)劃能順利完成。但內(nèi)控體系的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，要從各個(gè)方面詳細(xì)思考分析，才能發(fā)揮出內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)有的作用和價(jià)值，但我國內(nèi)控體系建設(shè)起步比較晚，目前還處于發(fā)展的初級(jí)階段，很多管理模式和運(yùn)行方法仍然不夠成熟。本文將結(jié)合具體實(shí)際，就企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的相關(guān)問題進(jìn)行分析。

一、我國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的理論基礎(chǔ)

我國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，主要是依據(jù)COSO委員會(huì)制定的《內(nèi)部控制管理框架》和《全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架》。但是從目前我國多數(shù)企業(yè)的具體應(yīng)用情況和一些前沿的研究成果來看，我國企業(yè)對(duì)內(nèi)控體系在各自的領(lǐng)域都進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。我國內(nèi)控體系建設(shè)的起步比較晚，財(cái)務(wù)部門在制定《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中很多內(nèi)容都借鑒落實(shí)了COSO委員會(huì)制定的《內(nèi)部控制管理框架》，很大程度上擴(kuò)大了內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理的邊界，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上有所擴(kuò)展。雖然《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》在制定過程中借鑒了COSO報(bào)告的五要素框架，但是根據(jù)我國具體的情況增加了三要素，通過風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，把企業(yè)在發(fā)展運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)管理融入業(yè)務(wù)流程中，使得我國的風(fēng)險(xiǎn)管理更加完善。

與COSO 相比，《企業(yè)基本內(nèi)部控制規(guī)范》借鑒了COSO報(bào)告的目標(biāo)，但增加了資產(chǎn)安全目標(biāo)，這是我國內(nèi)部控制規(guī)范對(duì)COSO報(bào)告的補(bǔ)充。第一，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》在制定過程中借鑒了COSO報(bào)告的五要素框架，但同時(shí)進(jìn)行了充實(shí)和豐富，在內(nèi)容上體現(xiàn)了新COSO報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理的八要素框架的實(shí)質(zhì)，即內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理日益融合、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向成為內(nèi)部控制未來發(fā)展方向的趨勢。通過風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，企業(yè)在發(fā)展運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)管理融入到業(yè)務(wù)流程中之后，使得我國建立的風(fēng)險(xiǎn)管理更加完善；第二，COSO報(bào)告中，內(nèi)部控制的責(zé)任主體主要是管理層，而我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》卻強(qiáng)調(diào)了董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的重要責(zé)任，而且更加明確地規(guī)定各責(zé)任主體對(duì)內(nèi)部控制的責(zé)任，使治理層和管理層的責(zé)任分工更加明確。

二、企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

加強(qiáng)公司內(nèi)部控制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。核電工程公司經(jīng)過近幾年的發(fā)展，公司資金、人員、資產(chǎn)等都發(fā)展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營管理水平和人力資源的配備等方面必須適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的要求。因此，加強(qiáng)公司管理，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過渡，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。

加強(qiáng)公司內(nèi)部控制是提升管理效率的必然要求。為了提升管理效率，有效保證公司經(jīng)營效益和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，公司必須建立內(nèi)部控制體系，通過對(duì)貫穿經(jīng)營活動(dòng)全過程的自行檢查、自行制約和內(nèi)部自我調(diào)節(jié)，有效規(guī)避公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤。健全的內(nèi)部控制體系不僅是公司內(nèi)部相互制衡、相互監(jiān)督的治理機(jī)制問題，更是在激烈的競爭環(huán)境中，公司得以生存及避免內(nèi)部運(yùn)行失控和潛在管理效率損失的必然要求。

通過內(nèi)部控制體系建設(shè)，形成合理有效的經(jīng)營決策機(jī)制，形成標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司全業(yè)務(wù)流程都有章可循，明確公司層面控制、業(yè)務(wù)層面控制中每項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理責(zé)任，將管理責(zé)任落實(shí)到管理節(jié)點(diǎn)和管理崗位，規(guī)范各級(jí)管理人員的行為；通過授權(quán)體系、監(jiān)督評(píng)價(jià)體系和考核體系的建設(shè)和完善，實(shí)現(xiàn)有章必行，切實(shí)改善企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，提高經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果，提升集團(tuán)管控能力。

內(nèi)部控制建設(shè)的根本目標(biāo)是立足于公司的管理提升，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范、固本強(qiáng)基、提升效率，促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，在此基礎(chǔ)上兼顧滿足國資委、財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等機(jī)構(gòu)對(duì)中央企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)管要求，滿足集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的重點(diǎn)工作任務(wù)要求。

三、企業(yè)如何建設(shè)科學(xué)有效的內(nèi)控體系

由于各企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理水平、發(fā)展水平不相同，對(duì)那些偏離計(jì)劃的要找到根本原因，并通過針對(duì)性的措施進(jìn)行解決，以確保相應(yīng)的計(jì)劃能順利完成，但內(nèi)控體系的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，要從各個(gè)方面詳細(xì)分析，才能發(fā)揮出內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)有的作用和價(jià)值。

1. 企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的原則

企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)要遵循以下原則：第一，前瞻性原則。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程快速發(fā)展，企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，就要求企業(yè)的管理者必須用發(fā)展的眼光來看待企業(yè)發(fā)展運(yùn)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)以及在內(nèi)控體系建設(shè)中存在的問題，并制定出科學(xué)合理的控制對(duì)策；第二，實(shí)用性原則。企業(yè)建設(shè)內(nèi)控體系的主要目的是提高企業(yè)的管理水平，并保證企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路，這就要求企業(yè)從現(xiàn)實(shí)情況入手，從實(shí)際出發(fā)，把內(nèi)控體系建設(shè)的重要性和管理理念落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)上；第三，上下統(tǒng)一性原則。在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，必須嚴(yán)格按照內(nèi)控整體框架進(jìn)行，并把內(nèi)控體系建設(shè)、檢查和改進(jìn)落實(shí)到具體的部門和員工身上。同時(shí)要求企業(yè)的二級(jí)管理單位在企業(yè)內(nèi)控框架下制定本單位的內(nèi)控體系，并堅(jiān)持上下統(tǒng)一的原則，促使企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)和管理工作能順利進(jìn)行；第四，逐步推進(jìn)原則。對(duì)于業(yè)務(wù)流程眾多、下屬單位也比較多的企業(yè)，在管理上難免會(huì)出現(xiàn)參差不齊的現(xiàn)象，內(nèi)控體系的建設(shè)在實(shí)際開展中有一定的難度，所以在內(nèi)控體系建設(shè)的初期，要立足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，先進(jìn)行試點(diǎn)建設(shè)，待技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)成熟以后，再大范圍推廣，從而實(shí)現(xiàn)全公司、全環(huán)節(jié)的內(nèi)控體系建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展[1]。

