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一、傳統(tǒng)人力資源開發(fā)模式存在的問題

（一）員工激勵(lì)以物質(zhì)為主，激勵(lì)機(jī)制單一

首先，企業(yè)以物質(zhì)激勵(lì)為主，淡化了精神激勵(lì)。“雙因素”理論認(rèn)為，人力資源開發(fā)的影響因素，主要有兩個(gè)，即為激勵(lì)、保健因素。而以往的人力資源開發(fā)，一味順應(yīng)“激勵(lì)因素”，而未重視職工的“保健因素”。現(xiàn)階段，大部分事業(yè)單位均已實(shí)行績(jī)效工資制度，員工的工資直接與崗位績(jī)效相連，這從一定程度上提高了員工的工作積極性。與此同時(shí)，根據(jù)“雙因素”理論，物質(zhì)激勵(lì)通常只可滿足員工的“保健因素”，卻并不能增加其滿意感，只有將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來，才能真正滿足員工的“激勵(lì)因素”。其次，人力資源管理缺乏彈性、個(gè)性化管理力度小。根據(jù)“復(fù)雜人”理論，個(gè)體在多種環(huán)境和條件下，通常有著不同的心理特征及需要。例如，年齡偏大的職工，他們渴望有一穩(wěn)定、舒適的工作環(huán)境，而青年職工則希望工作具有挑戰(zhàn)或充滿趣味性，他們更強(qiáng)調(diào)自身的全面發(fā)展，希望能接受更多的教育，在學(xué)習(xí)中提升挑戰(zhàn)新問題的能力，適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。在傳統(tǒng)的人力資源管理過程中，員工大多被當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”，不同的員工都是采用相同的方法進(jìn)行管理，也未形成多維度的激勵(lì)體系，因而無法全面滿足職工間的特殊化需求。

（二）人才選拔缺乏規(guī)范性，部門缺乏人才

一直以來，企業(yè)的人才選拔都缺乏規(guī)范性，事業(yè)單位中的人才選拔甚至存在暗箱操作等行為，某些單位或部門形成了“任人惟親”的人才任用趨勢(shì)。在這樣的形勢(shì)下，為投機(jī)的經(jīng)營(yíng)者提供了晉升機(jī)會(huì)，而那些真正有能力的員工，卻因?yàn)槿狈τ行兰昂笈_(tái)，無法展現(xiàn)自身的才能，從而也導(dǎo)致相應(yīng)的部門沒有能夠擔(dān)當(dāng)大任的人才。久而久之，有能力、心懷抱負(fù)的員工的工作積極性和工作熱情也就會(huì)大大降低，甚至?xí)?duì)單位離心離德，頻繁跳槽導(dǎo)致單位部門缺乏相應(yīng)人才。另外，很多企業(yè)都是實(shí)行垂直化、多極化管理模式，中間管理層相對(duì)較多，基層職工和高層領(lǐng)導(dǎo)層之間通常沒有溝通或交流，這就會(huì)使很多普通職工無法被上層領(lǐng)導(dǎo)了解和賞識(shí)，晉升難度相應(yīng)加大。另外，有些投機(jī)取巧者則會(huì)通過該種機(jī)會(huì)，擅自同某些領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行權(quán)錢交易，以達(dá)到職位晉升之目的。加之很多企業(yè)或事業(yè)單位忽略人力資本投資，甚至認(rèn)為人才培訓(xùn)是一種負(fù)擔(dān)，對(duì)人力資源開發(fā)過程中所耗費(fèi)的成本過于重視，因此對(duì)本單位的員工進(jìn)行教育培訓(xùn)的次數(shù)比較少，大大降低了企業(yè)員工的教育培訓(xùn)投資，使各類人才的知識(shí)更新速度慢，單位更缺乏有能力的人才。

（三）資源配置結(jié)構(gòu)失衡，人才流失嚴(yán)重

在我國(guó)，人力資源行業(yè)、產(chǎn)業(yè)及地區(qū)間的配置嚴(yán)重失調(diào)，大大降低了其他資源的利用率。現(xiàn)階段，我國(guó)還處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型及凋整時(shí)期，隨著需求結(jié)構(gòu)的不斷變化，低附加值的產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的份額日益降低，相對(duì)而言，各種附加值較高的產(chǎn)品則在市場(chǎng)中占主導(dǎo)。在上述結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型階段中，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開各種優(yōu)秀的技術(shù)人才。另外，我國(guó)各地區(qū)的人力資源結(jié)構(gòu)也不盡合理，人口與產(chǎn)值的分布極不均衡，使得僅有的資源得不到有效開發(fā)與利用。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，人才主體意識(shí)逐步增強(qiáng)的當(dāng)代，人力資源流動(dòng)也越來越頻繁。人力資源的合理流動(dòng)實(shí)屬正常現(xiàn)象，也可以說是必須的。然而，某些企業(yè)因?yàn)槿肆Y源配置結(jié)構(gòu)失衡導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的人力資源的流失，而得不到及時(shí)補(bǔ)充，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展及社會(huì)人力資源配置都非常不利。尤其是中高級(jí)管理與技術(shù)人才的流失，不但會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法收回當(dāng)初對(duì)該類人員的培養(yǎng)投入，再次招聘或培養(yǎng)人員所耗費(fèi)的成本也會(huì)不斷增加。另外，人力資源的流失還可能使企業(yè)丟失其商業(yè)機(jī)密，影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至擾亂整個(gè)行業(yè)的發(fā)展秩序。

