前言：中文期刊網精心挑選了公立醫院績效考核細則范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

公立醫院績效考核細則范文1

關鍵詞：公立醫院；全成本核算；成本控制

全成本核算及成本控制，是目前公立醫院的重要工作之一。通過全成本核算及控制可以合理配置醫院資源，改善醫院運營環境；醫院的績效考核與成本管理掛鉤，提高醫務人員成本控制積極性。全成本預算及控制是提高醫院運營效率、增長業務動力的有效途徑。本文將分析目前公立醫院全成本核算及控制現狀，探討如何完善構建新醫改形式下公立醫院全成本核算及控制體系。

一、公立醫院新醫改提出的背景

我國現階段醫療改革取得了巨大成就，但是人們仍然面臨著看病難、醫療負擔重的問題。另外我國公立醫院依靠資源消耗求得發展，使其公益性愈加淡化，這種發展模式導致投入產出的不平衡。同時隨著城市化加快，城市三甲醫院面臨巨大的壓力，導致醫護人員超時工作，醫療事故時有發生。在此背景下公立醫院要尋找新型發展路徑，突破發展瓶頸，恢復公益性本質，實現醫院發展的二次轉型。為此我國2009年出臺了國務院深化醫藥改革的意見，意見指出醫療保障逐步覆蓋城鄉居民并全面推進五項改革。2011年國務院出臺文件并實施公立醫院改革，選擇條件符合的區域進行改革試點。2014年出臺了深化醫藥體制改革重點任務，將公立醫院的醫療改革作為工作重點。2015年國務院又出臺了公立醫院改革試點意見，意見指出了公立醫院應該更新運行機制，重視并落實好成本預算、成本控制問題，對公立醫院政府必須加強監督，加緊實施全成本核算制度。一系列醫療改革政策的出臺我國公立醫院的轉型和進一步發展帶來了巨大的機遇和挑戰。

二、公立醫院成本核算以及成本控制面臨的問題

1.公立醫院成本核算面臨的問題

（1）成本核算體系不完善。雖然《醫院會計制度》和《醫院財務制度》有全成本核算及控制內容，但不少公立醫院并未建設成本核算及控制體系；或者雖然已有制度，卻缺少實施細則，不能落實或執行不到位，成本核算及控制流于表面。完善的成本核算及控制體系，要建立完整的執行系統，建立各科室、各成員之間的橫向與縱向銜接，明確成本核算及控制細節，使成本報表具有相關性、可比性，從而優化資源配置和醫療服務。（2）未充分發揮成本核算的激勵作用。也是連接醫院及其工作人員的重要紐帶。績效對于醫護人員有重要的激勵作用，合理的績效考核可以優化醫院的資源配置，對于醫護人員的工作表現有重要的引導作用。現在很多公立醫院未將成本控制納入績效考核中，有些醫院也考核成本控制這一指標但是所占權重低，考核可有可無、流于形式。這種情況下成本控制的程度和醫護人員的績效、收入是分離的，很難激發他們進行成本控制的熱情。（3）財務和其他業務信息的分離。公立醫院要想實現全成本核算必須搭建完整的信息平臺，實現財務信息和其他業務信息的資源共享。現階段多數醫院還不具備這種完善的信息平臺，有些醫院剛剛開始建立網絡平臺，醫院不同業務之間存在一個個信息孤島，財務系統、HIS系統、PACs系統、LIS系統、麻醉系統沒有實現信息交互共享，財務信息和其他業務信息無法進行轉換；財務和其他業務數據所用口徑并不同相，在信息處理時必須進行人工轉換，不但浪費了人力成本，同時也降低了數據的準確性和真實性，導致醫院的成本核算層次低并且內容不完成。