2. 企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的思路

在開展內(nèi)控體系建設(shè)工作的過程中，企業(yè)可采取“統(tǒng)一策劃、全面覆蓋、分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)”的實(shí)施工作思路。

（1）統(tǒng)一策劃是指企業(yè)在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，應(yīng)確保建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，如設(shè)置分公司的企業(yè)，應(yīng)使總部與分公司內(nèi)部控制體系相融合；對(duì)集團(tuán)類企業(yè)，應(yīng)在集團(tuán)范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系。實(shí)際工作中應(yīng)參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)情況，在工作中以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，以關(guān)鍵控制活動(dòng)為重點(diǎn)，以業(yè)務(wù)流程梳理為基礎(chǔ)，以提高效率和效果為目標(biāo)，統(tǒng)一策劃企業(yè)內(nèi)部控制的工作方案、工作計(jì)劃、工作標(biāo)準(zhǔn)，確保內(nèi)控體系建設(shè)的工作質(zhì)量。

（2）全面覆蓋是指內(nèi)控體系建設(shè)工作實(shí)施范圍應(yīng)覆蓋企業(yè)各職能部門、各個(gè)分公司，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系全組織、全業(yè)務(wù)、全過程的覆蓋。

（3）分步實(shí)施是指內(nèi)控體系建設(shè)工作應(yīng)按照啟動(dòng)部署，搭建內(nèi)控體系框架、確定業(yè)務(wù)流程框架、流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、運(yùn)行測試等步驟分階段實(shí)施。開展內(nèi)控體系建設(shè)工作應(yīng)先建立內(nèi)控工作組織，在充分了解企業(yè)現(xiàn)狀與進(jìn)行摸底調(diào)研的基礎(chǔ)上，搭建公司內(nèi)控體系框架，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理工作，并梳理完善公司規(guī)章制度，健全內(nèi)控體系。內(nèi)控體系?運(yùn)行經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)行后，要對(duì)內(nèi)控運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一內(nèi)容、統(tǒng)一要求的過程管理。

（4）持續(xù)改進(jìn)是指在形成內(nèi)控體系（形成內(nèi)部控制手冊(cè)、內(nèi)控文件、評(píng)價(jià)手冊(cè)）后，定期開展內(nèi)控體系評(píng)價(jià)，對(duì)內(nèi)控設(shè)計(jì)與執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)、出具評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)需要完善的地方持續(xù)進(jìn)行修訂完善，確保對(duì)內(nèi)控體系形成閉環(huán)管理，持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化完善。

3. 企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的主要步驟

第一，成立內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)，由公司內(nèi)控主管部門與公司內(nèi)各業(yè)務(wù)部門共同組建聯(lián)合項(xiàng)目組開展內(nèi)控體系建設(shè)工作，建立完善的項(xiàng)目溝通匯報(bào)機(jī)制；確定詳細(xì)的工作實(shí)施方案；同時(shí)收集整理公司組織框架體系、經(jīng)營情況等基礎(chǔ)信息，了解公司內(nèi)控基礎(chǔ)；召開啟動(dòng)會(huì)，安排全公司內(nèi)控建設(shè)工作，并對(duì)公司管理層及項(xiàng)目組成員進(jìn)行培訓(xùn)。

第二，搭建內(nèi)控體系框架，按照COSO框架評(píng)估控制環(huán)境組成要素的有效性，對(duì)公司控制環(huán)境不合理的地方提出改進(jìn)建議。

第三，確定公司業(yè)務(wù)流程框架，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，辨識(shí)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行控制措施設(shè)計(jì)。根據(jù)公司組織架構(gòu)圖、部門職責(zé)、崗位描述、規(guī)章制度等，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制的基本規(guī)范和應(yīng)用要求、公司各業(yè)務(wù)重要性水平等，搭建公司業(yè)務(wù)流程框架。通過對(duì)公司制度資料進(jìn)行審閱與分析、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)研、穿行測試等多種方法進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理；同時(shí)辨識(shí)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化、固化，確定業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并制定相應(yīng)的控制措施。

第四，進(jìn)行信息系統(tǒng)溝通與評(píng)估，了解并評(píng)估信息系統(tǒng)溝通機(jī)制。具體包括信息系統(tǒng)總體控制與信息系統(tǒng)應(yīng)用控制，建立公司信息系統(tǒng)控制實(shí)施辦法。

第五，制定內(nèi)控體系建設(shè)管理制度，制定各項(xiàng)內(nèi)控制度如內(nèi)部控制評(píng)價(jià)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理制度，同時(shí)明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)參與者的工作分工情況和執(zhí)行權(quán)限[2]。

4. 企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的注意事項(xiàng)

為確保企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)能順利進(jìn)行，必須注意以下幾點(diǎn)：

第一，企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)能否成功的關(guān)鍵是控制環(huán)境的優(yōu)劣，內(nèi)部控制一般由內(nèi)控管理部門或企業(yè)經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)，管理層應(yīng)充分重視企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，上下協(xié)同，才能發(fā)揮出內(nèi)控體系真正的價(jià)值和作用。

