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企業(yè)并購(gòu)例子范文1
關(guān)鍵詞：資源與能力 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 并購(gòu)戰(zhàn)略
在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的背景條件下，單靠企業(yè)自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續(xù)成長(zhǎng)。我國(guó)企業(yè)必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長(zhǎng)的極限。并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是可以選擇的方法，但在現(xiàn)有的世界產(chǎn)業(yè)分工體系下，戰(zhàn)略聯(lián)盟不足以改變我國(guó)企業(yè)在世界產(chǎn)業(yè)格局中的地位。只有通過基于資源與能力的并購(gòu)才能增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，達(dá)到上述目標(biāo)。
基于資源與能力的并購(gòu)動(dòng)因分析
并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是幫助企業(yè)獲得短期的戰(zhàn)術(shù)利益，而是幫助企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的并購(gòu)動(dòng)因研究大都從企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度定義。
筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于資源與能力對(duì)并購(gòu)動(dòng)因進(jìn)行分析。這種分析能幫助企業(yè)評(píng)價(jià)并購(gòu)的價(jià)值，能使企業(yè)將注意力集中于那些可以幫助企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源與能力上，能更好地發(fā)揮資源與能力的效力。
由于企業(yè)的資源與能力主要分布于企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)或各種聯(lián)系之中，所以可以從價(jià)值活動(dòng)的角度，解釋基于資源和能力的企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因：
人力資源動(dòng)因。并購(gòu)行為的發(fā)生，可能由于被并購(gòu)企業(yè)擁有并購(gòu)企業(yè)想要的人力資本或管理團(tuán)隊(duì)或研發(fā)隊(duì)伍。
技術(shù)動(dòng)因。如果被并購(gòu)企業(yè)擁有某些專利技術(shù)、決竅和其他技術(shù)知識(shí)或技術(shù)創(chuàng)新能力，而當(dāng)這些技術(shù)或能力的開發(fā)成本高昂，風(fēng)險(xiǎn)過大或直接市場(chǎng)交易的成本過高時(shí)，企業(yè)可以通過并購(gòu)獲得此項(xiàng)資源或能力。
生產(chǎn)資源。被并購(gòu)企業(yè)擁有一定的生產(chǎn)設(shè)備（或地理位置）和生產(chǎn)能力，并購(gòu)企業(yè)可能出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或壟斷或單純生產(chǎn)設(shè)備的考慮，產(chǎn)生并購(gòu)行為。
市場(chǎng)營(yíng)銷資源。被并購(gòu)企業(yè)可能擁有市場(chǎng)份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營(yíng)銷能力，這些資源與能力可能是導(dǎo)致并購(gòu)行為發(fā)生的原因。
高效的運(yùn)作能力。被并購(gòu)企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)或整個(gè)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)也可以是并購(gòu)行為發(fā)生的動(dòng)因所在。
并購(gòu)資源與能力的價(jià)值評(píng)價(jià)
在發(fā)生并購(gòu)行為之前，企業(yè)首先要解決的是，被并購(gòu)企業(yè)擁有的資源與能力的價(jià)值評(píng)價(jià)問題。在評(píng)價(jià)資源與能力的價(jià)值時(shí)，可以考慮以下四種理論作出分析。
行業(yè)成功的關(guān)鍵因素理論。不同的行業(yè)，決定企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利的關(guān)鍵因素是不同的。技術(shù)類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是科研專家、工藝和產(chǎn)品創(chuàng)新能力、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)能力；制造類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是低成本生產(chǎn)、固定資產(chǎn)最高能力利用率、有技能勞工、低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)、低成本廠址、靈活的生產(chǎn)系列產(chǎn)品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對(duì)企業(yè)成功的意義也是不同的。被并購(gòu)企業(yè)擁有的某些屬于行業(yè)成功關(guān)鍵因素的資源與能力，可能是并購(gòu)的誘因。所以企業(yè)可以利用該理論對(duì)并購(gòu)資源或能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論。波特認(rèn)為企業(yè)最基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種：低成本和差異化。企業(yè)可以通過控制成本驅(qū)動(dòng)因素或重構(gòu)價(jià)值鏈來獲取成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可能通過正在開展的價(jià)值活動(dòng)使企業(yè)更具有獨(dú)特性，也可用某種方法重構(gòu)價(jià)值鏈而增進(jìn)歧異化。
企業(yè)可以從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度評(píng)價(jià)被并購(gòu)企業(yè)資源與能力的價(jià)值。被并購(gòu)企業(yè)必須擁有某些資源與能力，無(wú)論它們的作用機(jī)制如何，都必須能幫助企業(yè)獲得低成本或歧異化的優(yōu)勢(shì)。
短板理論。短板理論認(rèn)為，企業(yè)必須找出自己這個(gè)木桶邊板中最短的一根，然后想方設(shè)法將其加長(zhǎng)，長(zhǎng)至跟其它邊板一樣長(zhǎng)，只有這樣，企業(yè)這個(gè)“木桶”才能裝最多的水。其理論實(shí)質(zhì)是要求企業(yè)找出自己最弱勢(shì)的一個(gè)部分，然后采取一些措施將其增強(qiáng)，使企業(yè)在各個(gè)方面達(dá)到理想的平衡狀態(tài)。如果被并購(gòu)企業(yè)擁有的某些資源或能力恰是并購(gòu)企業(yè)的弱勢(shì)所在，這些弱勢(shì)猶如短板一樣限定了企業(yè)的成長(zhǎng)。那么這些資源與能力就是有價(jià)值的。
