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人力資源管理的重心還放在人才培養(yǎng)的前期，而對于人力資源的績效情況則沒有進(jìn)行全面地、科學(xué)合理地評估。人力資源管理部門往往是把人招聘進(jìn)來就算完成任務(wù)，還沒有精力和能力去考慮如何通過人力資源績效評估去實現(xiàn)集約高效的人才管理。
績效評估的方法簡單，缺乏科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)國內(nèi)很多企業(yè)在人力資源管理實踐中，對人力資源的績效評估更多地停留在傳統(tǒng)的人事考核階段，以考核替代評估，并未站在戰(zhàn)略的高度對績效評估指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)計。在評估指標(biāo)上，使用的往往是德、能、勤、紀(jì)等考評要素，更多的是定性評價，而缺少量化的績效目標(biāo)和績效衡量指標(biāo)，大部分依靠的是領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門的主觀判斷，唯領(lǐng)導(dǎo)至上，較少與普通員工溝通，征求廣泛意見，缺乏科學(xué)合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。
績效評估的過程不透明，形式化嚴(yán)重，監(jiān)督機制不完善很多企業(yè)人力資源績效評估規(guī)章制度看似比較健全，但形式化嚴(yán)重，要么難以執(zhí)行，要么走走過場。由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視、考評標(biāo)準(zhǔn)不合理、評估程序不透明，又缺乏有效的監(jiān)督機制，導(dǎo)致人力資源績效評估雷聲大，雨點小。再加之績效評估缺乏有力的激勵約束機制，往往評估結(jié)果束之高閣，不了了之。
通過研究我國企業(yè)人力資源績效評估的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，為什么盡管企業(yè)已經(jīng)意識到績效評估在人力資源管理中的重要作用，卻依然沿用傳統(tǒng)的人事考核的理念和方法？根本的問題是，企業(yè)缺乏一套科學(xué)合理的績效評估的思路與工具。正因為企業(yè)缺乏對人才評價的有效方法與標(biāo)準(zhǔn)，才造成了人才使用上的巨大浪費和人才的流失。電力行業(yè)作為國家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展影響著國計民生。電力體制改革后，電力企業(yè)尤其是供電企業(yè)依然保持著壟斷的市場地位，在未來持續(xù)的市場經(jīng)濟體制改革大環(huán)境和目前普遍的社會改革呼聲的形勢下，再加之金融危機甚至經(jīng)濟危機的持續(xù)和未來影響，電力企業(yè)的發(fā)展前景存在著很大的不確定性。要提升電力企業(yè)的核心競爭力，人才隊伍建設(shè)及人力資源管理尤為重要，選擇科學(xué)合理的人力資源績效評估工具和方法就成為加強人力資源管理的重要手段。
關(guān)于績效評估的方法有很多種，目前在人力資源績效評估的研究和實踐中經(jīng)常用到的方法主要有圖表考核法、比較法、行為法、目標(biāo)管理法、責(zé)任中心法、360度績效考評法等，甚至還有學(xué)者建議采用模糊綜合評價和實物期權(quán)法等。這些方法要么過于簡單，要么過于復(fù)雜，定性方法不夠客觀，不便于量化落實，而定量方法又過于追求數(shù)學(xué)化也導(dǎo)致最終難以執(zhí)行。平衡計分卡則是近年來涌現(xiàn)出的一種非常有效的績效評估方法，可以作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效評估的戰(zhàn)略思路與工具。
平衡計分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC），是由美國哈佛大學(xué)教授Robert.Kaplan與諾蘭諾頓研究院的執(zhí)行長David.Norton于1992年設(shè)計出的一種未來組織績效評價體系。其最初主要是用于財務(wù)績效的評價，但經(jīng)過20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，分別從財務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、內(nèi)部運營構(gòu)面、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，來驅(qū)動企業(yè)價值增值。
財務(wù)構(gòu)面是反映過去的績效。Kaplan&Norton（1996）認(rèn)為企業(yè)的生命周期與財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，可以從營業(yè)收入成長與組合、成本下降和生產(chǎn)力提高、資產(chǎn)利用和投資策略三方面驅(qū)動財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)。客戶構(gòu)面是指管理層希望競爭顧客和占用市場的核心要素。Kaplan&Norton（1996）認(rèn)為客戶構(gòu)面五大核心要素應(yīng)是市場占有率、顧客保留率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率等。內(nèi)部運營構(gòu)面主要反映企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部流程再造的視角挖掘和打造價值鏈。Kaplan&Norton（1996）認(rèn)為這個構(gòu)面將企業(yè)的價值鏈分為：創(chuàng)新流程、營運流程和售后服務(wù)流程。尤其是創(chuàng)新流程的效益、效率比日常的營運流程更重要。