第二，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)經(jīng)營情況，建立適用于本企業(yè)的內(nèi)控體系。內(nèi)控體系建設(shè)不應(yīng)照搬企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及其他企業(yè)的內(nèi)部控制規(guī)范，應(yīng)注意結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)等具體情況確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控重點(diǎn)，真正建立一套能促進(jìn)本企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部控制體系。以中國核電工程公司內(nèi)控體系建設(shè)為例，在開展內(nèi)控體系建設(shè)的方法上，可以按照一般企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的方法、步驟開展內(nèi)控體系建設(shè)。在內(nèi)控體系建設(shè)工作內(nèi)容上，在遵循《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與配套指引的前提下，必須結(jié)合核電工程企業(yè)自身的特點(diǎn)，有重點(diǎn)、有步驟地開展內(nèi)控體系建設(shè)。如核電工程企業(yè)的設(shè)備采購管理，從我國的大型核電項(xiàng)目建設(shè)中汲取的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)來看，核電設(shè)備的影響是控制項(xiàng)目進(jìn)程的重要因素。在總承包模式下，核電設(shè)備由總承包方提供工程設(shè)計(jì)技術(shù)支持、設(shè)備采購清單和監(jiān)造管理技術(shù)， 存在接口控制風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備監(jiān)造風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備交付風(fēng)險(xiǎn)等，針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，核電工程企業(yè)必須制定相應(yīng)的管理控制措施。

第三，開展企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)。針對(duì)重要業(yè)務(wù)與事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域與環(huán)節(jié)應(yīng)采取更加嚴(yán)格的控制措施；對(duì)于重要的控制項(xiàng)目，控制程序應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)密。反之，則可以適當(dāng)簡化。一般來說，財(cái)務(wù)預(yù)算、資金結(jié)算、項(xiàng)目投資、物資采購和產(chǎn)品銷售等都是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，是企業(yè)避免和化解可能風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)控制能力，保證重要業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)，達(dá)到體系可靠、風(fēng)險(xiǎn)可靠的目標(biāo)；在控制執(zhí)行的同時(shí)必須留下可供查實(shí)的實(shí)施證據(jù)，使規(guī)章制度執(zhí)行具有可查性。

第四，對(duì)擬聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)開展內(nèi)控體系建設(shè)的公司，不應(yīng)完全依賴內(nèi)控咨詢機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目實(shí)施中本公司業(yè)務(wù)人員應(yīng)同時(shí)參與對(duì)流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作的開展，確保本公司人員掌握內(nèi)控體系建設(shè)的方法，以便后期持續(xù)開展內(nèi)控體系的更新與維護(hù)工作。

四、關(guān)于持續(xù)開展內(nèi)控體系建設(shè)的思考

1. 提升企業(yè)對(duì)內(nèi)控體系的認(rèn)識(shí)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，內(nèi)控體系起到的作用越來越重要，將企業(yè)不同部門結(jié)合在一起，充分發(fā)揮企業(yè)的整體作用，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在發(fā)展運(yùn)行過程中一定要改善傳統(tǒng)的思想觀念，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控體系的認(rèn)知，尤其是企業(yè)管理層要充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控體系建設(shè)的重要性，實(shí)際工作中要以身作則，帶動(dòng)全員參與到內(nèi)控過程中，以保證內(nèi)控體系建設(shè)順利進(jìn)行[3]。

2. 緊密結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，先試點(diǎn)，后推廣

有些企業(yè)的管理層比較多，下屬單位的職能比較多，而內(nèi)控體系屬于一種全新的工作，考慮到初期建設(shè)和落實(shí)有很大難度，可以先選擇一小部分進(jìn)行試點(diǎn)，從企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)和組織的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，在總原則框架下制定內(nèi)控體系建設(shè)的運(yùn)行方案和程序，建立與企業(yè)發(fā)展同步的內(nèi)控體系。一段時(shí)間以后驗(yàn)收其建設(shè)成果，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，如果驗(yàn)收效果良好，就可以在全企業(yè)進(jìn)行推廣，為后期落實(shí)內(nèi)控控制風(fēng)險(xiǎn)管理奠定良好基礎(chǔ)[4]。

3. 把內(nèi)控體系建設(shè)任?漳扇爰ㄐЭ己酥?

在企業(yè)內(nèi)，應(yīng)建立以定量考核為基礎(chǔ)的績效考核體系和以定性考核為基礎(chǔ)的管理考核體系。當(dāng)完成內(nèi)控體系建設(shè)后，把內(nèi)部控制管理工作納入到管理考核體系之中，并制定系統(tǒng)科學(xué)的考核細(xì)則。考核的主要內(nèi)容是檢查是否建立內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)，是否建立內(nèi)控措施，內(nèi)控措施是否執(zhí)行到位。定期考核能很大程度上增強(qiáng)員工遵守內(nèi)控體系的自覺性，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)也能及時(shí)掌握和了解目前企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)取得的成績和存在的問題，從而制定下一步的工作計(jì)劃，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用和價(jià)值。

4. 多方位監(jiān)督，不斷促進(jìn)管理升級(jí)

要想保證企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)長期有效運(yùn)行，必須對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的過程進(jìn)行全方位、全過程的監(jiān)督。僅僅憑借內(nèi)控管理部門自身，無法滿足內(nèi)控體系建設(shè)的具體需求，必須要求審計(jì)部門、企業(yè)管理部門等多個(gè)部門協(xié)調(diào)發(fā)展、合理分工，從而形成系統(tǒng)有效的監(jiān)督系統(tǒng)，從多個(gè)角度進(jìn)行監(jiān)督，確保內(nèi)控體系建設(shè)的有效性，并且能及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系在建設(shè)過程中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并制定科學(xué)合理的改進(jìn)措施。

內(nèi)控制度建設(shè)工作方案范文5

關(guān)鍵詞:上市公司 內(nèi)部控制評(píng)價(jià) 思考

為了促進(jìn)企業(yè)建立、實(shí)施和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制活動(dòng)，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)在近幾年陸續(xù)頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，并明確指出，從2012年1月1日起在我國兩大證券交易所主板上市的企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)并出具審計(jì)報(bào)告。