核心能力理論。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。如果在獲得被并購(gòu)企業(yè)的資源與能力后，并購(gòu)企業(yè)獲得了或發(fā)展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價(jià)值的。核心能力理論強(qiáng)調(diào)揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓住關(guān)鍵。短板理論則強(qiáng)調(diào)要補(bǔ)短。有些學(xué)者認(rèn)為兩者是矛盾的，實(shí)則不然，揚(yáng)長(zhǎng)并不排斥補(bǔ)短。
企業(yè)可以利用上述理論對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資源與能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。
并購(gòu)后資源與能力的價(jià)值實(shí)現(xiàn)分析
資源與能力本身沒有價(jià)值。被并購(gòu)方的資源與能力不是企業(yè)并購(gòu)的終極目標(biāo)。如果并購(gòu)企業(yè)在成功實(shí)施并購(gòu)行為后，不能利用對(duì)方的資源建立或強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么這些資源與能力對(duì)企業(yè)就沒有價(jià)值。只有對(duì)被并購(gòu)的資源與能力進(jìn)行整合增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)才算成功。
整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及到人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、流程、組織、文化和戰(zhàn)略等各方面的整合。無(wú)論哪個(gè)領(lǐng)域的整合，實(shí)際上都牽扯到資源與能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及資源與能力的發(fā)展。
并購(gòu)后資源與能力的保護(hù)。由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會(huì)得到很好的保護(hù)。如企業(yè)的財(cái)力資源、生產(chǎn)設(shè)備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護(hù)。而企業(yè)內(nèi)部的隱性知識(shí)和聲譽(yù)資本等無(wú)形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值所在，所以無(wú)形資源與能力的保護(hù)，尤其困難和重要。保護(hù)的主要思路就是防止或減少轉(zhuǎn)移和消耗。轉(zhuǎn)移與消耗的機(jī)制主要有：人才流失、消極破壞、員工動(dòng)力不足、團(tuán)隊(duì)渙散和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手詆毀等。并購(gòu)前、中、后并購(gòu)企業(yè)都應(yīng)有充分的思想和行為上的準(zhǔn)備，有相應(yīng)的措施防止這些機(jī)制發(fā)揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。
并購(gòu)后資源與能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散。資源與能力必須在并購(gòu)雙方組織之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移才能為并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力的轉(zhuǎn)移分為經(jīng)營(yíng)資源共享、職能技能轉(zhuǎn)移和一般管理技能轉(zhuǎn)移。經(jīng)營(yíng)資源轉(zhuǎn)移的例子包括合并銷售隊(duì)伍,共享生產(chǎn)設(shè)施,使用共同的商標(biāo)和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購(gòu)?fù)ㄟ^規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。職能技能可以是生產(chǎn)技能、營(yíng)銷技能、質(zhì)量管理技能、成本控制技能等。當(dāng)并購(gòu)雙方的一方或雙方能夠借助對(duì)方改善自己的一般管理技能,進(jìn)而增加它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí),一般管理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移,并為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。在一般管理技能的轉(zhuǎn)移中,接受方的經(jīng)理會(huì)在戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源配置、財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制或人力資源管理等一般管理問題方面受到影響。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中,最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移,其次是一般管理技能的轉(zhuǎn)移,而經(jīng)營(yíng)資源共享則是一種最簡(jiǎn)單直接的能力轉(zhuǎn)移。
資源與能力的擴(kuò)散主要指它們能在組織內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位之間和不同價(jià)值活動(dòng)之間進(jìn)行復(fù)制或能夠擴(kuò)散到新領(lǐng)域。并購(gòu)企業(yè)必須創(chuàng)造某種資源與能力擴(kuò)散的條件和機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
并購(gòu)后資源與能力的發(fā)展。并購(gòu)企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷地發(fā)展資源與能力，特別是企業(yè)的核心能力。只有這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源與能力的發(fā)展可以通過整合和更新來實(shí)現(xiàn)。這里的整合是指資源與能力的整合，企業(yè)可以通過對(duì)現(xiàn)有的資源與能力進(jìn)行整合，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如索尼的微型化競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于許多不同技能的整合。除了整合之外，企業(yè)還必須不斷地更新其資源與能力。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的資源與能力的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值都可能隨時(shí)間的推移而衰竭或被瞬間的結(jié)構(gòu)性革新所削減。更新資源與能力需要企業(yè)具有前瞻能力和持之以恒。企業(yè)必須對(duì)開發(fā)和培育哪種新的資源與能力意見一致，負(fù)責(zé)建立新資源與能力的管理班子也要保持相對(duì)的穩(wěn)定性。這樣才能夠保證企業(yè)對(duì)新資源與能力持久的關(guān)注和集中力量。
