摘要：計劃管理是為確保項目達到既定目標所必須的一系列管理過程與活動，計劃管理作為項目管理的核心內容，貫穿于項目的整個生命周期。科研項目同工程類項目相比，有著創新性強、不確定因素多、研發周期長、課題范圍廣、項目風險高等自身特點，本文以某科研專項工程為例，針對項目特點，結合實踐做法，闡述了科研項目計劃管理方法及建議。

關鍵詞：科研項目；進度計劃；控制

1項目計劃管理

項目計劃管理是項目管理重要組成部分，在整個項目目標控制中起著承上啟下的作用，計劃管理有系統性和動態性的特點。系統性。科研項目由諸多子項目組成，各個子項目之間、子項目內部之間存在著復雜的關系，相互影響，須利用系統的計劃管理進行整合。動態性。項目的環境和條件常處于變化之中，使計劃的實施偏離項目基準，因此計劃要隨環境和條件變化不斷調整修改，以保證項目目標完成，這要求計劃管理必須具有動態性。

2某科研項目特點

某科研項目有著創新性強、課題范圍廣、參與單位多、研發周期長、影響因素多等特點，需利用現代管理方法和思路進行科學有效的管理。

2.1創新性強

［摘要］2020年，國家電網公司在科技創新大會中部署啟動了“新跨越行動計劃”，提出了一系列發展戰略，各地區電力企業紛紛響應號召，“聚焦能源電力科技前沿，緊密結合實際”，大力開展電力企業工作實踐活動，一時間電力行業發展態勢良好，營造出和諧向上的發展氛圍。近兩年，在我國政府大力扶持與調控之下，各地區電力投資金額不斷增加，以科技助力電力發展呈現出常態化的發展趨勢，各種新能源被運用于電力工程中，低碳化發展特征明顯。結合電力科研企業實際情況，在新跨越行動引領下如何進一步強化綜合計劃管理體系，規范發展秩序，是當下需要重點思考的問題；根據《能源互聯網“1597”重點攻關計劃》文件內容，可以發現電力科研自主創新已經成為電力行業發展的主要趨向，因此，建議綜合計劃管理人員把握外部環境發展趨勢，致力于維護企業內部管理秩序、優化綜合管理體系，加大對核心技術的攻克力度，不斷增強科技創新供給能力，創新科研管理服務，以此提升企業綜合競爭能力。文章簡要闡述了綜合計劃管理，分析了綜合計劃管理體系及其重要意義，對電力科研企業綜合計劃管理體系問題、新跨越行動引領下的電力科研企業綜合計劃管理體系對策進行深入探究。

［關鍵詞］跨越行動；電力科研企業；綜合計劃管理體系；全過程控制

結合目前部署的“新跨越行動計劃”，根據有關單位提出的“五個堅持”“五個新跨越”，各地區電力科研企業需要堅持加強自主控制力度，盡快實現科研技術對電力新領域的攻克與跨越，積極引進先進技術，深入探究能源互聯網核心內容。為了進一步輔助電力科研企業“新跨越行動計劃”的貫徹落實、幫助企業有效實現跨越目標，要加強對企業綜合計劃管理體系的構建力度，分析目前管理體系仍然存在的問題，比如龍頭導向不明顯、數據整合不到位、全過程控制問題等，提出具有針對性的解決措施，加強制度與機制建設，完善綜合計劃管理體系，為電力科研企業的有效運營提供保障［1］。

1綜合計劃管理概述

有關數據研究表明，2019年我國主要電力企業科技投入資金約為746.7億元，其中包含：389.9億元的電網企業投資、139.1億元的發電企業投資與217.7億元的電建企業投資；2019年我國電力企業申請的國內電力科研專利40108項，授權28872項，有效153784項，申請的國外專利1406項，授權904項，有效3253項，目前已經研發出一批國內外領先的電力科技研究成果。結合2019年的實際情況，2020年預計約為7.38萬億千瓦時～7.45萬億千瓦時，預計同比增長2％～3％，預計非化石能源發電裝機投產量約為8900萬千瓦，占總發電新增裝機量的75％。由此可見，在未來一段時間內，我國電力行業發展態勢迅猛，新能源發電成為我國電力發展的主要趨向，如何更好地踐行新跨越計劃，是電力科研企業需要重點思考的問題綜合計劃管理體系是電力科研企業內部控制的重要內容，是規范企業內部有序運轉、控制企業內部結構穩定的關鍵手段。結合上述資料可以發現，在未來一段時間內，我國的電力科研企業對“科技促進電力”的研究力度會不斷加強，且“低碳”“智能”“數字化”成為開展電力科研研究活動的關鍵詞。面對已經全然不同的發展環境，電力科研企業要想維護自身發展穩定性與可靠性，就要正確認識綜合管理計劃本質，考慮企業內外發展環境變化，整合企業年度計劃目標，優化設計發展方案，統籌綜合發展戰略，制訂綜合管理計劃，且控制各管理計劃之間的協調性［2］。在電力科研企業中，綜合計劃管理體系就是指對企業內部的編制、上報、審批、執行、協調、考核綜合計劃的全過程管理，目的在于統籌企業核心資源，提升企業綜合競爭力，保證企業的各項電力科研工作能夠順利開展，落實新跨越計劃［3］。