一、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)概述

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施進(jìn)行調(diào)查、分析和評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)問題，并進(jìn)而完善優(yōu)化的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，它能夠促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施和持續(xù)改進(jìn)。按照《指引》的要求，企業(yè)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)和出具評(píng)價(jià)報(bào)告。所謂內(nèi)部控制有效性是指企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制對(duì)實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)提供合理保證的程度，它包含兩個(gè)方面的含義：一是內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的合理性，設(shè)計(jì)程序越合理，控制中的漏洞越少，控制效果越好；二是內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性，內(nèi)控執(zhí)行得越好，內(nèi)部控制的有效性越高。只有這樣，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的程度就越高。

(一)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的作用

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的作用體現(xiàn)在：第一，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)有助于完善上市公司的內(nèi)部控制制度。通過對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)，就能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中存在的缺陷和不足，并進(jìn)行針對(duì)性的整改和完善，可以及時(shí)堵塞管理漏洞，上市公司的內(nèi)部控制制度將得到不斷地優(yōu)化。第二，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)可以提升上市公司的市場形象和公眾認(rèn)可度。投資者、債權(quán)人和社會(huì)公眾可以通過內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告了解上市公司的風(fēng)控水平、發(fā)展戰(zhàn)略、 可持續(xù)發(fā)展能力等等有效信息，從而樹立誠信、透明、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，提高公眾對(duì)上市公司的認(rèn)可度。第三，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)能實(shí)現(xiàn)與政府監(jiān)管的協(xié)調(diào)互動(dòng)。有效的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，能夠及早地發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)和弊端，從而堵塞漏洞，有利于在配合政府監(jiān)管中贏得主動(dòng)，并同時(shí)借助政府監(jiān)管進(jìn)一步改善內(nèi)部控制體系。

(二)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)內(nèi)容包含內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)方面，上市公司應(yīng)結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，建立內(nèi)部控制核心評(píng)價(jià)體系，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。

二、我國上市公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀

(一)缺乏支撐內(nèi)部控制評(píng)價(jià)全面有效實(shí)施的組織保證

內(nèi)部控制存在重大缺陷是導(dǎo)致安然、世通等大公司經(jīng)營失敗并最終欺騙投資者和社會(huì)公眾的重要原因之一。鑒于此，我國陸續(xù)頒布了強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的一系列辦法，我國上市公司也紛紛開始設(shè)計(jì)符合本公司需求的內(nèi)部控制制度。然而在實(shí)踐中，雖然我國上市公司中大部分設(shè)有內(nèi)審部門，但并沒有賦予內(nèi)審部門對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)力，至于單獨(dú)設(shè)立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的上市公司更是寥寥無幾。由于得不到董事會(huì)和管理層的支持，沒有足夠的權(quán)威性，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)往往流于形式，因此也就無法對(duì)已設(shè)計(jì)并運(yùn)行的內(nèi)控制制度的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)和考核，內(nèi)部控制制度得不到有效的完善和提升。

(二)評(píng)價(jià)過程中未能遵循全面性原則

已經(jīng)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的上市公司，在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性時(shí)，往往未能遵循全面性原則，把內(nèi)部控制評(píng)價(jià)等同于內(nèi)部控制審計(jì)，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)側(cè)重于是否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)，以糾錯(cuò)防弊、確保信息真實(shí)和資產(chǎn)安全為目的，忽略了對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、內(nèi)部監(jiān)督的設(shè)計(jì)和運(yùn)行的全面有效性的評(píng)價(jià)。造成出具的評(píng)價(jià)報(bào)告內(nèi)容過于單一，沒有實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。

(三)評(píng)價(jià)流程不規(guī)范，評(píng)價(jià)方法單一

《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》規(guī)范了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的流程，詳細(xì)羅列了不同的評(píng)價(jià)方法。但上市公司在實(shí)際操作中，沒有嚴(yán)格按照這些流程執(zhí)行，隨意性較強(qiáng)。并且為簡便起見，也只采用一些簡單的評(píng)價(jià)辦法，因此，評(píng)價(jià)的結(jié)果往往不夠客觀、公正和完整，很難發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行中存在的缺陷。

(四)評(píng)價(jià)報(bào)告內(nèi)容不完整

由于前面三個(gè)因素，上市公司對(duì)外披露的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告普遍流于形式，缺乏實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，對(duì)公司的內(nèi)控制度沒有詳細(xì)的分析，無法提升公眾對(duì)上市公司的信任度和認(rèn)可度。

三、完善我國上市公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的措施

完善的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是有效實(shí)施內(nèi)部控制制度的關(guān)鍵要素，是推進(jìn)我國上市公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。針對(duì)我國上市公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀，本文認(rèn)為應(yīng)采取以下措施加以改進(jìn)。

(一)建立健全保障內(nèi)部控制評(píng)價(jià)有效實(shí)施的組織體系

有條件的上市公司應(yīng)建立專門的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，由擁有內(nèi)部控制評(píng)價(jià)專業(yè)技能和較高職業(yè)操守的專業(yè)人才擔(dān)任內(nèi)部控制評(píng)價(jià)人員，董事會(huì)必須賦予其獨(dú)立行使對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)的權(quán)力，即內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的地位和職權(quán)必須匹配。公司董事會(huì)和經(jīng)理層必須支持內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，使內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)有足夠的權(quán)威性，以保證內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的順利開展。沒有建立專門的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的上市公司可以委托內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)或會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)。

(二)評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)遵循全面性原則

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循全面性原則。上市公司在進(jìn)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)以上市公司戰(zhàn)略導(dǎo)向、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為主線，緊緊圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素，全面確定評(píng)價(jià)內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上層層分解、細(xì)化評(píng)價(jià)內(nèi)容。

只有通過內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)價(jià)、控制活動(dòng)評(píng)價(jià)、信息與溝通評(píng)價(jià)和內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)。才能對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行全方位的有效評(píng)價(jià)。