2.成本控制面臨的問題

（1）全成本核算及控制意識薄弱。目前，很多公立醫院的成本管理僅僅體現在績效考核上，但卻缺少具體成本管理指標，權重較低。不能從發展的戰略角度看待全成本預算及控制，導致醫院在成本管理方面采取了粗放經營的模式，無論是基層醫護人員、后勤人員，還是醫院的領導班子，在成本核算及控制方面意識薄弱，未能真正合理地配置資源、優化投入產出。（2）投資消耗型發展模式的弊端。現階段大批公立醫院為了進一步發展進行基建投資、成立分院、大搞院中院，以期通過硬件配置和規模效應提高經濟效益。一定程度上規模經濟確實可以促進業務指標增長，短期內實現經營目標，但是很多醫院在擴建時忽略了資源優化配置、改善經營管理模式、完善服務體系、不注重改善床位周轉率、人均住院費等指標，在擴建中造成高投入低產出的狀況，抵消了規模經營的紅利，不利于醫院的可持續發展。（3）資源不足和資源浪費并存。首先，現階段我國公立醫院投入嚴重不足，醫院必須自籌資金進行發展，另外大批醫院大搞基礎設施建設；在采購醫療設備等物品時忽略科學輪種，一般由科室主任提出購買建議，職能部門負責實施采購，不重視采購流程的審批，導致醫療物品的重復購買。很多醫院存在設備閑置、開機率嚴重不足等問題。其次，在采購設備時一般廠家直接給科室主任報價，醫院根據這個報價進行采購預算，對此預算職能部門并不進行復核，設備商在投標的過程中經常采取圍標、串標等非常手段，導致采購價格不符合市場平均水平，抬高了設備采購成本，造成了醫院的資金浪費。再次，很多公立醫院并不重視預算，在采購時不預算或者是突破預算的情況非常普遍。在進行采購時往往忽略年初財務部門上報的采購預算，預算缺少約束性不利于醫院的成本控制。

三、改善醫院成本核算與控制的對策

（1）落實全成本核算。全成本核算除了醫療項目的全成本還包括科教收入的折舊和資產攤銷、國家補助折舊和資產攤銷。完善的全成本核算應該包括核算制度、流程、組織體系和工作準備。全成本核算應該包括科室成本核算、病種成本核算、診次成本核算、床日成本核算。（2）以預算為基礎加強成本控制。首先，醫院應該重視并加強對預算的管理，從預算貶值開始，到預算的審批、執行、調整、分析、考核每一個步驟都需要落到實處，形成預算管理的閉環系統，對每一個環境都要進行科學的成本控制。事實證明以預算為基礎的成本控制具有良好效果。（3）要加強醫院成本分析。首先，要加強對全成本核算的分析，這樣可以更好的判斷醫院是不是實現了經營和成本控制目標，找出醫院成本控制方面存在的問題，減少投資經營中的浪費，充分發揮成本控制作用。其次對科室成本核算、床日成本、診次成本核算要加強分析，找出成本控制中的不合理問題，優化醫護人員診療行為，通過加速周轉降低醫療成本。再次要加強對病種成本、項目成本核算的分析，從而優化臨床路徑以達到控制成本的目的。隨著社會的進步我國醫療事業也獲得了巨大發展，公立醫院在表面繁榮下面臨著嚴重的管理問題和經營壓力。長期以來公立醫院通過基礎建設、規模擴張實現經濟增長，隨著自主經營時代的到來，公立醫院必須按照醫改要求向管理要效益，通過全成本核算以及成本控制實現資源優化配置，提高醫院經濟效益。

作者:單麗敏 單位:南京市胸科醫院

參考文獻:

1.陳曉玲.淺談醫院開展全成本核算的重要性.現代經濟(現代物業下半月刊)，2008（17）.

2.耿穎.淺談醫院成本核算的重要性.金融經濟，2007（21）.

3.史萬軍.論醫院開展成本核算的重要性.當代經濟，2009（09）.

4.施穎苗,吳斌,王偉忠.淺談全成本核算對醫院經濟管理的重要性.經濟師，2012，12（28）.

公立醫院績效考核細則范文2

【摘要】

績效考核在醫院經營管理中發揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫院中的一些基本做法，績效考核執行中存在的問題；提出醫院在績效考核等方面的改進建議。

【關鍵詞】績效考核公立醫院應用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《醫院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫院預算執行、成本控制以及業務工作等情況進行綜合考核評價，并將結果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據。?

1醫院開展績效管理的做法?

1.1考核目的。以“維護公益性、調動積極性、保障可持續性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數量、服務質量等方面確定各科室的績效工資總量；依據公開、公正、公平的績效考核結果拉開分配檔次，體現優績優酬。?

1.2成立績效考核領導小組，負責方針政策制定和重大決策；領導層面，由醫院院長掛帥、分管領導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?