二、教育對(duì)人力資源開發(fā)管理與創(chuàng)新的作用

（一）促使管理理念由人力是資源變?yōu)槿肆κ琴Y本

企業(yè)的培訓(xùn)教育在對(duì)企業(yè)員工與領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)過程中，不僅重視對(duì)新知識(shí)、新思想的介紹，還注重促使員工將理論知識(shí)與方法運(yùn)用到工作實(shí)踐與管理中去，注重轉(zhuǎn)變員工以前的舊思想為與時(shí)展與公司進(jìn)步一致的新思想。在企業(yè)的教育培訓(xùn)中，培訓(xùn)教師要利用大量的案列和事實(shí)使接受培訓(xùn)的管理階層對(duì)新理念有所感受。使他們認(rèn)識(shí)到：人才，是一種可再生、可持續(xù)資源，同時(shí)也是一種資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)管理與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程中，人才是最無法估量的重要資本，能夠給企業(yè)創(chuàng)造不可預(yù)測(cè)的經(jīng)濟(jì)效益。使越來越多的企業(yè)管理者改變傳統(tǒng)的“人力資源觀”，從“人才即為資源”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;人才即為資本”。

（二）使管理者樹立用好比選好人才更重要的理念

人力資本的價(jià)值通過個(gè)人的不斷努力是可以逐漸提升的，這種提升的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于投資帶來的財(cái)力資本升值的速度。原因很簡(jiǎn)單，財(cái)力資本也是通過人力資本的運(yùn)作來促進(jìn)保值、增值的，如果少了人力資本或人力資本素質(zhì)較低，財(cái)力資本就無法獲得順利的發(fā)展。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國(guó)的人力資本及產(chǎn)權(quán)數(shù)量較高，在企業(yè)額度總產(chǎn)權(quán)量中占比約為38％，這表明，企業(yè)發(fā)展中人力資本的重要性日益突出。而人力資本是靠教育與成人教育保持不斷進(jìn)步的。雖然現(xiàn)在殘酷的就業(yè)現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致很多人不能進(jìn)行專業(yè)對(duì)口就業(yè)，也不能讓企業(yè)選到與自己企業(yè)相關(guān)的專業(yè)畢業(yè)生，但是，只要在工作過程中不斷地學(xué)習(xí)，員工還是能夠在自己從事的行業(yè)中做出成績(jī)的。所以，現(xiàn)在好多企業(yè)的管理者更愿意給新人一個(gè)平臺(tái)，并對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)的就業(yè)培訓(xùn)，用教育、情感、待遇及事業(yè)去留住他們。這也是人們接受教育機(jī)會(huì)更多、素質(zhì)更高的原因，是教育讓企業(yè)管理者樹立了用好比選好人才更重要的理念。

（三）使管理者樹立以人為本的開發(fā)與管理的理念

教育的目的是教會(huì)人一定的科學(xué)文化知識(shí)，讓人在做事的時(shí)候能夠有創(chuàng)造性的思維、科學(xué)的方法、科學(xué)的態(tài)度、科學(xué)的價(jià)值觀，在科學(xué)精神的引導(dǎo)下做人，能夠促進(jìn)人的素質(zhì)的提高，能夠使人們達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)和理智地生活與工作。以人為本的理念在我國(guó)古已有之，是春秋時(shí)期齊國(guó)名相管仲最先提出來的。歷朝歷代的思想家都十分重視這一思想。我國(guó)當(dāng)代公民經(jīng)過社會(huì)主義教育，更是對(duì)這一思想有更深的理解，并把它運(yùn)用到各行各業(yè)的各個(gè)方面。在企業(yè)管理與人力資源開發(fā)與創(chuàng)新方面，以人為本的理念，早已成為了大前提。在社會(huì)工作中，以人為本，即尊重人的社會(huì)價(jià)值，并促進(jìn)人的積極性的最大化發(fā)揮，通過培訓(xùn)指導(dǎo)使員工的能力得到提升。充分尊重和滿足員工的期望及內(nèi)心需求，并將全部員工都當(dāng)作自己人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)和諧發(fā)展。

三、教育對(duì)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新策略的影響

（一）激勵(lì)國(guó)家優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工效率

人力資源的優(yōu)化配置，能促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級(jí)，進(jìn)而推動(dòng)地區(qū)間經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)籌發(fā)展。我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平還不高，各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度層次不齊，這就使得人力資源大多流入到東部沿海較為發(fā)達(dá)的城市，分布在第一產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)崗位中。人力資源配置結(jié)構(gòu)的不合理，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展極為不利。在國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)的情況下，教育與科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到了逐步優(yōu)化與調(diào)整。人力資源開發(fā)在繼續(xù)滿足東部沿海人才需求的同時(shí)，還可以更多地投入農(nóng)村，使農(nóng)民的文化素養(yǎng)得到全面提升。現(xiàn)在國(guó)家已經(jīng)采取了三支一扶等各種有利于農(nóng)村發(fā)展的政策，調(diào)整人力資源分配結(jié)構(gòu)，并利用優(yōu)厚的條件使更多的人才愿意去農(nóng)村工作，為農(nóng)村的社會(huì)金融、通訊及信息等第三產(chǎn)業(yè)輸送更多的人才。還鼓勵(lì)更多的科技、經(jīng)濟(jì)人才獻(xiàn)身于西部貧困及少數(shù)民族地區(qū)，使人力資源的潛力得到最大化發(fā)揮。