2綜合計劃管理體系

結合電力科研企業的實際情況，綜合計劃管理體系包含企業的目標管理、過程管理、系統管理、信息化管理等內容，是現階段各地區電力相關企業的主要經營管理模式。通過構建綜合計劃管理體系，能夠有效落實建設“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”戰略思想，梳理“三抓一創”的管理思路，提升企業內部工作控制力度。要想構建完善的綜合計劃管理體系，就要樹立“制度完善”“指標科學”“流程清晰”“調控有據”的目標。在電力科研企業的綜合計劃管理體系實際構建的過程中，建議工作人員要明確計劃管理負責機構，提出分級管理策略，明確綜合計劃的執行層、管理層與決策層。首先，決策層主要是電力科研企業各級專業管理部門的“三重一大會議”，由專業管理部門領導班子人員構成，總體統籌各管理機構的綜合管理工作，負責制訂綜合計劃、調整綜合計劃管理方案、審批綜合計劃管理制度、對綜合計劃管理運作情況提出建議或者意見、監督綜合計劃管理方案執行情況、協調各專業綜合計劃。其次，管理層主要是電力科研企業的“發展策劃部”，負責編制電力科研企業的綜合計劃，匯總、上報、下達與報告常態性工作情況，負責優化綜合計劃方案、定期向決策層匯報執行情況、組織編制階段性執行報告、編制匯總綜合計劃方案、開展綜合計劃考核工作［4］。執行層是電力科研企業各研究單位的“指標分管部門”，負責提出各單位的專項計劃，負責落實、管理、細化指標，負責定期提供指標分析資料，負責優化、協調綜合計劃建議。要想構建電力科研企業綜合計劃管理體系，就要樹立“完善制度”“指標科學”的基本目標，建立健全綜合計劃管理制度，全面規范編制、審批、執行、監督與考核流程，促使綜合計劃管理工作規范化開展；還需要結合電力企業實際情況，細化工作指標，促使工作指標覆蓋電力科研企業的各個環節。

1.綜合計劃管理難題分析

1.1指標任務的分解與平衡。

對于省級電力公司而言，綜合計劃管理最大的難題就是將指標任務分解到市、縣級供電公司并確保指標任務之間的平衡。為了解決這一問題，目前最常用的方法是電力公司在上報綜合計劃之前，需要不同供電公司之間、不同專業條線之間做好反復的溝通工作。實踐證明，這種方法的效果并不佳，大多數情況下，都是由公司領導層直接決定。

1.2指標執行情況的跟蹤與分析。

目前，大多數電力公司能夠跟蹤綜合計劃的執行情況，并且能夠定期通報下屬單位的實際執行情況。指標執行跟蹤的難題在于，如何分析實際與計劃的出現偏差的原因。除此之外，如果有效保障指標執行情況跟蹤反饋的及時性，目前下屬單位只有在綜合計劃主管部門的時刻催促下，才能按時提交相關數據。

1.3虛擬團隊的建設與管理。

虛擬團隊由跨時空、跨組織的成員組成，主要利用網絡信息技術來完成特定工作。由于從事電力公司綜合計劃管理的人員較為分散，在工作空間與時間上均有所差異，因而具有虛擬團隊的特征，虛擬團隊的建設與管理成為各界人員研究的課題。

摘要：

隨著中國經濟水平的不斷提升和市場經濟的不斷完善，國內電力企業市場大環境出現了巨大的改變。分析了電力企業實施綜合計劃管理的重要性，找出了目前電力企業綜合計劃管理實施中的問題，并針對這些問題提出解決策略，具有一定的現實意義。