1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結果才能公正、合理。④激勵原則。考核的結果對于各個崗位的人員體現出應有的價值，多勞多得，優績優酬??［1］?。?

1.4制定內部考核方案，根據管理人員、專業技術人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數及分值。考核方案與實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?

1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?

1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?

2績效考核過程中遇到的問題?

影響績效考核的原因，包括醫院文化,價值觀,管理者技術水平，績效考核方案設計的科學性，各級人員的執行力。?

2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式。現行績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發放；基本上屬于“大鍋飯”性質。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調節的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現多勞多得和獎優罰劣。?

2.2績效考核監督與考核流于形式。絕大多數基層醫療單位，由于眾所周知的原因其內部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關的制度和監督機構，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?

2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫院各個科室、部門的分類考核，由于醫院內部崗位構成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍、收入渠道不同而出現收入差距，出現臨床科室豐衣足食，后勤醫輔科室捉襟見肘的現象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?

2.4同一科室中對關鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養。?

2.5財政補助不足，醫院下達業務指標，形成過度治療現象。公立醫院的宗旨是高效的提供公益醫療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫院自己銷售藥品和增加檢查來實現。部分醫院為了追求高效益，對科室和醫生下達硬性業務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫藥回扣??［3］?。?

2.6醫院是一個特殊行業，社會公益性是醫院需要考慮的，但是，醫院的醫療質量、患者滿意度是沒有統一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?

2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統，缺乏代表性，二級、三級指標設置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發人情考核或領導意志容易產生不公正的結果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結果對工作的觸動力度不大，未能產生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構成不明所以，對績效考核的項目業務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?

3完善績效考核的對策與建議?

3.1實行按勞分配，經濟效益與社會效益并重。制定質量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內部工作質量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產要素的考核；三是醫院績效領導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結合。?

3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫院，大科室”的管理理念。醫院發展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術、新項目開展等方面。?

3.3嚴格績效工資總額管理。醫院績效工資的增長應小于醫院總體經濟效益增長的比例。根據核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術、尊重人才的氛圍。?

3.4建立預算執行績效考評制度，嚴格績效考評。醫院審計處采取全面審計與抽樣審計相結合，定期審計與隨機審計相結合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執行情況進行績效考評，考核結果作為改進內部管理，財務考核以及預算執行負責人的重要績效考評依據。?

3.5績效考核與績效分配有效聯動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結果經領導簽字后由財務處核算辦按績效考核結果兌現獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結果緊密掛鉤，對不合格者與優秀者均有相應的獎懲兌現機制??［4］?。績效考核的重點體現在科室工作質量、工作效益上；核算分配方案重點體現在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯動如同建立了兩條并行軌道，使得醫院向著高效率、可持續發展方向前行。?

3.6重視績效考核作用。相當多的醫院經營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫技一線，他們片面關注醫療質量、重視醫療技術改進，缺乏行業概念，不能將醫院放在市場發展當中進行動態績效考核。反之，如在醫院發展中，只強調經濟利益而忽視醫院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統籌兼顧經濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現象的發生。?

3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫療，又要保證工作效率。關鍵要在堅持公益性和調動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創新智慧。比如，可以突破或調整績效工資總量限定的現行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫療衛生單位可在核定醫護人員工資總額不變的基礎上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優績優酬，以此來調動醫務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫療單位拓展業務，收支結余部分50%用于單位事業發展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫療設備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業務收入與醫務人員收入的聯系。鼓勵基層單位創新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?

3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內可以調整的實事求是進行調整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫療，又要保證工作效率；既要保證醫務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫療負擔不增加。用科學合理的制度設計，盡可能保護各方利益，實現利益和效能的最大化。?

醫院績效考核是一個復雜的系統工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調動從業人員的積極性，也才能增強醫院的競爭力，促進醫院社會效益與經濟效益不斷提高，從而保證醫院的可持續發展。

參考文獻?

唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績效工資對員工態度和行為的影響研究［J］.經營管理者，2011（3）:204?

［2］鄂瓊，陳英耀.我國公立醫院績效評價的現狀與問題［J］.中國衛生管理，2007（5）：292-293.?

［3］饒麗萍，張玉韓.基層醫療衛生服務機構績效工資分配存在的問題與對策［J］.人力資源管理，2012（7）：122.?