越來越多的企業(yè)（和學(xué)者）傾向于從企業(yè)內(nèi)部的資源與能力方面尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。而企業(yè)本身原有的資源與能力常常不能令企業(yè)家們滿意。所以他們?cè)谂Πl(fā)展自身資源與能力的同時(shí)，也關(guān)注其他企業(yè)內(nèi)部，并試圖通過并購(gòu)等方式從企業(yè)外部獲得競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)所需要的資源與能力。這是一種趨勢(shì)，也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨的重大問題。在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)正確地評(píng)價(jià)并購(gòu)資源和能力的價(jià)值，對(duì)并購(gòu)的困難要有充分的認(rèn)識(shí)，做好物質(zhì)和思想上的準(zhǔn)備。并購(gòu)后企業(yè)要能實(shí)現(xiàn)資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散及發(fā)展，否則并購(gòu)行為就無(wú)法取得預(yù)期效果。
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企業(yè)并購(gòu)例子范文2
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 人力資源管理 以人為本
一、并購(gòu)前的人力資源管理
并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)20世紀(jì)8O年代初上市的企業(yè)中已有40％兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購(gòu)。近年來的企業(yè)并購(gòu)一般都基于長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。榮事達(dá)集團(tuán)通過成功的并購(gòu)達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低生產(chǎn)成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業(yè)并購(gòu)的成敗。
人力資源是指一定范圍內(nèi)的人總體所具有的勞動(dòng)總和，或者說是指能夠推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關(guān)鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔(dān)者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實(shí)現(xiàn)者，即一切生產(chǎn)都是為了滿足人的發(fā)展和社會(huì)全面進(jìn)步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動(dòng)以及公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)說到底是資源的爭(zhēng)奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源管理。
在并購(gòu)中，被并購(gòu)公司由于客觀上處于被動(dòng)地位，作為公司的員工自然而然地認(rèn)為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購(gòu)期間員工的許多不合作表現(xiàn)。如何使被并購(gòu)企業(yè)的員工積極配合并購(gòu)活動(dòng)是并購(gòu)期間人力資源管理的首要任務(wù)。
一般在得知企業(yè)將被并購(gòu)后員工就會(huì)軍心渙散，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)名存實(shí)亡了，職能部門也只是一個(gè)空架子。此時(shí)的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)在并購(gòu)初期就松散了。這就是說在并購(gòu)初期被并購(gòu)企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。
如何解決這一危機(jī)?近年來大部分并購(gòu)企業(yè)的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購(gòu)管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機(jī)，營(yíng)造和諧的并購(gòu)氣氛，引導(dǎo)員工積極參與并購(gòu)工作，從而順利進(jìn)行并購(gòu)。管理小組由并購(gòu)雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務(wù)是采取各類措施確保員工在整個(gè)并購(gòu)期間的心理穩(wěn)定，一如既往地工作。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況也可從顧問公司聘請(qǐng)顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購(gòu)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計(jì)劃執(zhí)行整個(gè)并購(gòu)時(shí)期所有人力資源管理活動(dòng)的權(quán)利。
并購(gòu)初期，管理小組還不能與員工進(jìn)行良好的溝通，因?yàn)閬碜圆煌矫娴男〗M成員還沒有對(duì)此次并購(gòu)情況有全面的了解，因此無(wú)法以統(tǒng)一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什么要并購(gòu)?為什么我們被并購(gòu)?并購(gòu)后公司、個(gè)人的前途如何?等等。要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)就要對(duì)雙方公司有深刻了解，對(duì)雙方的財(cái)務(wù)、人事、產(chǎn)品、銷售、市場(chǎng)推廣及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等要有全面的認(rèn)識(shí)。為此，管理小組邀請(qǐng)雙方各部門負(fù)責(zé)人對(duì)小組主要成員就各自公司的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)進(jìn)行比較。
近幾年來勞動(dòng)問題糾紛不斷，因此企業(yè)并購(gòu)前人力資源部門必須慎重調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)勞動(dòng)契約、勞動(dòng)條件的法律問題。例如：被并購(gòu)企業(yè)的勞動(dòng)契約詳細(xì)內(nèi)容如何?并購(gòu)企業(yè)是否有義務(wù)繼續(xù)接受被并購(gòu)企業(yè)員工以及福利薪資計(jì)劃?資遣費(fèi)的計(jì)算與承擔(dān)者?被并購(gòu)企業(yè)是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?