(三)完善評(píng)價(jià)流程，綜合運(yùn)用科學(xué)合理評(píng)價(jià)方法

只有制定完善的評(píng)價(jià)流程，并根據(jù)被評(píng)價(jià)部門的具體狀況，綜合運(yùn)用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法實(shí)施評(píng)價(jià)，才能得出客觀、公正、完整的評(píng)價(jià)結(jié)論。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程主要包括：編制評(píng)價(jià)工作方案、確定評(píng)價(jià)工作小組、進(jìn)行現(xiàn)場測試、梳理評(píng)價(jià)結(jié)果、撰寫評(píng)價(jià)報(bào)告等。主要分為三個(gè)階段：第一階段，準(zhǔn)備階段，所需工作包括編制評(píng)價(jià)工作方案和確定評(píng)價(jià)工作小組。第二階段，實(shí)施階段，所需工作包括了解被評(píng)價(jià)單位基本情況和確定評(píng)價(jià)的范圍和重點(diǎn)，同時(shí)及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場測試。第三階段，梳理評(píng)價(jià)結(jié)果、撰寫評(píng)價(jià)報(bào)告階段。評(píng)價(jià)工作小組應(yīng)全面梳理工作底稿，編制現(xiàn)場評(píng)價(jià)報(bào)告。并及時(shí)向被評(píng)價(jià)單位通報(bào)，獲得被評(píng)價(jià)單位負(fù)責(zé)人的簽字確認(rèn)，然后提交給內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行全面的審核和分析，判定缺陷等級(jí)。在此基礎(chǔ)上撰寫內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作小組在進(jìn)行現(xiàn)場測試時(shí)，應(yīng)綜合運(yùn)用個(gè)別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等調(diào)查方法，充分收集被評(píng)價(jià)單位內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行是否有效的證據(jù)。同時(shí)綜合運(yùn)用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，一般而言，評(píng)價(jià)方法包括定量評(píng)價(jià)方法、定性評(píng)價(jià)方法和綜合評(píng)價(jià)方法。定量評(píng)價(jià)方法是指采用數(shù)學(xué)方法，將評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際情況通過數(shù)學(xué)模型計(jì)算出量化結(jié)果的方法。定性評(píng)價(jià)方法是指主要運(yùn)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出定性結(jié)論的方法。綜合評(píng)價(jià)方法是定性評(píng)價(jià)方法和定量評(píng)價(jià)方法的有機(jī)結(jié)合。按照評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容，如實(shí)填寫評(píng)價(jià)工作底稿，研究分析內(nèi)部控制缺陷。

(四)按《指引》要求撰寫和披露內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告

上市公司應(yīng)及時(shí)梳理內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作底稿和內(nèi)部控制缺陷，按照《指引》規(guī)定的程序和要求，客觀、公正、完整地撰寫內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。該報(bào)告由董事會(huì)最終審定后對(duì)外披露。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)對(duì)外報(bào)告一般包括以下內(nèi)容：董事會(huì)聲明；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的總體情況；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的依據(jù)；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法；內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定；內(nèi)部控制缺陷的整改情況；內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。

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內(nèi)控制度建設(shè)工作方案范文6

一、高校工程項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)部控制存在的缺陷

企業(yè)內(nèi)控指引第11號(hào)——工程項(xiàng)目，是指企業(yè)自行委托或者委托其他單位所進(jìn)行的建造、安裝活動(dòng)。從實(shí)踐看，高校工程項(xiàng)目定義與企業(yè)內(nèi)控指引所述是完全一致的。工程項(xiàng)目與高校發(fā)展密切相關(guān)，周期較長，并涉及大量資金及物資流轉(zhuǎn)，存在較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前高校工程項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)部控制的主要缺陷有：

（一）工程項(xiàng)目可行性研究流于形式，容易導(dǎo)致項(xiàng)目投資失敗

目前，高校的基本建設(shè)和辦學(xué)條件建設(shè)的資金大部分靠銀行貸款解決，有的高校還采取引入社會(huì)資金和職工集資的方式進(jìn)行。能否把有限資金用在刀刃上，對(duì)學(xué)校的建設(shè)和發(fā)展至關(guān)重要。但由于高校在項(xiàng)目建設(shè)方面，立項(xiàng)前缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，致使決策不當(dāng)，盲目上馬，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。主要表現(xiàn)在：

（1）項(xiàng)目前期和準(zhǔn)備階段的決策過程缺乏可行性目標(biāo)。項(xiàng)目前期和準(zhǔn)備階段評(píng)估是項(xiàng)目建設(shè)最重要兩個(gè)階段，是對(duì)工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性，以及投資的目的、何時(shí)投資、怎樣投資、如何實(shí)施等重大問題進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比選的過程，它對(duì)工程項(xiàng)目長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。但許多高校往往因?yàn)橐鉀Q工代會(huì)或教代會(huì)職工提出的一些議案，在沒有充分調(diào)研的情況下，倉促?zèng)Q策，導(dǎo)致申報(bào)立項(xiàng)的報(bào)告材料可行性目標(biāo)不清，項(xiàng)目投資失敗。

（2）項(xiàng)目可行性研究報(bào)告制定缺乏專業(yè)知識(shí)人才和專家參與論證。由于高校領(lǐng)導(dǎo)對(duì)基建工作不熟悉，加上編制或委托編制的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告過程中沒有專業(yè)知識(shí)人才的指導(dǎo)和專家參與論證，導(dǎo)致編制出來的項(xiàng)目報(bào)告與實(shí)際有較大的差異。一些報(bào)告缺乏對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析和需求策劃，沒有明確的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)、計(jì)劃和進(jìn)度，對(duì)項(xiàng)目投入的資金渠道、成本控制以及項(xiàng)目執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)和變化評(píng)估預(yù)測不準(zhǔn)確，使可行性研究形同虛設(shè)。