公立醫院績效考核細則范文3

關鍵詞：二級中醫醫院績效評價體系構建應用

中圖分類號：D693.62

文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）02-0179-02

二級中醫院是中醫藥事業的重要組成部分。它的性質和發展環境需要建立一套完整、有效、可行的績效評價體系。首先，二級公立中醫院屬于國有資產，國有資產應得到保值增值；其次，國家近年來出臺一系列政策來扶持和促進中醫藥事業的發展。加強中醫醫院服務能力建設。政府的財政投入正逐漸向中醫醫院傾斜：最后，在我國衛生服務領域中。二級中醫院承擔著政府委托滿足公眾基本衛生服務需求的指令性工作。這就是要保證公立醫院公益性方向。因此，為了提高公共資金的運作效率，加強政府對國有資產的監管職能，引導醫院回歸公益性，都需要建立一套科學、可行、客觀的績效評價指標體系。

一、構建績效評價指標的原則

正確績效評價工作成果必須首先設計出正確評價指標體系，通過指標體系向有關人員傳遞明確的信息――組織期望的行為是什么，不能盲目以自己主觀的想法來選擇，為此。在構建指標體系時遵循以下原則：

（一）導向性原則

引導醫務人員的行為符合醫院發展戰略目標。使指標體系具有“指揮棒”的效應。在設定評價指標體系時必須從二級中醫醫院的戰略目標出發，根據其特點、功能和在整個衛生服務體系中的地位慎重地設計評價指標體系。中醫醫院既作為盈利組織又作為社會公益事業單位。這一組織特點決定了對公立醫院績效評價應以社會效益為主。同時兼顧經濟效益。

（二）可比性原則

醫院績效評價各個指標應該具有可比性。既要進行醫院行業間的橫向比較，又要對醫院進行不同時期的縱向比較，為醫院的發展提供依據。

（三）可操作性原則

指標的可操作性是指標評價體系的基本要求。因此，應根據二級中醫院的實際情況，本著能量化的量化。不能量化的質化的指導思想。構建指標評價體系。防止設計出的體系不能用：評價指標體系設置應避免過于復雜和繁瑣。要主次分明，明確哪些為主、哪些為輔，過于細化的評價體系往往達得不到理想的評價結果：有關指標的基礎數據要易于收集，考評過程簡單可行，語言表述通俗易懂，指思撲惴絞嬌蒲Ш俠懟V揮兇家才能看懂和操作考評的工作只能是“紙上談兵”。

（四）系統性原則

醫院績效評價指標體系是一個有機整體。涉及的內容要與醫院的特點和職能定位密切相關。要盡可能覆蓋醫院投入、產出等醫院工作的全過程，以便能夠對醫院工作分別作出全面客觀公正的評價。

（五）科學性原則

評價指標的選取要清晰、準確、客觀地反映二級中醫醫院的實際情況，符合中醫行業主管部門確定的相應工作考評和評審標準，權重分配合理。

二、績效評價體系確立依據及框架

醫院績效評價的主體不同。評價角度就會有差別。評價方法就會有所差異。評價思路和評價框架也就會有很大不同。本文運用績效管理理論，采用了關鍵績效指標法（KPI）、焦點組訪談法、文獻檢索法，依據《二級中醫醫院評審標準實施細則》《二級中醫醫院管理年活動檢查評估細則》等文件，從經濟效益、社會效益、管理效益三個方面設計二級中醫院績效評價指標體系。

（一）經濟效益指標的設計

二級中醫醫院雖不同于其他市場主體。不以營利為目的，但并不代表現代醫院不盈利。經營效率、償債能力、發展能力和醫院的事業服務能力是醫院經濟效益評價不可缺少的指標。

（二）社會效益指標的設計

在我國。公立醫院作為國家公共衛生醫療服務機構的主體，承擔社會基本醫療保障和公共衛生服務的職能，因此，完成政府指令工作指標必不可少。

（三）管理效益指標的設計

管理水平體現一個公立醫院的正規程度。在市場經濟的背景下。二級中醫醫院必須從各方面優化自身行為。規范管理。進入21世紀，可持續發展已成為我國經濟發展的一項重大決策。醫院的文化建設對醫院的可持續發展有著很重要的作用。它有助于提升醫院的整體發展水平，可為患者提供人性化的服務，促進醫院更好地發展。所以，結合中醫藥行業特點，加強中醫藥文化建設，形成富有中醫藥文化特色的服務和管理風格。已成為推動二級中醫醫院可持續發展的重要因素。