（二）激勵(lì)企業(yè)實(shí)施民主管理制度，營(yíng)造和諧環(huán)境

教育的發(fā)展使企業(yè)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)也越來越高，他們?cè)絹碓秸J(rèn)為發(fā)揚(yáng)民主、營(yíng)造和諧的工作環(huán)境才是提高工作效率的重中之重。越來越多的企業(yè)已經(jīng)做到了以下幾點(diǎn)：第一，營(yíng)造決策民主的工作氛圍，在決策中堅(jiān)持“原權(quán)于民”，逐步適應(yīng)員工實(shí)現(xiàn)自我內(nèi)心需求，讓每位職工都能融入和參與管理。企業(yè)的薪資分配及年度工作計(jì)劃等，都在充分聽取和參考職員意見的基礎(chǔ)上采取了科學(xué)化分配或安排，使員工的主人翁意識(shí)得到了有效提升。第二，干部任用盡量公平、合理。在企業(yè)的干部選拔過程中，避免采用家族式或任人惟親的人才選拔模式，采用相對(duì)公平、開放的人才選拔方式，堅(jiān)持“任人惟賢”，讓那些真正有能力、想做事、能干事的人得到重用，并逐步晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。第三，構(gòu)建上下級(jí)交流及反饋機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)盡量做到“扁平化”發(fā)展，妥善處理組織層級(jí)和管理間的關(guān)系，確保信息能得到充分溝通和反饋。現(xiàn)在的企業(yè)普遍設(shè)立了短信平臺(tái)或“領(lǐng)導(dǎo)信箱”，讓基層職工可以直接同領(lǐng)導(dǎo)溝通，有效避免了信息失真現(xiàn)象出現(xiàn)。第四，營(yíng)造和諧的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍。逐步推行“開放任用”和“競(jìng)聘上崗”等考評(píng)模式，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，以提高企業(yè)的組織活力。

（三）激勵(lì)企業(yè)平衡企業(yè)人才流出，規(guī)范人員流動(dòng)

一個(gè)湖泊，假如只有入口，而不設(shè)立出口，肯定會(huì)水滿為患，企業(yè)人力資源管理也是如此。一家企業(yè)，假如只有人員進(jìn)入而沒有輸出，肯定會(huì)人滿為患。西方不少企業(yè)實(shí)施I3制，就是要想盡辦法去保留1/3的骨干員工；余下的1/3員工則是不被重視，能夠進(jìn)行自由流動(dòng)，另外還有1/3也可自由流動(dòng)。在我國(guó)，企業(yè)并不需要如此大的流動(dòng)量，不過學(xué)非所用甚至無法勝任本職工作，或認(rèn)為能在別的單位獲得更好發(fā)展的人員，可允許其流動(dòng)出去。建立和實(shí)施員工聘用合同制后，為企業(yè)的人員流動(dòng)提供了條件與可能，為此也有更多的企業(yè)愿意對(duì)這一制度充分加以利用。

（四）激勵(lì)企業(yè)實(shí)施人性管理模式，培養(yǎng)員工活力

在企業(yè)管理過程中，以人為本極為關(guān)鍵。它是指將人擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，強(qiáng)調(diào)人的全面發(fā)展，并不斷激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更高的收益。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是企業(yè)發(fā)展的核心資源，是企業(yè)命運(yùn)的主宰者。企業(yè)都將員工看作其發(fā)展的重要資源，相信、認(rèn)可、利用和激勵(lì)員工，將其擺在管理中的重要位置，并開展人力資源開發(fā)及管理活動(dòng)，培養(yǎng)員工的活力與創(chuàng)新能力，這不僅使更多的員工得到了全面發(fā)展，同時(shí)也能使企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)保持一致。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源開發(fā)，即通過對(duì)人力資源實(shí)行整合、調(diào)整與規(guī)劃，使組織當(dāng)前的人力資源管理水平及效率得到全面提升。不管是在國(guó)家大局方面，還是在事業(yè)單位抑或是企業(yè)中，教育已經(jīng)使人更多地認(rèn)識(shí)到了現(xiàn)階段的人力資源開發(fā)模式都存在諸多問題，并逐步構(gòu)建和完善薪酬體系，利用更加全面的獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制與民主式管理，營(yíng)造和諧的人力資源開發(fā)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)管理模式的創(chuàng)新，從而逐步增強(qiáng)人力資源開發(fā)的有效性。

作者：袁紅蘭 副教授 單位：江西旅游商貿(mào)職業(yè)學(xué)院