（3）項(xiàng)目投資缺乏健全的資金投入決策管理機(jī)制。目前，由于高校投資決策機(jī)制不健全，特別是對(duì)于重大經(jīng)濟(jì)政策的制定與調(diào)整權(quán)責(zé)不清，對(duì)要求貸款的建設(shè)項(xiàng)目論證不充分，不僅造成投資決策失誤、資金浪費(fèi)，還加重了還本付息的壓力和增大了高校的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）工程項(xiàng)目概預(yù)算脫離實(shí)際，導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控　高校工程項(xiàng)目容易出現(xiàn)工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，極有可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控；有的工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，還可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷。

（1）工程造價(jià)信息不對(duì)稱。高校基建項(xiàng)目從策劃開始到項(xiàng)目完成，涉及到業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位及中介咨詢機(jī)構(gòu)、政府行政主管部門包括財(cái)政評(píng)審、審計(jì)結(jié)算等，由于各種利益關(guān)系的復(fù)雜化，往往會(huì)造成工程造價(jià)信息不對(duì)稱。一是業(yè)主和承包商之間相互對(duì)策和雙向選擇，雙方都會(huì)在付出成本進(jìn)行信息的搜尋和分析，在資質(zhì)、業(yè)績、報(bào)價(jià)、信譽(yù)、資金實(shí)力和能力、素質(zhì)、技術(shù)、裝備、管理、服務(wù)等信息進(jìn)行鑒別和篩選；二是履約階段即簽訂承包合同之后，雙方在使用人員的素質(zhì)、材料的質(zhì)量、建造方法與技術(shù)和商業(yè)信譽(yù)、資金能力、道德風(fēng)險(xiǎn)方面都存在著不確定性。 這些不對(duì)稱的工程造價(jià)信息，如果達(dá)不到平衡或協(xié)議約定，很有可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣；三是承包商與政府行政主管部門之間在政策、增減工程結(jié)算依據(jù)上的目標(biāo)期望值的差異，也會(huì)使項(xiàng)目進(jìn)度延遲或中斷。

（2）技術(shù)方案不落實(shí)。工程項(xiàng)目有特殊的技術(shù)要求，且工藝多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。在施工準(zhǔn)備、施工過程和竣工驗(yàn)收三個(gè)階段中，由于每一環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)，有一個(gè)技術(shù)方案得不到落實(shí)，項(xiàng)目的進(jìn)展就會(huì)受阻。主要表現(xiàn)在勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理銜接不上；新工藝、新材料、新技術(shù)的選用不明確；質(zhì)量監(jiān)督、工期計(jì)算和成本控制的措施不落實(shí)；人、機(jī)、料、工的安排不合理和調(diào)配不當(dāng)；與建設(shè)工程密切相關(guān)的設(shè)備材料（包括電梯、中央空調(diào)、建筑智能化系統(tǒng)、吸排水系統(tǒng)、電器系統(tǒng)、消防系統(tǒng)）以及其他建設(shè)工程附屬的各類設(shè)備設(shè)施（學(xué)生家具、熱水系統(tǒng)、廚具等）的配置以及循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的使用無法及時(shí)到位等。

（3）概預(yù)算脫離實(shí)際。許多高校在基建項(xiàng)目招投標(biāo)時(shí)只作主體工程部分招標(biāo)，而附屬項(xiàng)目一律不作考慮，待主體工程完成后，校方直接將附屬項(xiàng)目授予主體承包商，從而大大超出了原預(yù)算。例如，項(xiàng)目周邊道路、非主體建筑、綠化美化。另一種情況是由于中標(biāo)商在投標(biāo)時(shí)實(shí)質(zhì)性響應(yīng)的招標(biāo)文件（含施工圖紙）中出現(xiàn)工程量清單計(jì)價(jià)不準(zhǔn)、用料不明、設(shè)備的品牌及質(zhì)量等級(jí)標(biāo)示不清以及缺項(xiàng)漏項(xiàng)等因素影響，由此而增加的部分預(yù)算支出，致使項(xiàng)目概預(yù)算脫離實(shí)際。

（4）工程物資質(zhì)次價(jià)高。目前，許多高校的工程項(xiàng)目在招標(biāo)文件中都采用綜合單價(jià)固定、總價(jià)包干形式簽訂施工承包合同。由于投標(biāo)人的入圍報(bào)價(jià)（單價(jià)）數(shù)據(jù)計(jì)算不準(zhǔn)確，不全面。他們經(jīng)常會(huì)在項(xiàng)目綜合單價(jià)清單上做手腳，主要是將隱蔽工程打高價(jià)，在露面及收尾工程打低價(jià)。例如，將基礎(chǔ)部分工程量增大，而電線、門窗部分打低價(jià)，到支付工程進(jìn)度款時(shí)，施工方會(huì)以低價(jià)電線、門窗為理由，與業(yè)主談判，或采取停工，拖延工期的方式逼迫業(yè)主響應(yīng)其所提條件，否則按合同單價(jià)購買低廉材料及成品；也有的承包商不按合同約定非法轉(zhuǎn)包、分包，經(jīng)常出現(xiàn)大公司在中標(biāo)后，將項(xiàng)目轉(zhuǎn)包或分包轉(zhuǎn)手給資質(zhì)低的企業(yè)，導(dǎo)致質(zhì)量下降。