三、確立二級中醫院績效評價指標

為了保證所篩選的評價指標具有科學性、代表性和可操作性，共邀請20多名專家進行訪談，其中包括區級衛生行政主管部門的工作人員、醫院領導、各科室負責人及高校教師。總結各方意見得出，從指標的重要性考慮，大部分專家建議刪除三級指標中的現金比率、實驗室化學危險品管理。給出的意見主要是和其他指標有交叉。重要性不強。從指標的可操作性考慮，大部分專家建議刪除三級指標中的門急診計劃完成指標。目前我省二級中醫院沒有這方面的規定。另外，專家認為公立醫院績效評價指標設計不宜過多。在充分征求專家意見的基礎上，對指標進行反復的調整，最終形成了具有人為因素較小、較強操作性和代表性的指標體系。（見下表）

四、醫院績效評價指標體系應用建議

（一）與時俱進，適時調整績效評價指標和權重

一套績效評價體系隨著實踐的變化，其評估指標、權重系數以及計分標準也應發生變化，因此。績效評價指標及權重應根據實際情況作出動態調整。

（二）提高認識，加大院領導支持力度

績效評價是對醫院總體效益進行評價。評價結果是醫院管理工作的重要依據，也是醫院改善績效的基礎。所以，各級領導應充分認識到績效考評的重要性。加大支持力度。主要領導親自抓，分管領導具體抓。

（三）加強宣傳，營造良好的內部環境

通過宣傳與培訓，轉變員工以往的思想認識，克服來自組織內部的阻力。讓員工對績效評價體系有一定的了解.熟悉其功能和意義，為各個層面推行績效評價打下良好的基礎。

（四）完善醫院信息系統，保證績效評價信息的可靠性

信息的真實準確是績效評價的基礎。盡管考核指標絕大部分是量化指標，但在實際操作過程中，各部門有可能出于某種目的提供的資料不真實。也有可能由于統計工作涉及面廣，工作量大，出現偏差。只有完善醫院的信息系統，利用信息化平臺，提升基礎信息的準確性。

公立醫院績效考核細則范文4

關鍵詞：公立醫院 財務管理 精細化

精細化管理，是通過規則的系統化和細化，運用標準化、程序化的手段，組織管理精確、高效、協同和持續運行，以取得更高效率、更高效益和更強競爭力，是精細化的社會分工及服務質量對現代管理的必然要求。伴隨醫藥衛生體制改革的深入，公立醫院需要進一步提高財務精細化管理能力，提高運營效率，堅持優質、高效、低耗、健康長遠發展之路。關鍵在于以分解細化的子目標為導向，實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化，最終實現總體戰略目標。

一、公立醫院精細化財務管理的主要內容

（一）健全務規章制度，財務制度精細化

公立醫院需構建完善覆蓋每個層面的財務規章制度，規范的財務管理流程貫穿在制度當中，應用于醫院經濟運行活動的全過程。其中包含科學分配崗位，確定責任分工，制定相互約束機制；嚴格各種資金開支標準與審批權限；科學標準的財產物資控制制度、收款票據控制制度、財務報告制度、基本建設財務控制制度等，通過完善財務管理制度，形成既相互分離又相互約束的管理流程。當前，大部分公立醫院的財務制度太過籠統，定義比較含糊，落實制度的人通常無所適從。財務精細化管理一定要有精細化的財務規章制度作保障，制度要具體、細化，滿足公立醫院的具體狀況；此外，還要方便理解、方便執行、便于評價，適應內部管理的需要。精細化的財務制度需與時俱進，結合國家政策的調整及時修正，在具體執行時，還要不斷搜集與細化每個層面的規章制度、具體控制措施與執行細則，持續更新。