關鍵詞：

電力企業；綜合計劃管理；策略

引言

很長時間以來電力企業的工作重心就是計算電力管理目標、計劃基礎條件以及策劃經營方式，顯然，這些工作重點已經遠遠不能滿足日益發展的市場經濟體制，因此電力企業應該進行綜合計劃管理。電力企業屬于電力市場關鍵主體，為了能夠在激烈的市場競爭中處于優勢，有效提升社會效益及經濟效益，保障企業經營趨勢穩定及決策連續，以便于有效實現經營性戰略目標，實現這些最有效的方式就是實行綜合計劃管理[1]。

1電力企業進行綜合計劃管理的重要性

摘要:為解決企業傳統生產計劃管理方式不能適應當前小批量、多品種的生產特點，在企業生產管理現狀的基礎上，分析了以作業任務為驅動的計劃管控模式，建立了機載電子產品生產計劃管理系統的體系結構，構建了生產計劃管理系統的業務模型，對生產計劃的管理流程進行了梳理，實現了從交付需求到主生產計劃、所級生產計劃、部門作業任務下發及反饋確認等業務的生產計劃管理系統，實現了一種作業任務反饋的遍歷算法。該系統的實施使企業實現了生產計劃管理信息化，提高了企業的生產執行效率。

關鍵詞:生產管理；生產計劃；數據集成；迭代算法

0引言

航空機載電子產品包括電源模塊、通信模塊、處理模塊及存儲模塊等電子模塊，以及機箱、接口、電子顯示器、數據電纜及其相關的應用軟件。隨著我國航空工業技術的迅速發展，機載電子產品在飛機整體設計中的成本逐步提升，其產品的性能及質量直接影響了飛機整體的性能發揮，在航空產品中占據了越來越重要的位置[1]。在國家戰略背景下，國防建設及支出長期穩定投入，軍工企業科研項目及軍工產品生產訂單大幅增加。而航空機載電子產品研制技術難度大、質量要求高、研制周期長等特點，導致其產品生產呈現出小批量、多品種的發展趨勢。軍工產品的生產過程不同于民用產品生產，不僅受到資源統籌、計劃平衡、計劃變更管控的影響，更容易受到國家政策及國際形勢的影響。傳統的生產計劃管理方式已經不能適應目前的航空機載電子產品生產的特點，在傳統生產計劃管理模式下，生產計劃與生產現場協同不足、計劃變更頻繁、產品生產周期不斷延長，嚴重影響著產品的計劃安排，從而限制了產品交付[2]。因此，需要進行生產計劃體系梳理，形成以作業任務為驅動的計劃管控體系，實現以月度計劃為載體的計劃考核評價體系以應對生產計劃體系的改變。

1業務模型

1.1計劃類。（1）主生產計劃：某一型號產品在具體時間段的生產計劃，來源于產品訂單需求或交付需求，對相同產品型號的交付需求可合批生成主生產計劃，對交付需求數量高于生產通過量的交付需求可拆批生成主生產計劃。（2）預投產計劃：對產品交付需求數量預估生成的主生產計劃，在交付需求下發前進入投產狀態，待交付需求下發后對預投產數量進行核減。（3）所級生產計劃：是對產品生產節點管控、產品結構管理的執行計劃，確定產品生產節點構成及各節點計劃完成時間，可由產品BOM結構生成部件計劃。（4）計劃基類：主生產計劃、預投產計劃、所級生產計劃繼承于計劃基類，計劃基類將各計劃中的共性數據及方法進行抽象。

1.2任務類。（1）部門作業任務：依照所級生產計劃中各生產節點的要求生成，下發至各科研生產單位的執行計劃，生產環節完成后對該節點的部門作業任務進行匯報。（2）任務調整記錄：生產執行部門可發起任務拆分及時間調整流程，經生產管理部門審批后可生成該部門作業任務調整記錄。（3）任務基類：部門作業任務、任務調整記錄繼承于任務基類，任務基類將共性數據及方法進行抽象。