（5）工程監(jiān)理不到位。目前，由于工程派出的監(jiān)理人員職稱或執(zhí)業(yè)資格不符合投標(biāo)承諾要求，加上監(jiān)理人員責(zé)任心不強(qiáng)等原因，對(duì)高校工程項(xiàng)目監(jiān)理不到位，致使工程質(zhì)量低下。主要有以下方面表現(xiàn)：監(jiān)理人對(duì)委托監(jiān)理的工程項(xiàng)目有關(guān)事項(xiàng)缺少有價(jià)值的建議和認(rèn)可意見，包括總承包人選擇、工程規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和使用功能要求的建議以及分包人選擇的認(rèn)可；對(duì)不符合國家頒布的建設(shè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或設(shè)計(jì)合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，包括工程圖紙、使用的材料、構(gòu)配件、設(shè)備等，沒有及時(shí)書面報(bào)告委托人并要求設(shè)計(jì)人更正、通告承包人停工整改、返工和復(fù)工等；施工監(jiān)理設(shè)施配備標(biāo)準(zhǔn)低，監(jiān)督不到位。存在監(jiān)理人員替代總監(jiān)簽認(rèn)、監(jiān)理工作資料不全（缺監(jiān)理日記、監(jiān)理月報(bào)、監(jiān)理工作聯(lián)系單、工地會(huì)議紀(jì)要、工地例會(huì)紀(jì)要等）、監(jiān)理資料缺項(xiàng)（缺合同管理類、設(shè)計(jì)文件類、質(zhì)量控制文件類、進(jìn)度控制類及安全監(jiān)理資料），甚至沒有見證取樣記錄的現(xiàn)象；設(shè)計(jì)變更沒有文件，材料質(zhì)量保證資料與施工進(jìn)度不同步；防護(hù)設(shè)施不力，安全隱患大等。

（6）項(xiàng)目資金不落實(shí)。一般來說，高校基本建設(shè)項(xiàng)目歸口后勤部門或基建部門，工作中，常常出現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)先斬后奏的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)部門往往是到了支付階段才知道，投資決策與財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，項(xiàng)目資金不落實(shí)。一旦資金供給不足，項(xiàng)目被迫停工。既加大了資金調(diào)度的難度又容易造成直接的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）工程在招投標(biāo)、承發(fā)包過程中的暗箱操作，導(dǎo)致項(xiàng)目成本過高　工程項(xiàng)目（包括新建、改建、擴(kuò)建工程和維修工程等）在招投標(biāo)、承發(fā)包過程中，因?yàn)閷I(yè)性強(qiáng)，涉及工程的勘探、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、監(jiān)理等環(huán)節(jié)多，加上利益的驅(qū)使容易出現(xiàn)違規(guī)操作，導(dǎo)致項(xiàng)目成本過高。主要表現(xiàn)在：

（1）違規(guī)建設(shè)，導(dǎo)致工程概算失實(shí)。按規(guī)定，工程項(xiàng)目達(dá)到一定投資額，必須經(jīng)有關(guān)部門審批和核準(zhǔn)才能進(jìn)入招投標(biāo)程序，但仍有許多高校未經(jīng)項(xiàng)目審批部門審批及核準(zhǔn)就進(jìn)行建設(shè)或無立項(xiàng)批文即招標(biāo)，使工程概算失實(shí)。

（2）規(guī)避招標(biāo)，導(dǎo)致工程量增加。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，工程造價(jià)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行公開招投標(biāo)。為達(dá)到某些目的，有的領(lǐng)導(dǎo)便利用職權(quán)，將工程支解，化整為零，使每項(xiàng)工程都達(dá)不到要求，從而通過議標(biāo)的方式指定施工單位。有的學(xué)校故意拆分或隱瞞部分工程，僅將部分項(xiàng)目實(shí)行招投標(biāo)，然后在工程建設(shè)過程中，通過工程變更的形式隨意增加工作量。

（3）虛假招標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目成本過高。主要是投標(biāo)人用圍標(biāo)、串標(biāo)、掛靠投標(biāo)等不正當(dāng)?shù)母偁幨侄胃`取相關(guān)標(biāo)底，內(nèi)外溝結(jié)，導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)的現(xiàn)象；還有的高校進(jìn)行表面招標(biāo)，實(shí)際由主持人指定承包人的違規(guī)做法。導(dǎo)致項(xiàng)目成本過高。

（四）竣工驗(yàn)收不規(guī)范，導(dǎo)致工程交付使用后隱患大　高校的項(xiàng)目工程投資大。綜合教學(xué)樓、綜合實(shí)驗(yàn)樓、學(xué)生宿舍和食堂等資金投入動(dòng)輒上千萬，多則上億元。除主體工程外，還有附屬工程，以及吸排水、衛(wèi)生器具、廚具、電器、空調(diào)、電梯、變電工程、實(shí)驗(yàn)用具等。由于工程較為復(fù)雜，分包項(xiàng)目多。而高校工程項(xiàng)目往往以保新生入住或開學(xué)使用而放松竣工驗(yàn)收手續(xù)。許多工程項(xiàng)目因?yàn)閷?duì)竣工圖、隨工記錄、變更記錄不完整等問題把關(guān)不嚴(yán)，經(jīng)常出現(xiàn)工程交付使用后存在重大隱患。

二、高校工程項(xiàng)目建設(shè)基本內(nèi)控機(jī)制創(chuàng)新思考

針對(duì)高校工程項(xiàng)目建設(shè)過程中存在的問題，高校必須強(qiáng)化對(duì)工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，制定和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度，明確相關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施，保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。

（一）完善制度源頭治理，確保項(xiàng)目建設(shè)規(guī)范運(yùn)行　高校應(yīng)通過健全制度，規(guī)范工程項(xiàng)目建設(shè)管理和相關(guān)人員的從業(yè)行為，確保項(xiàng)目建設(shè)健康運(yùn)行。一是設(shè)立健全機(jī)制，相互制衡。設(shè)立專門的招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，專司招標(biāo)管理業(yè)務(wù)；成立學(xué)校招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組并明確領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室（設(shè)在財(cái)務(wù)處招標(biāo)采購科），規(guī)范項(xiàng)目前期決策、項(xiàng)目審批、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目質(zhì)量、資金使用和招標(biāo)采購程序；設(shè)立項(xiàng)目投資融資決策領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范項(xiàng)目投資評(píng)估、籌資渠道；設(shè)立物資采購詢價(jià)小組，規(guī)范政府采購前的審計(jì)詢價(jià)和政府采購目錄外的校內(nèi)小額物品購置程序；設(shè)立資金支付決策領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范資金支付程序；設(shè)立工程項(xiàng)目驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范項(xiàng)目竣工驗(yàn)收程序。二是完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度。制定項(xiàng)目立項(xiàng)、評(píng)估、預(yù)算、融資、監(jiān)督、驗(yàn)收和資金支付管理暫行辦法。三是完善項(xiàng)目招標(biāo)采購相關(guān)業(yè)務(wù)辦事程序，提高招標(biāo)采購工作透明度。