（二）建立全面預算體系，預算管理精細化

醫院預算的精細化管理本質是對醫院戰略目標的分解、細化和落實的過程，保證醫院的戰略能夠在各個環節有效貫徹并發揮作用。公立醫院要建立健全全面預算管理體系，制定精細化的預算管理制度，包括編制、審批、執行、調整、分析、考核等內容。首先，預算編制要精細化，對收入活動要有目標，對成本費用要有管理指標，增加收入預算編制的準確性，實施基礎支出和活動支出預算，盡量實現編制細、操作嚴、追加少，提高預算的剛性。另外，預算的執行和調整要精細化，嚴格執行批復的預算，科學分解指標，細化分解到科室、責任人，把各個成本、費用尤其是可控成本部分細化至最終端，防止人為耗費；實時掌握預算的執行落實情況，落實預算執行控制系統和醫院其他控制系統的對接，讓決策層和各執行部門實時掌握預算的執行狀況，及時發現問題，及時處理。最后，對預算執行的結果進行分析、考核，構建和年終考核、內部收入分配掛鉤的機制，真正實現開源節流、提高效率的目標。

（三）強化成本控制體系，成本管控精細化

隨著醫改的推進，藥品零差率的實行，以藥養醫的現狀將被破除，醫院的收入來源和保障方式亦將發生重大變化。在這種大環境下，以市場擴展為導向的粗放型方式來提高醫院的經濟利益已無法滿足社會發展的要求，走內涵發展道路，強化成本控制，有效減少醫療成本才是發展之路。財務部、衛生部頒布并實施的《醫院財務制度》、《醫院會計制度》，第一次系統的對成本管理提出了明確的要求，加強全成本核算，健全科室成本、項目成本和病種成本核算的控制；科學核算醫療服務成本，及時精準提供科室、治療項目、病種等成本數據；在采集、整理與分析成本數據的前提下，發現成本管理存在的缺陷，并實行有效對策管理成本。國務院辦公廳《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（[2015]38號）“強化公立醫院精細化管理”亦明確要求“加強醫院財務會計管理，強化成本核算與控制”。精細化的成本管理是健全醫療服務定價、完善補償機制、醫保支付制度改革以及提高醫院運營效率、優化資源配置的加強內部管理的客觀需要，其核心是成本控制，以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與的成本控制與管理體系，包括全過程成本控制管理的全員成本控制管理。

二、公立醫院實現財務精細化管理的主要對策

（一）構建經濟運行精細化管理信息系統

公立醫院要想實現財務精細化管理，就必須構建經濟運行精細化管理信息系統，其本質就是將醫院物流、資金流和業務流按精細化管理的要求進行信息整合，實現對醫院經濟管理進行科學化、流程化、規范化、工具化的系統管理，包括資產存貨管理、財務管理、績效及決策管理三大部分。通過基礎字典對業務數據進行規范統一，使業務數據可以在同一基礎上共享、整合；通過業務指標對業務數據進行挖掘、分析，使業務數據中包含的信息直觀地展現出來，為管理服務；利用HIS系統和電子病歷等外部系統最直接詳細的數據支持實現醫院精細化管理的目的。就必須將數字化管理應用到醫院財務管理工作之中，讓所有的管理業務都要與會計核算、預算管理和成本核算進行業務數據的實時交換，實現財務業務一體化，并對原來傳統的財務管理方式進行改進，讓財務管理效率得到切實提升，實現財務管理精細化。

（二）實行全面預算管理

預算管理是經濟運行精細化管理的主線，貫穿了經濟運行的所有部分。醫院精細化的全面預算管理就是在醫院戰略目標指引下，通過預算編制、執行與控制、考核與激勵等活動，全面提高醫院管理水平和運營效率；就是要把預算、標準、程序、歸口、審批和單證等控制要求合理地分配到事前審批、事中控制和事后的審核中去，從而真正實現全過程精細化控制。精細化的全面預算管理主要體現在三個方面：一是內容全面，預算涉及醫院運營的各個層面，有與日常活動直接相關的業務預算和支出預算，還有與長遠發展相關的資本預算；二是參與編制的人員全面，醫院運營目標和各部門、科室具體預算的編制都要求所有員工的全面參與；三是預算的全程性，不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制與下達，更重要的是通過預算的執行與監控、分析與控制、考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對醫院運營活動的指導和管理作用。