項目策劃對項目設計工作具有統領性指導作用，是項目進度管理的主要依據，是項目計劃管理的基礎，項目設計工作開始時，就應認真做好項目策劃工作，編制項目策劃文件。編制項目策劃文件時應做到以下幾點：①全面覆蓋項目主要設計工作。策劃文件應包括項目設計涉及到的各專業所有主要工作內容，特別是影響設計直線工期的內容，要保證不缺項、不遺漏。否則，必然會影響項目的整體進度。②策劃文件進度安排應合理、可行。進度安排應密切結合設計流程，以設計流程為主線，結合流程上各專業設計工作的合理時間進行進度安排，重點保證互提接口時間，同時充分兼顧各專業設計人員的平均生產能力和設計中的不可控因素，綜合考慮、統籌安排。在優先保證直線工期上進度安排的同時，適當調整非直線工期的進度安排，以使各專業勞動力輸出相對均衡。③特殊專業設計工作進度安排要有一定的彈性。項目設計過程中的不可控因素很多，有些也并非設計單位可以完全控制，如水庫工作、環保工作等。因此，在編制策劃文件時，對于難以控制的設計內容在進度安排上應保持一定的彈性，盡量避免因進度頻繁調整而引起的計劃失效問題。水電站設計工作涉及水庫、環保、水工、機電等數十個專業，項目經理僅僅依靠個人能力是難以編好項目策劃文件的。因此，在編制策劃文件時，項目經理應和各專業充分溝通，先行協商確定直線工期上各專業的控制節點，在此基礎上，再確定各專業設計工作的進度安排，形成完整的策劃文件。編制策劃文件可以考慮采用網絡圖方法，這樣不僅專業間邏輯關系清楚，而且進度調整方便。強化專業管理是項目計劃管理的核心在平衡矩陣式項目管理模式中，項目經理對項目成員的控制力較專業設計部門要弱，對項目成員收入水平的影響也十分有限，同時在設計環節之后，還有校核、審查兩道環節，這些都是項目經理難以控制的。因此，項目經理雖然被賦予了進度管理的職責，但由于設計自身的專業性和平衡矩陣模式下項目經理的非獨立性(仍然隸屬于某一專業，在行政上缺乏相應的權利)，項目管理仍然要依靠專業管理。在平衡矩陣模式下，加強項目管理就應進一步強化專業管理，使專業管理成為項目計劃管理的核心。強化專業管理可以從以下幾個方面考慮：①加強企業文化建設，提高專業設計人員的工作積極性。企業文化是企業發展強大的隱形驅動力，優秀的企業文化是一種“粘合劑”和“催化劑”，它可以把企業員工緊密的粘合、團結在一起，使員工步調一致，共同為企業的發展壯大不斷努力。②提升項目策劃文件的權威性、嚴肅性。項目策劃文件是項目計劃管理的基礎性文件，是企業按照合同要求完成設計工作的保障性文件，企業應通過各種行政手段，提升策劃文件權威性和嚴肅性。同時，要嚴格控制策劃文件的調整，促使各專業設計部門想方設法完成生產任務。③進一步強化專業室管理工作。各專業設計部門要賦予專業室充分的人力資源調動權限，減輕專業室主任的生產科研壓力，使其有足夠的權限和精力從事專業室管理工作。同時，要提高各級對專業室工作的認可程度，在晉升、收入等方面充分考慮，以吸引優秀的技術管理人才從事專業室管理工作。④完善考核分配體系，制定配套的激勵與處罰辦法。一是要在院級層面建立完善的項目考核及費用分配體系，在費用分配時不僅考慮完成的工作量，同時考慮工作的完成時間，兩者結合，提高專業設計部門調動資源按計劃、甚至提前完成生產任務的積極性。二是要督促各專業設計部門建立科學、合理的專業勞動分配定額，將職工的個人收入與完成的設計任務密切結合，促使職工通過多干項目來提高收入水平。