管理小組首先應(yīng)做的是對(duì)被并購(gòu)方的人力資源方面的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容有：被并購(gòu)企業(yè)員工的薪資水平；被并購(gòu)企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療，保險(xiǎn)、津貼等；被并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效考核辦法；被并購(gòu)企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會(huì)組織、勞資糾紛、團(tuán)體協(xié)約等；被并購(gòu)企業(yè)員工退休金、離職金的運(yùn)作和詳細(xì)情況。
另外一項(xiàng)非常重要的評(píng)估內(nèi)容是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化類型進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購(gòu)進(jìn)度和難度，也將直接影響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
二、并購(gòu)中的人力資源管理
員工在企業(yè)并購(gòu)的過程中往往會(huì)有與平時(shí)不同的“異常表現(xiàn)”，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)以及由此引發(fā)的行為變化。這些負(fù)面影響又會(huì)導(dǎo)致新公司的生產(chǎn)率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個(gè)十分重要并亟待解決的問題。
針對(duì)“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購(gòu)過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求；對(duì)待裁員要謹(jǐn)慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。
企業(yè)并購(gòu)展開后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的溝通。溝通是并購(gòu)企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時(shí)、有效的溝通是并購(gòu)得以順利進(jìn)行的保障，特別是要與核心員工進(jìn)行深入的溝通。全面、及時(shí)的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。當(dāng)員工理解了并購(gòu)的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購(gòu)過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的排外心理和不滿情緒。：
傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)?fù)幼⒅匚镔|(zhì)激勵(lì)，一般不注重精神激勵(lì)，忽視員工的感情需求，使員工無(wú)法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后新企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵(lì)滿足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵(lì)則調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工除經(jīng)濟(jì)利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購(gòu)企業(yè)可提出更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)員工的創(chuàng)造性給予獎(jiǎng)勵(lì)，并采用成果分享、利潤(rùn)分成、員工持股等方式，多方面激勵(lì)員工的工作積極性，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力。
文化的沖突是企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合的一個(gè)關(guān)鍵問題。并購(gòu)雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對(duì)于跨國(guó)的并購(gòu)，人們?cè)诳疾炱髽I(yè)間相互關(guān)系時(shí)不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點(diǎn)放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對(duì)員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。員工能否適應(yīng)新的文化和管理模式是企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化作為一種先進(jìn)的管理理論和手段，其核心是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖升華為企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，再經(jīng)過思想教育、物質(zhì)激勵(lì)和規(guī)章制度約束與激勵(lì)的傳導(dǎo)：轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的實(shí)際行動(dòng)。這一轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這一轉(zhuǎn)化不可能自發(fā)形成，’需要結(jié)合員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)文化的融合才能得到實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)并購(gòu)例子范文3
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 人力資源管理 以人為本
一、并購(gòu)前的人力資源管理
并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)20世紀(jì)8O年代初上市的企業(yè)中已有40％兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購(gòu)。近年來的企業(yè)并購(gòu)一般都基于長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。榮事達(dá)集團(tuán)通過成功的并購(gòu)達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低生產(chǎn)成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業(yè)并購(gòu)的成敗。
人力資源是指一定范圍內(nèi)的人總體所具有的勞動(dòng)總和，或者說是指能夠推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關(guān)鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔(dān)者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實(shí)現(xiàn)者，即一切生產(chǎn)都是為了滿足人的發(fā)展和社會(huì)全面進(jìn)步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動(dòng)以及公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)說到底是資源的爭(zhēng)奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源管理。
在并購(gòu)中，被并購(gòu)公司由于客觀上處于被動(dòng)地位，作為公司的員工自然而然地認(rèn)為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購(gòu)期間員工的許多不合作表現(xiàn)。如何使被并購(gòu)企業(yè)的員工積極配合并購(gòu)活動(dòng)是并購(gòu)期間人力資源管理的首要任務(wù)。
一般在得知企業(yè)將被并購(gòu)后員工就會(huì)軍心渙散，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)名存實(shí)亡了，職能部門也只是一個(gè)空架子。此時(shí)的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)在并購(gòu)初期就松散了。這就是說在并購(gòu)初期被并購(gòu)企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。
如何解決這一危機(jī)?近年來大部分并購(gòu)企業(yè)的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購(gòu)管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機(jī)，營(yíng)造和諧的并購(gòu)氣氛，引導(dǎo)員工積極參與并購(gòu)工作，從而順利進(jìn)行并購(gòu)。管理小組由并購(gòu)雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務(wù)是采取各類措施確保員工在整個(gè)并購(gòu)期間的心理穩(wěn)定，一如既往地工作。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況也可從顧問公司聘請(qǐng)顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購(gòu)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計(jì)劃執(zhí)行整個(gè)并購(gòu)時(shí)期所有人力資源管理活動(dòng)的權(quán)利。
并購(gòu)初期，管理小組還不能與員工進(jìn)行良好的溝通，因?yàn)閬碜圆煌矫娴男〗M成員還沒有對(duì)此次并購(gòu)情況有全面的了解，因此無(wú)法以統(tǒng)一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什么要并購(gòu)?為什么我們被并購(gòu)?并購(gòu)后公司、個(gè)人的前途如何?等等。要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)就要對(duì)雙方公司有深刻了解，對(duì)雙方的財(cái)務(wù)、人事、產(chǎn)品、銷售、市場(chǎng)推廣及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等要有全面的認(rèn)識(shí)。為此，管理小組邀請(qǐng)雙方各部門負(fù)責(zé)人對(duì)小組主要成員就各自公司的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)進(jìn)行比較。
近幾年來勞動(dòng)問題糾紛不斷，因此企業(yè)并購(gòu)前人力資源部門必須慎重調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)勞動(dòng)契約、勞動(dòng)條件的法律問題。例如：被并購(gòu)企業(yè)的勞動(dòng)契約詳細(xì)內(nèi)容如何?并購(gòu)企業(yè)是否有義務(wù)繼續(xù)接受被并購(gòu)企業(yè)員工以及福利薪資計(jì)劃?資遣費(fèi)的計(jì)算與承擔(dān)者?被并購(gòu)企業(yè)是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?