（三）細化醫院績效管理

國家醫改方案明確要求公立醫院完善績效管理，健全內部績效分配激勵機制，強化醫務人員績效考核，突出崗位工作量、服務質量、行為規范、技術能力、醫德醫風和患者滿意度，并將考核結果與醫務人員的崗位聘用、職稱晉升、個人薪酬掛鉤。醫院內部績效管理應重點考評床位的有效應用、患者均次費用、百元收入的材料消耗、藥占比等細化指標，激發每個醫務人員的潛能，在保證病床使用率的前提下，以平均住院日作為重心，加快床位的周轉，強化醫療檢查技術，逐漸優化診療計劃，縮短病人等待手術與無效住院時間，提高患者就醫感受。通過精細化的績效管理進一步完善績效的分配，著力體現出醫務人員技術勞務價值，做到多勞多得、優績優酬，重點向臨床一線、業務骨干、關鍵崗位以及有突出貢獻的人員傾斜。

（四）充分激發內部審計作用

公立醫院內部審計有雙重任務：一是制止違規違紀現象，保護國家財產和醫院利益；二是促進醫院改善經營管理，提高經濟效益。醫院內部審計如何在機遇和挑戰同在、動力和壓力并存的新形勢下，全面發揮自身在預算執行、成本管理、風險控制、內部控制中的積極作用，推右皆焊好更快發展，成為當前醫院需要重點研究的課題。醫院內部審計只有通過精細化管理，以建立完整、規范的內部審計體系，使內部審計管理科學化、標準化、程序化，全面開展以“以風險為指導、管理為導向、增值為目標”的各項審計監督，對出現的問題和財務管理的薄弱環節進行積極調整，提高內部審計的治理，才能充分激發出內部審計的積極作用，確保醫院全面健康可持續發展。

（五）重視財務人才培養

實施財務管理精細化，讓醫院財務管控能力邁向新臺階，加強財務人才隊伍建設，提高財務人員的整體素質是至關重要的。財務人員一定要強化思想道德培養，根據國家法律規定與財經制度規范自身行為，增強會計工作者愛崗敬業以及為醫療事業服務的正確思想。伴隨公立醫院革新的促進，醫院財務工作會產生更多的新問題、新情況，逐漸形成新理論、新項目、新規則以及新方式，財務人員只有不斷努力學習，多角度多方法收獲知識，不斷提升理論素養與專業技能，只有不斷更新知識，才能與時俱進，才能滿足新時代下工作的要求。醫院要根據具體情況，及時補充與調整財務人員，培育財務領軍人才，培養出財務中堅力量。

參考文獻：

[1]曾雁冰，楊天嬌，錢奕帆，周，韓耀風，張國平，袁滿瓊，方亞.基于杜邦分析法的公立醫院財務管理實證研究[J].中國衛生事業管理，2016，（9）：671-674.

[2]洪學智，趙西卜，修永新，俞明，戴力輝.治理視角下北方某市公立醫院財務信息質量分析[J].醫學與社會，2015，（1）：27-30.

[3]崔學剛.我國醫院會計改革：內容、成效與問題――兼論對政府會計改革的啟示[J].會計與經濟研究，2015，（2）：25-39.

[4]王愛青，趙亮，陳雋，周偉，時偉.試析公立醫院財務管理職能的轉變[J].中國醫院管理，2015，（6）：48-50.

[5]董立友.提高醫院財務管理精細化水平適應公立醫院改革[J].首都醫科大學學報（社會科學版），2013，（5）：15-17.

公立醫院績效考核細則范文5

關鍵詞:績效考核資源整合持續改進

2007年，濱湖區二家二級醫院在行政主管部門的支持下進行資源整合，整合以后的新醫院以手外科、骨科、內科為專科特色，按二級綜合性醫院管理，以爭創三級醫院規范化管理為目標，整合后的新醫院呈現了1+1>2的發展勢態。醫院以不斷完善的績效考核機制提升醫院優勢專科發展空間，帶動弱勢專科通過科室自身努力逐步壯大。

一、推進醫院績效考核的必要性

兩院的資源整合，是行政區域規劃的需求，更是兩家醫院管理理念、醫院文化的融合與貫通.專科醫院與綜合醫院資源整合的目的是使醫院特色專科發展更精，醫院綜合實力發展更強。醫院以推進績效考核制度的落實為立足點，強調以工作效率促醫療質量，以工作效益促醫院發展，堅持科技創新，技術創新，發展創新，以績效考核與評價機制來不斷發現醫院發展與改革中的額問題，不斷促進醫院的整合與發展。