落實項目經理項目管理職責是計劃管理的靈魂平衡矩陣式項目管理模式較職能式的最大優點就是有了從事項目管理工作的項目經理，項目的統籌安排和綜合協調工作得到了加強，項目管理變得更加的專業化。因此，在平衡矩陣模式下開展項目管理工作，就要充分發揮平衡矩陣模式下項目經理角色的作用，使得項目經理成為項目策劃、項目執行和項目管理工作的核心，將落實項目經理項目管理職責當作企業加強計劃管理的靈魂來抓。落實項目經理項目管理職責主要應落實以下職責：①落實項目經理的項目策劃文件編制職責。計劃管理部門在向項目經理下達生產任務的同時，要對策劃文件的編制提出時間要求，同時要組織對策劃文件編制的全面性、合理性和可行性進行評估。對于編制較差的策劃文件，要責成項目經理重新編制，直至合格。同時，計劃管理部門也可以策劃文件編制范本，指導項目經理編制策劃文件；②落實項目經理的進度管理職責。計劃管理部門可定期對項目策劃文件執行情況進行檢查通報，并將檢查結果和項目經理工作費用掛鉤，將所管項目的執行情況和職務晉升及日后項目經理聘任掛鉤，促使項目經理積極履行進度管理職責。落實項目經理一定的技術決策職責。在以專業管理為基礎的技術管理體系下，企業應制定各級產品、各級人員技術管理職責規定，賦予項目經理一定的技術決策權限，使其在權限內可以及時、迅速的做出相關技術決策，提高技術決策的時效性。④落實項目經理的費用管理職責。一是要賦予項目經理設計費用的分配權利，使得項目經理在安排生產任務的同時，可以向有關專業生產部門明確費用，做到任務和費用同時下達，調動專業生產部門執行項目經理決策的積極性。二是要賦予項目經理設計費用的統籌規劃職責，使其在安排設計工作時必須綜合考慮設計費用的開支情況，保證合同任務的執行情況和生產費用的支出情況基本協調，避免生產費用不足的問題。⑤落實項目經理的業主管理職責。在項目計劃管理工作中，難免會出現業主要求和實際工作出現偏差的情況，此時要通過項目經理及時的向業主說明情況，同時將業主的相關合理要求通過項目經理貫穿到設計工作中，在提高設計工作質量的同時，提高業主對項目的滿意度，有效彌補由經營部門單一進行業主管理的不足。發揮計劃管理部門的監督協調作用是計劃管理的重要補充“權利失去監督容易滋生懶惰”，計劃管理部門對項目策劃的執行情況進行監督，不僅有利于項目經理自覺組織實施項目生產工作，而且，監督過程中計劃管理部門可以主動的了解項目進展情況及存在問題，協助項目經理實施項目管理工作，促進項目生產任務的按計劃完成。在平衡矩陣模式下，項目經理的“權力”較弱，對各專業設計部門的約束力也不強，缺少計劃管理部門的監督與協調，項目經理將會面臨設計任務難以妥善安排、專業接口得到不及時落實、協調工作難以見到實效、各專業工作積極性差等問題，影響項目設計工作的正常開展。因此，發揮計劃管理部門的監督與協調作用，借助其行政上的約束力量，將會對項目經理項目管理工作起到重要的補充作用。計劃管理部門的監督協調重點應從以下幾個方面考慮：①實施項目管理信息化建設，建立項目計劃管理動態跟蹤系統。#p#分頁標題#e#

目前，設計單位都存在著項目多、計劃管理部門人員少的普遍問題，1名計劃管理人員往往負責著10多個項目的計劃管理工作，依靠傳統的管理手段，計劃管理人員很難高效地掌握諸多項目的生產進度。因此，借助信息技術帶來的多項目管理優勢，開發符合企業管理體系的計劃管理動態跟蹤系統，將極大的提高計劃管理人員的工作效率，有利于計劃管理部門開展多項目精細化管理工作。②計劃管理部門的監督協調要緊緊依靠項目經理。項目講理是項目生產組織實施工作的責任主體，它對項目策劃文件最為熟悉，對各專業工作也較為清楚，項目生產過程中初期監督協調工作應由項目經理負責。當項目經理協調工作難以開展，或者難以奏效時，再由計劃管理部門進行協調，這樣可以把有限的管理資源充分利用。③計劃管理部門的監督協調要以解決問題為最終目的。在“金字塔”式企業權利等級制度下，每級或每個人對資源的調動能力是不一樣的，因此，當某級的監督協調工作難以發揮作用時，要善于利用高一級人員的管理權利來促使監督協調工作的實施，最終要以解決生產問題為最終目的。④計劃管理部門在計劃管控方面應重點突出，緊抓直線工期上控制性節點。企業中的項目有大有小，進度要求有急有緩，因此計劃管理部門在計劃管控方面應綜合權衡，對于重點、難點項目應重點管控，在全院范圍內籌措資源，實施“精細化”管理工作，切實提高重點、難點項目的進度保障支持力度。同時，在某一項目的進度管理工作中，要以直線工期上控制性節點為重點，以設計接口為突破口，以理順各專業設計輸入目的，做好單個項目的進度管控工作。⑤要培養一批具有較強專業技術基礎和協調管理能力的計劃管理人員。計劃管理人員的專業技術基礎和協調管理能力直接影響問題協調的效果，對于水電站勘測設計管理這樣涉及多專業、多領域工作，任何個人在起初工作時都是難以完全勝任的。因此，企業要不斷創造條件，通過參加各類設計聯絡會、技術協調會、技術評審會和培訓等方式，不斷提升企業計劃管理人員的技術知識和管理能力，為其更好的開展計劃管理工作奠定基礎、創造條件。