管理小組首先應(yīng)做的是對(duì)被并購(gòu)方的人力資源方面的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容有：被并購(gòu)企業(yè)員工的薪資水平；被并購(gòu)企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療，保險(xiǎn)、津貼等；被并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效考核辦法；被并購(gòu)企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會(huì)組織、勞資糾紛、團(tuán)體協(xié)約等；被并購(gòu)企業(yè)員工退休金、離職金的運(yùn)作和詳細(xì)情況。
另外一項(xiàng)非常重要的評(píng)估內(nèi)容是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化類型進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購(gòu)進(jìn)度和難度，也將直接影響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
二、并購(gòu)中的人力資源管理
員工在企業(yè)并購(gòu)的過程中往往會(huì)有與平時(shí)不同的“異常表現(xiàn)”，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)以及由此引發(fā)的行為變化。這些負(fù)面影響又會(huì)導(dǎo)致新公司的生產(chǎn)率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個(gè)十分重要并亟待解決的問題。
針對(duì)“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購(gòu)過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求；對(duì)待裁員要謹(jǐn)慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。
企業(yè)并購(gòu)展開后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的溝通。溝通是并購(gòu)企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時(shí)、有效的溝通是并購(gòu)得以順利進(jìn)行的保障，特別是要與核心員工進(jìn)行深入的溝通。全面、及時(shí)的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。當(dāng)員工理解了并購(gòu)的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購(gòu)過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的排外心理和不滿情緒。：
企業(yè)并購(gòu)例子范文4
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；人力資源；企業(yè)文化 企業(yè)員工
目前，世界上越來越多的企業(yè)把并購(gòu)作為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段，許多大企業(yè)通過一次又一次的并購(gòu)達(dá)到了擴(kuò)張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，不是所有的并購(gòu)都能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，在全球企業(yè)并購(gòu)中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購(gòu)熱潮形成了巨大反差。實(shí)踐證明，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合由于涉及個(gè)體的心理、激勵(lì)、政治關(guān)系、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則等無(wú)形因素，因而相對(duì)組織機(jī)構(gòu)、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負(fù)面影響降到最低，也可以提高并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)效率和績(jī)效水平。可以說，人力資源整合是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。
一
事實(shí)上，在大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后都會(huì)遭遇初期的人心不穩(wěn)、員工流失等情形，應(yīng)該說這是一種正常現(xiàn)象。但是如果企業(yè)低估了其負(fù)面影響，將會(huì)大大增加并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一，員工的流失。企業(yè)并購(gòu)都會(huì)進(jìn)行較大的人事調(diào)整，也會(huì)出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。但企業(yè)希望減少的是可有可無(wú)的普通員工而不是對(duì)企業(yè)有重要作用的核心員工。而企業(yè)流失的員工中往往會(huì)有一部分核心員工，企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和精力，即使找到了相應(yīng)的替代者也很難彌補(bǔ)這些優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來的損失。例如，掌握核心技術(shù)的專家，他們的離去不僅會(huì)使企業(yè)的技術(shù)發(fā)展受到較大影響，還可能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)實(shí)力；再如，擁有大量客戶的營(yíng)銷人員的離去，可能將自己建立起來的客戶網(wǎng)絡(luò)也隨之帶走，這會(huì)給企業(yè)的營(yíng)銷造成很大損失。因此，對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)來說，對(duì)核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，主要做了兩方面的工作：一是對(duì)IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購(gòu)后的企業(yè)主要是做PC業(yè)務(wù)，他們將會(huì)有一個(gè)更好的發(fā)展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會(huì)比原來有很大提高。這兩項(xiàng)措施使得IBM公司Pc業(yè)務(wù)的員工幾乎沒有流失。這對(duì)其他企業(yè)來說是一個(gè)很好的啟示。
第二，文化的差異。企業(yè)文化通常被看做是一個(gè)企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。每個(gè)企業(yè)在其歷史的演進(jìn)過程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，企業(yè)并購(gòu)及其人力資源整合中的大量沖突常常就來自文化的差異性。實(shí)踐中，企業(yè)獨(dú)特的文化特質(zhì)往往體現(xiàn)在企業(yè)的高層管理者和員工的行為當(dāng)中，并潛移默化地影響著企業(yè)并購(gòu)過程及人力資源的整合過程。比如2001年初，德隆公司以戰(zhàn)略投資者的身份入股集團(tuán)并持有51％的股權(quán)，但后來的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應(yīng)該說德隆并購(gòu)整合失敗有許多原因：戰(zhàn)略發(fā)展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財(cái)務(wù)安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的“文化元素”差異造成的無(wú)形的合作障礙也不能忽視。