學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面反映企業(yè)需要持續(xù)不斷地投資于員工培訓(xùn)、改善信息技術(shù)與信息系統(tǒng)以及完善企業(yè)組織流程。Kaplan&Norton（1996）認(rèn)為學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面包括員工的能力、信息系統(tǒng)的能力及激勵、授權(quán)與配合度三個方面，主要有員工滿意度、員工留職率、員工勞動生產(chǎn)率等。ChowHaddad（1997）認(rèn)為，平衡計分卡不僅能將企業(yè)戰(zhàn)略、架構(gòu)及愿景三者連結(jié)在一起，同時能結(jié)合傳統(tǒng)及戰(zhàn)略性的績效評估指標(biāo)，并協(xié)助企業(yè)將長期的戰(zhàn)略與創(chuàng)新價值等目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)外具體之行動。
基于平衡計分卡的供電企業(yè)人力資源績效評估模型構(gòu)建
基于利益相關(guān)者理論，企業(yè)作為各方利益的集合體，需要充分考慮各利益相關(guān)者的訴求，價值最大化便成為一個最綜合的企業(yè)管理目標(biāo)。人力資源是企業(yè)最根本的生產(chǎn)力，實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)就需要人這個生產(chǎn)要素發(fā)揮最大效用。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理應(yīng)是站在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度全面地進(jìn)行人才的選拔、培養(yǎng)、績效評估和激勵等，為企業(yè)價值增值而服務(wù)。因此，對于人力資源的績效評估不僅必要而且非常重要。在進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效評估時就必須采用定性與定量相結(jié)合、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、歷史指標(biāo)與未來創(chuàng)造指標(biāo)相結(jié)合、過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合的原則，全方位地綜合考慮財務(wù)績效、客戶服務(wù)績效、內(nèi)部流程績效、學(xué)習(xí)與成長績效等，構(gòu)建一套適合企業(yè)自身特點的科學(xué)合理的績效管理模型與綜合績效評估指標(biāo)體系。基于此出發(fā)點，可以借鑒平衡計分卡的思想，構(gòu)建一個現(xiàn)代供電企業(yè)新型的人力資源績效評估模型。
1.人力資源平衡計分卡之客戶構(gòu)面客戶構(gòu)面主要評估所服務(wù)企業(yè)客戶的反饋評價情況，包括提供的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度和企業(yè)社會責(zé)任。其主要評估指標(biāo)可以包括供電可靠性、供電電壓合格率、客戶投訴率、服務(wù)承諾與信息公開等。
2.人力資源平衡計分卡之內(nèi)部程序構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面用來衡量人力資源實務(wù)運作流程的成果，主要包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定和人力資源內(nèi)部控制流程兩個方面。主要評估指標(biāo)可以是企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的重視程度、員工了解自身工作目標(biāo)的程度、信息與溝通的效率、績效管理的監(jiān)督等。
3.人力資源平衡計分卡之學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面?zhèn)戎赜谠u估員工的能力與發(fā)展、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、績效考評的效果，其主要評估指標(biāo)可以包括高級專業(yè)技能人才成長率、持證上崗率、人員流動比率、人均研發(fā)比率、績效考評滿意度等。#p#分頁標(biāo)題#e#
4.人力資源平衡計分卡之財務(wù)構(gòu)面財務(wù)構(gòu)面衡量有關(guān)人力資源戰(zhàn)略實施為企業(yè)所創(chuàng)造的財務(wù)價值，包括人力資源活動的投資報酬率和人力資源服務(wù)的成本效益，其主要評估指標(biāo)可以是員工人均利潤率、人均售電量、員工人均薪酬等。在該人力資源績效評估模型框架中，員工和內(nèi)部程序是基本構(gòu)面，學(xué)習(xí)與成長是長期核心構(gòu)面，財務(wù)是綜合性導(dǎo)向構(gòu)面。
基于平衡計分卡的供電企業(yè)人力資源績效評估綜合評價指標(biāo)體系
設(shè)計了人力資源績效評估模型后，最重要的工作就是構(gòu)建一個基于平衡計分卡的企業(yè)人力資源績效評估綜合評價指標(biāo)體系。結(jié)合供電企業(yè)經(jīng)營活動和人力資源管理的特點，本文建議該指標(biāo)體系可以如圖2所示。五、結(jié)束語人力資源績效評估是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要課題，堅持全面科學(xué)、簡潔高效的原則構(gòu)建基于平衡計分卡的人力資源績效評估模型，能夠在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的管理目標(biāo)。但不同的企業(yè)在模型的構(gòu)建上應(yīng)因勢制宜，選擇適合企業(yè)管理的績效評估指標(biāo)，并確定適當(dāng)?shù)臋?quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)，在實踐中貫徹落實，才能更好地完成這一系統(tǒng)工程。
作者：冀強 單位：北京市電力公司