做好項目策劃工作，編制全面、合理、可行的策劃文件是項目計劃管理工作的基礎。在平衡矩陣式項目管理模式下，進一步強化專業管理的核心地位，有利于發揮專業室管理職能，有利于發揮專業管理的規模經濟效益。落實項目經理的項目策劃職責、項目進度管理職責、一定的項目質量管理職責和項目費用管理職責，可以提高項目經理的“權威”，提高專業生產部門執行項目經理決策的自覺性，從而更好地發揮平衡矩陣式項目管理模式下項目經理角色的作用。針對項目經理職權弱這一平衡矩陣式項目管理模式固有的缺點，計劃管理部門應加強對項目經理實施職責權限的支持保障工作，加大對項目經理反映的生產問題的監督協調力度，在逐步落實、提高項目經理項目管理職權的同時，彌補項目經理項目管理工作的不足，兩者相得益彰，共同作用，促使項目設計工作順利進行。認真做好項目策劃工作、強化專業室管理作用、全面落實項目經理各項管理職責、充分發揮計劃管理部門的監督協調作用是平衡矩陣模式下促使項目設計工作順利開展的四大要素。在該模式下開展計劃管理工作，就是要盡力使這四大因素協同作用，以充分發揮企業各種資源的合力，最終實現企業計劃管理工作的目的。

作者：陳軍強 單位：中國水電顧問集團西北勘測設計研究院

一、背景及問題

根據班組長訪談和對班組的問卷調查，發現五院科研類班組建設工作還“欠一些火候”，特別是管理效能還有很大的提升空間。針對科研類班組管理效能提升的問題，本文課題組查閱有關班組建設的理論書籍，借鑒其他央企的有效做法，多次實地調研基層班組建設情況，同事間頭腦風暴法提出了很多很好的建議和意見，其中的核心就是通過研究、探索科研類班組的內在規律，不斷更新理念、提高認識，把班組建設工作真正作為打造核心競爭優勢的重要手段。從源頭抓起，調查科研類班組的建設現狀，找準工作“短板”，科學地確立班組管理效能進一步提升的內容、方法和途徑，推動班組建設工作創新奠定扎實基礎。

二、經過及主要做法

為進一步提升五院科研類班組建設的針對性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加強基礎研究，準確了解科研類班組管理現狀五院共有1315個班組，其中科研類班組683個。為了解基層班組員工的工作狀況，查找科研類班組管理中存在的不足，以便有針對性地改進工作，提升科研班組的管理效能，根據相關理論，本文課題組開展了一次五院科研班組員工工作狀況調查，調查內容包括工作目標和計劃、工作效率和質量、學習和培訓情況、壓力和激勵情況、班組長領導力等五個方面。問卷調查采取匿名制形式，由課題組直接把問卷發放到員工手中，員工獨立完成之后密封上交課題組，全程沒有班組管理人員干預。第二步：錨定短板，深入分析影響管理效能的因素通過問卷調查，結合科學的統計分析方法，本文課題組深入調研并綜合應用管理學中的“X理論”、“Y理論”、“Z理論”分析得出班組管理效能“短板”和需重點提升的要素項。通過對科研班組員工工作狀況的問卷調查，以及對部分科研班組進行實地調研，發現五院的科研班組管理對于“Y理論”和“Z理論”的應用比較到位，人性化管理和企業文化都做得不錯，對于“X理論”的應用比較欠缺，科學管理的建章立制還不夠完善，執行力不強。第三步：提升五院科研類班組管理效能的對策研究根據科研班組管理效能影響因素的分析結果，本文認為必須從計劃管理、學習管理、激勵管理、現場管理、班組長領導力五個方面入手，強化對“X理論”的應用，將國際理念與班組建設實踐相結合，集成國際、國內班組管理的先進方法、工具和模板，歸納總結現有的班組管理經驗和案例，為班組建設開辟道路，提供強有力的支撐。具體方案如下：