在這里，并購(gòu)雙方的文化差異可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。當(dāng)文化不適應(yīng)或者不兼容的企業(yè)合并在一起時(shí)，很可能會(huì)產(chǎn)生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工帶來緊張感，而這種緊張的經(jīng)歷有可能導(dǎo)致士氣低落、責(zé)任喪失和迷惘絕望…。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)和擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)文化和民族文化的雙重差異更是并購(gòu)談判、整合的重要影響因素。由于被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)常常對(duì)中國(guó)企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見，在這種情形下，被并購(gòu)企業(yè)的員工普遍擔(dān)fl,自己的就業(yè)、管理人員擔(dān)lf,自己的職位、投資者擔(dān)lf,自己的回報(bào)，同時(shí)由于這些被并購(gòu)企業(yè)具有悠久歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，如果中國(guó)企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果往往是處于“獨(dú)立”的各持己見狀態(tài)。這樣會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)間并購(gòu)的跨文化相比，中國(guó)企業(yè)面臨的文化管理難度將會(huì)增大。
企業(yè)并購(gòu)例子范文5
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購(gòu) 人力資源整合 解決方案
一、人力資源整合是影響企業(yè)并購(gòu)的重要因素
企業(yè)并購(gòu)不僅僅是財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠?yàn)樯鐣?huì)或者組織創(chuàng)造財(cái)富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的市場(chǎng)份額。人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指“組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”具有價(jià)值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。企業(yè)并購(gòu)本身是個(gè)復(fù)雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能夠成功，但無(wú)效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購(gòu)失敗。
二、人力資源整合中的問題
1.不同企業(yè)本身的文化差異。對(duì)一個(gè)原本相對(duì)封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購(gòu)必然引入外來文化，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進(jìn)行，原本相對(duì)封閉的企業(yè)無(wú)論是被收購(gòu)還是收購(gòu)別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對(duì)的問題是:本企業(yè)已經(jīng)不再相對(duì)封閉，無(wú)論是被動(dòng)或主動(dòng)地都必須接受外來文化。在企業(yè)并購(gòu)中, 由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同, 決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異, 就可能在經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強(qiáng)烈的文化沖突。一些企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí), 或許已經(jīng)意識(shí)到文化的不同, 但是在解決文化的差異上, 企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的, 因此就導(dǎo)致兩種不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生猛烈的撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。
2.不同企業(yè)管理模式上的差異。企業(yè)并購(gòu)必然帶來組織機(jī)構(gòu)的變化，原本兩個(gè)獨(dú)立的組織被資本強(qiáng)行結(jié)合在一起，必然造成兩個(gè)獨(dú)立的組織之間的一種震蕩，如何實(shí)施有效的組織整合成為并購(gòu)企業(yè)人力資源模式整合的重要內(nèi)容，因?yàn)榻M織是由組織內(nèi)部的人員作為基本元素所構(gòu)成的，因此組織整合也即組織內(nèi)的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項(xiàng)管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來的, 因此, 不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異,因此, 如果并購(gòu)企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨(dú)立的話,就會(huì)降低員工的工作效率, 使管理出現(xiàn)混亂。
3.企業(yè)員工心理上的變化。企業(yè)并購(gòu), 不管是并購(gòu)企業(yè)還是被并購(gòu)企業(yè)的員工都會(huì)面臨著巨大的心理壓力, 員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關(guān)鍵的一部分。隨著并購(gòu)計(jì)劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個(gè)層次的員工會(huì)感到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計(jì)和確定。他們只能認(rèn)識(shí)到未來的組織程序、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購(gòu)?fù)蝗话l(fā)生所帶來模糊感增強(qiáng)和信任度下降，會(huì)使大多數(shù)員工采取自我保護(hù)的態(tài)度和行為。
三、人力資源整合問題的解決方法
并購(gòu)中的人力資源整合不僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。它沒有標(biāo)準(zhǔn)模式可以照搬，但有一些共性的知識(shí)可以吸取，對(duì)此，可以在以下幾方面進(jìn)行研究:
1.采取措施緩解員工壓力。并購(gòu)對(duì)員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)展偏離的關(guān)鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務(wù)之一就是設(shè)法緩解、減弱以至消除并購(gòu)對(duì)員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要 原因在于有關(guān)未來的大量不確定性，以及由此帶來的不安全感因此，并購(gòu)交易完成后，應(yīng)采取切實(shí)有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，