（二）規(guī)范工程項(xiàng)目投資決策程序，重大項(xiàng)目民主決策科學(xué)決策　高校應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計(jì)劃，提出項(xiàng)目建議書，編制可行性研究報(bào)告，并組織內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)專業(yè)人員進(jìn)行充分論證和評(píng)審，在此基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策。高校應(yīng)嚴(yán)格項(xiàng)目預(yù)算制度，確保項(xiàng)目建設(shè)與資金投入同步。重大工程項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)校務(wù)會(huì)、黨委會(huì)或工代會(huì)等決策機(jī)構(gòu)集體審議批準(zhǔn)；任何個(gè)人不得單獨(dú)決策或擅自改變集體決策意見。

（三）硬化招標(biāo)采購程序，確保項(xiàng)目“陽光”運(yùn)作　高校建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)采用公開招標(biāo)的方式進(jìn)行。屬于政府明確規(guī)定投資額的項(xiàng)目一律執(zhí)行政府規(guī)定的招標(biāo)方式和評(píng)標(biāo)辦法。評(píng)標(biāo)過程中，除評(píng)標(biāo)專家必須從建設(shè)工程評(píng)標(biāo)專家?guī)熘须S機(jī)抽取外，還必須規(guī)范項(xiàng)目招標(biāo)采購程序：招標(biāo)工作方案由校內(nèi)審計(jì)部門審計(jì)報(bào)所屬地方建設(shè)工程招標(biāo)評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組審定；招標(biāo)文件委托招標(biāo)機(jī)構(gòu)編寫項(xiàng)目高校提前七天報(bào)所屬地方建設(shè)工程招標(biāo)評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組審定招標(biāo)公告；工程招標(biāo)控制價(jià)確定由高校提出工程造價(jià)中介機(jī)構(gòu)初選意見報(bào)所屬地方建設(shè)工程招標(biāo)評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組高校得到答復(fù)后委托工程造價(jià)中介機(jī)構(gòu)編制工程預(yù)算價(jià)財(cái)政投資評(píng)審中心評(píng)審提出工程招標(biāo)控制價(jià)報(bào)所屬地方建設(shè)工程招標(biāo)評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組成員審定向投標(biāo)人公布（不作解釋和說明）；工程招標(biāo)中標(biāo)人確定開標(biāo)后由評(píng)標(biāo)委員會(huì)評(píng)標(biāo)，擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位和監(jiān)理單位。為確保工程質(zhì)量，重大項(xiàng)目還應(yīng)由所屬地方建設(shè)工程招標(biāo)評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組成員確定成本控制價(jià)，在監(jiān)標(biāo)人員和參加投標(biāo)的人員的現(xiàn)場監(jiān)督下拆封，并通過隨機(jī)抽取號(hào)數(shù)的方式確定權(quán)數(shù)，最后以不低于且最接近成本控制價(jià)的報(bào)價(jià)確定工程招標(biāo)中標(biāo)人。建設(shè)工程招標(biāo)管理辦公室要加強(qiáng)對(duì)工程預(yù)算編制及評(píng)審的監(jiān)管，避免將應(yīng)由一個(gè)承包單位完成的工程肢解為若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。

（四）加強(qiáng)工程造價(jià)管理，確保概預(yù)算科學(xué)合理　高校工程預(yù)算造價(jià)應(yīng)有相應(yīng)資質(zhì)的造價(jià)工程師編制，經(jīng)注冊(cè)造價(jià)工程師簽字并加蓋執(zhí)業(yè)專用章和所在企業(yè)專用章后才能對(duì)外提交。一般來說，工程預(yù)算等造價(jià)成果文件在編制時(shí)，必須明確初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算的編制方法，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核和批準(zhǔn)，以確保概預(yù)算科學(xué)合理。

（五）加強(qiáng)工程建設(shè)過程的監(jiān)控，確保項(xiàng)目資金安全高效　一是實(shí)行嚴(yán)格的概預(yù)算管理和工程監(jiān)理制度，切實(shí)做到及時(shí)備料，科學(xué)施工，保障資金，落實(shí)責(zé)任，確保工程項(xiàng)目達(dá)到設(shè)計(jì)要求。二是實(shí)行信息反饋制度，定期向工程建設(shè)部門、財(cái)政部門報(bào)送工作進(jìn)度報(bào)告。三是對(duì)工程建設(shè)過程中涉及項(xiàng)目變更的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審批。四是對(duì)重大項(xiàng)目變更，應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)。五是財(cái)政、審計(jì)部門要加強(qiáng)對(duì)高校項(xiàng)目建設(shè)資金的監(jiān)督與檢查，及時(shí)掌握項(xiàng)目資金到位、使用和建設(shè)進(jìn)度情況，督促高校加強(qiáng)資金，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。

（六）完善竣工決算，確保項(xiàng)目投資效益實(shí)現(xiàn)　收到承包單位的工程竣工報(bào)告后，高校必須把工程項(xiàng)目的結(jié)算資料送所屬財(cái)政部門進(jìn)行結(jié)算審計(jì)，由財(cái)政部門確認(rèn)工程造價(jià)。在工程項(xiàng)目全部竣工驗(yàn)收前，高校必須及時(shí)編制竣工財(cái)務(wù)決算報(bào)財(cái)政部門審查批復(fù)后，才能辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)。高校還應(yīng)當(dāng)建立完工項(xiàng)目后評(píng)估制度，重點(diǎn)評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和項(xiàng)目投資效益等，并以此作為績效考核和責(zé)任追究的依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

［1］季永華、薛登研：《高校內(nèi)部招標(biāo)內(nèi)控制度建設(shè)的思考》，《事業(yè)財(cái)會(huì)》2008年第2期。