1.班組計劃管理提升

班組計劃管理，就是圍繞單位年度發展目標以及上級部門下達的工作任務制訂具體實施計劃，并進行階段性總結以便及時發現問題、調整計劃，以提高集體與個人的工作效能，確保各項工作圍繞組織總體目標高效開展，最終順利完成企業各項生產經營指標。根據五院的科研任務特點，班組計劃管理的思路是“制度統一化、模板差異化、實施信息化”，即在制度上統一要求制訂周期性計劃，定期或不定期進行小結；在具體表格模板上采用適合各自工作特點的計劃填報模板；在計劃管理的實施上采用信息化支撐系統。通過優秀的計劃管理，使班組計劃既產生于工作目標又服務于工作目標，切切實實給班組以及個人的工作起到有力的推動作用，確保實現企業總體發展目標。

2.質量管理提升

一、背景及問題

根據班組長訪談和對班組的問卷調查，發現五院科研類班組建設工作還“欠一些火候”，特別是管理效能還有很大的提升空間。針對科研類班組管理效能提升的問題，本文課題組查閱有關班組建設的理論書籍，借鑒其他央企的有效做法，多次實地調研基層班組建設情況，同事間頭腦風暴法提出了很多很好的建議和意見，其中的核心就是通過研究、探索科研類班組的內在規律，不斷更新理念、提高認識，把班組建設工作真正作為打造核心競爭優勢的重要手段。從源頭抓起，調查科研類班組的建設現狀，找準工作“短板”，科學地確立班組管理效能進一步提升的內容、方法和途徑，推動班組建設工作創新奠定扎實基礎。

二、經過及主要做法

為進一步提升五院科研類班組建設的針對性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加強基礎研究，準確了解科研類班組管理現狀五院共有1315個班組，其中科研類班組683個。為了解基層班組員工的工作狀況，查找科研類班組管理中存在的不足，以便有針對性地改進工作，提升科研班組的管理效能，根據相關理論，本文課題組開展了一次五院科研班組員工工作狀況調查，調查內容包括工作目標和計劃、工作效率和質量、學習和培訓情況、壓力和激勵情況、班組長領導力等五個方面。問卷調查采取匿名制形式，由課題組直接把問卷發放到員工手中，員工獨立完成之后密封上交課題組，全程沒有班組管理人員干預。第二步：錨定短板，深入分析影響管理效能的因素通過問卷調查，結合科學的統計分析方法，本文課題組深入調研并綜合應用管理學中的“X理論”、“Y理論”、“Z理論”分析得出班組管理效能“短板”和需重點提升的要素項。通過對科研班組員工工作狀況的問卷調查，以及對部分科研班組進行實地調研，發現五院的科研班組管理對于“Y理論”和“Z理論”的應用比較到位，人性化管理和企業文化都做得不錯，對于“X理論”的應用比較欠缺，科學管理的建章立制還不夠完善，執行力不強。第三步：提升五院科研類班組管理效能的對策研究根據科研班組管理效能影響因素的分析結果，本文認為必須從計劃管理、學習管理、激勵管理、現場管理、班組長領導力五個方面入手，強化對“X理論”的應用，將國際理念與班組建設實踐相結合，集成國際、國內班組管理的先進方法、工具和模板，歸納總結現有的班組管理經驗和案例，為班組建設開辟道路，提供強有力的支撐。具體方案如下：

1.班組計劃管理提升

班組計劃管理，就是圍繞單位年度發展目標以及上級部門下達的工作任務制訂具體實施計劃，并進行階段性總結以便及時發現問題、調整計劃，以提高集體與個人的工作效能，確保各項工作圍繞組織總體目標高效開展，最終順利完成企業各項生產經營指標。根據五院的科研任務特點，班組計劃管理的思路是“制度統一化、模板差異化、實施信息化”，即在制度上統一要求制訂周期性計劃，定期或不定期進行小結；在具體表格模板上采用適合各自工作特點的計劃填報模板；在計劃管理的實施上采用信息化支撐系統。通過優秀的計劃管理，使班組計劃既產生于工作目標又服務于工作目標，切切實實給班組以及個人的工作起到有力的推動作用，確保實現企業總體發展目標。

2.質量管理提升