人力資源整合的基本任務(wù)是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對(duì)不同的人、不同的壓力癥狀應(yīng)采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導(dǎo)和幫助員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，對(duì)自身所面臨的并購(gòu)可能會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生的影響進(jìn)行全面而客觀的評(píng)價(jià)。
2.留住核心骨干和優(yōu)秀人才。并購(gòu)前充分與被并購(gòu)方高管、關(guān)鍵員工進(jìn)行溝通和交流。在并購(gòu)前期和盡職調(diào)查期間,應(yīng)充分與被并購(gòu)方關(guān)鍵員工進(jìn)行交流,并評(píng)估他們對(duì)并購(gòu)的態(tài)度以及對(duì)并購(gòu)方的態(tài)度,從而做到心中有數(shù),盡最大努力來挽留對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的未來發(fā)展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這就應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用和穩(wěn)定。研究表明，并購(gòu)后很快離開的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗(yàn)的人才。他們是企業(yè)寶貴的人力財(cái)富、是具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)、是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和很大的精力，況且即使找到了相應(yīng)的替代者也很難完全彌補(bǔ)優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來的損失。
3.利用好被并購(gòu)方企業(yè)主管人員。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購(gòu)?fù)瓿珊螅①?gòu)方取得了被并購(gòu)企業(yè)的控制支配權(quán)。但并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理主要是通過目標(biāo)企業(yè)未來高級(jí)管理人員進(jìn)行的。如果主管人員選派不合適，會(huì)造成被并購(gòu)企業(yè)人才的流失，客戶的減少和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的混亂，進(jìn)而影響整合和最終并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，能否選擇到既具有創(chuàng)新能力、管理才能，又忠誠(chéng)于并購(gòu)方的主管人員，就成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)整合效益的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)?fù)瓿珊螅紫纫_定被并購(gòu)企業(yè)主要管理人員以穩(wěn)定員工心態(tài)，這個(gè)新任命的管理者成為被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織整合的核心和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施者，從而把被并購(gòu)企業(yè)納入到并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略中去，被并購(gòu)企業(yè)整合的計(jì)劃、方式和實(shí)施步驟都是由這個(gè)管理者來運(yùn)做的。
參考文獻(xiàn)：
[1]吳曉求主編:《公司并購(gòu)原理》.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002年版
企業(yè)并購(gòu)例子范文6
企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)并不僅僅針對(duì)金融機(jī)構(gòu)，非金融機(jī)構(gòu)在實(shí)際發(fā)展過程中也存在資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)的威脅，甚至同一行業(yè)的不同企業(yè)之間也存在不同程度的資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)，例如，企業(yè)在重組并購(gòu)過程中的實(shí)物資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)以及債務(wù)資產(chǎn)等。這類風(fēng)險(xiǎn)均屬于資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展和延伸的范疇。
二、企業(yè)重組并購(gòu)形勢(shì)下資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題
企業(yè)并購(gòu)重組的主要目的是提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，從根本上解決影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益偏低等問題。企業(yè)并購(gòu)重組在優(yōu)化在企業(yè)內(nèi)部資源的同時(shí)，還能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是金融危機(jī)影響下，企業(yè)發(fā)展建設(shè)的主要方向之一。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要想解決企業(yè)重組并購(gòu)形勢(shì)下資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)問題，企業(yè)建設(shè)者必須在明確資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理基本內(nèi)容的前提下，了解企業(yè)重組并購(gòu)形式下資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的問題，針對(duì)問題采取有效解決措施，全面提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
1.并購(gòu)價(jià)格不能準(zhǔn)確定位
并購(gòu)價(jià)格不能準(zhǔn)確定位是重組并購(gòu)形勢(shì)下企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的主要影響因素之一。周所周知，我國(guó)企業(yè)之間的發(fā)展存在較多不必然因素，例如，信息不公開、發(fā)展不對(duì)稱等。部分企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中會(huì)故意隱瞞自身資產(chǎn)管理的實(shí)際狀況，已達(dá)到獲取經(jīng)濟(jì)利益的目的；還有的企業(yè)在資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的過程中填寫虛假的信息，上報(bào)的業(yè)績(jī)與實(shí)際業(yè)績(jī)存在較大差別，導(dǎo)致企業(yè)重組并購(gòu)問題重重；最后，企業(yè)在并購(gòu)過程中還會(huì)受各種干擾因素的影響，錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)并購(gòu)重組的實(shí)際需求，導(dǎo)致成本投入較大等問題。
2.重組并購(gòu)中存在融資問題
為了保障企業(yè)重組并購(gòu)的順利，企業(yè)必須高度重視重組并購(gòu)中的融資工作。企業(yè)的融資方式有內(nèi)部融資和外部融資兩種，其中內(nèi)部融資要求企業(yè)綜合實(shí)際發(fā)展力量解決盈利和投資問題，外部投資是指企業(yè)借助金融機(jī)構(gòu)解決企業(yè)融資問題。企業(yè)外部融資可以經(jīng)過商業(yè)銀行的也可以不經(jīng)過商業(yè)銀行，具有風(fēng)險(xiǎn)小、成本低等特點(diǎn)，但這種融資方式數(shù)額有嚴(yán)格限制，在很大程度上會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展建設(shè)。很多需要融資的企業(yè)很難滿足金融中介的實(shí)際需求，在重組并購(gòu)過程中還必須完成融資不順暢等問題。
3.重組并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問題
企業(yè)面臨重組并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，在綜合考慮企業(yè)多方面發(fā)展因素的前提下，要想一次性完成重組并購(gòu)工作，企業(yè)還應(yīng)該為充足并購(gòu)后的采取管理工作提供科學(xué)、合理以及有效的保障。財(cái)務(wù)整合問題對(duì)企業(yè)的發(fā)展建設(shè)有直接影響，一旦存在財(cái)務(wù)整合問題，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益急劇下滑的同時(shí)，其今后的發(fā)展將面臨更加艱難的阻礙。因此，重組并購(gòu)形式下的企業(yè)應(yīng)該高度重視財(cái)務(wù)整合工作，對(duì)充足合并后新企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行規(guī)劃整體，采取有效措施強(qiáng)化新企業(yè)資產(chǎn)、債務(wù)、債券以及職工安置等方面的風(fēng)險(xiǎn)控制，在提高企業(yè)報(bào)酬率的同時(shí)，為提升企業(yè)財(cái)務(wù)的效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
三、企業(yè)重組并購(gòu)形勢(shì)下資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的措施
1.明確現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)形勢(shì)
明確現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，建立資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)防范體系是企業(yè)重組并購(gòu)形勢(shì)下資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的重要手段，在企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日漸復(fù)雜化，對(duì)現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行認(rèn)真準(zhǔn)確地分析是了解企業(yè)重組并購(gòu)需求的重要手段，在滿足企業(yè)發(fā)展需求的同時(shí)，還能有效降低企業(yè)重組并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。在社會(huì)數(shù)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)要想順利完成投資和籌資等商業(yè)性活動(dòng)，必須以和諧、穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)為前提，企業(yè)的實(shí)際發(fā)展目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，在擴(kuò)大大企業(yè)發(fā)展規(guī)模的同時(shí)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供保障，明確現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)能夠幫助企業(yè)更加科學(xué)合理地開展重組并購(gòu)工作。
2.建立資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)防范體系
建立資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)防范體系的前提是企業(yè)已經(jīng)充分了解現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)。當(dāng)企業(yè)正式開展重組并購(gòu)活動(dòng)后，企業(yè)應(yīng)該總結(jié)以往發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理納入到企業(yè)日常發(fā)展建設(shè)的管理工作中來，使資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)體系更加系統(tǒng)化和科學(xué)化。另外，企業(yè)還應(yīng)該將資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入到企業(yè)發(fā)展建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，引導(dǎo)企業(yè)職工正確認(rèn)識(shí)資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的重要性。最后，企業(yè)還應(yīng)該高度重視各類突發(fā)性事件對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的影響。在實(shí)際重組并購(gòu)過程中，合理控制群眾性事件的發(fā)生，企業(yè)在建立資產(chǎn)管理控制體系的過程中應(yīng)該講企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中的公共性事件和社會(huì)公共事件劃分開來，針對(duì)企業(yè)重組并購(gòu)的實(shí)際狀況深入研究突發(fā)性事件的影響力。
3.嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，切實(shí)履行資產(chǎn)管理職責(zé)
企業(yè)在進(jìn)行重組并購(gòu)的過程中應(yīng)該嚴(yán)格遵守國(guó)家和地方政府出臺(tái)的相關(guān)法律政策，重視工商局、稅務(wù)局以及證監(jiān)會(huì)等部門對(duì)企業(yè)重組并購(gòu)提出的實(shí)際要求，在合法經(jīng)營(yíng)的前提下，強(qiáng)化企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)管理力度，從根本上降低企業(yè)重組并購(gòu)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)還應(yīng)該高度重視并購(gòu)對(duì)象財(cái)務(wù)審查工作，在認(rèn)真檢查并購(gòu)企業(yè)發(fā)展資料的前提下，進(jìn)一步完善企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移工作，為降低企業(yè)重組并購(gòu)帶來的風(fēng)險(xiǎn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4.制定正確融資決策