二、加強醫院績效考核的具體措施與辦法

績效考核評價工作的推進分幾個步驟完成：推進財務預算管理制度，完善績效考評機制的制定工作，績效考核制度的具體落實，對績效考核評價分析與整改。

(一)推進財務預算管理制度

醫院實行資源整合以來，在財務管理方面積極推進財務預算管理機制，每年年初根據年度醫院發展規劃，編制合理醫院財務預算，對財務實行預算管理時十分注重與一線工作零距離，采取“上下結合，分級匯總”管理模式，使醫院財務預算編制科學合理、與醫院整體規劃保持一致性，有效的預算化管理促進了醫院發展的目標與方向更好地落實。

財務預算工作制定，院部除了重視與各臨床醫技部門溝通，還結合各臨床科室發展目標完善醫院整體發展計劃，對照醫院的整體發展計劃微調臨床科室發展目標，重點加大對醫療整體發展方向、科研項目、技術人才培養、重點設備添置等方面的預算管理，使得醫院重點發展項目的資金得到有力的保障，也促進醫院成本的有效控制，醫院財務預算管理制度的推進工作，對醫院發展總規劃的落實有著重要的作用。

(二)制定科學的科室績效考核細則

醫院每年按照上級部門考核要求，制定當年度科室績效考核細則，以醫院財務核算系統及HIS系統等基礎數據匯總成為醫院科室成本核算系統內容，對全院實行全成本核算辦法。績效考核細則按精神文明建設、醫護質量（包括科教科研）、科室經濟業務、科室管理四個方面實行考核，將醫院重點管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉率，平均門診處方費用，床位周轉率比率等營運數據納入績效考核范圍，使醫院的發展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎上，以安全的醫療質量，優質的醫療服務保障好廣大病員的利益。

績效考核細則的制訂實行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時，更注重員工的個人績效， 在科室層面的績效考核按手術科室、非手術科室、醫技、護理分類制定考核標準，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術骨干等分類制定考核標準。

兩院合并之際原兩家醫院績效考核的內容差異較大，整合后醫院根據總體的發展戰略，統一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎，強化科室管理一體性，重視制度的落實工作，在實行績效考核的工作基礎上，針對醫院文化、制度管理、人事管理、經濟業務發展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫院繼續以注重科研發展，重視人才建設，重視技術創新為醫院發展主線。

(三)績效考核工作的具體落實

根據年初定的考核細則，實行院、科二級考核制度，醫院對績效考核內容內部系統培訓，職工統一對績效考核的認識，注重醫療質量，鼓勵創新，激勵科研，把醫院的發展戰略與具體開展業務相結合，將醫院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。

院部依照職能科室的功能，分行政管理組、醫療組、護理組、后勤組進行考評，按醫療、護理、財務相關考評數據醫院內部公開，各科室對醫療業務的發展體現主人翁意識，實現以績效考核促進醫院健康發展的良好局面，設立年終績效考評綜合管理獎，根據考評結果與職工績效分配掛鉤。

每季度科室考核系數＝思想道德考評*20%+業務能力考評*50%+科室經濟業務考評*15%+科室內部管理考評*15%

年終科室考核獎系數＝每季度科室考核系數總和/4

年終科室績效考核獎總額＝當期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數

針對各臨床開展的業務，醫院對職工個人績效設立醫師組、護理組、醫技組、行政后勤組進行分類進行工作量考核：醫生組以工作量、工作質量、風險程度為主，分設手術類科室與非手術類科室分表考核；護理組以護理工作量、服務質量、病員滿意度為基礎進行考核；醫技組以其技術含量、工作量、設備管理質量等進行考核，行政后勤組以職能科室能力建設、執行力、醫院整體效益為考核內容。

(四)對績效考核工作的分析評價與整改

院部定期組織對醫院整體情況及各科室考核結果進行分析與探討，對發展過程中涉及醫院的共性問題、科室的共性問題、個案問題，以如何更好促進醫院發展的管理角度進行分析問題，解決問題。對醫療質量、護理質量管理中績效與質量管理發生矛盾時，以確保醫療質量、醫療安全為前提，平衡好績效與質量的關系。

醫院的發展形成“醫院是我家，發展靠大家”的氛圍，對醫院的內控建設如大型設備購置、成本費用控制、質量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細節管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設備的管理制定相應管理細則，責任到人；對物品耗材的領用定額定標，對金額較貴重的衛生耗材實行專項專人管理等措施的落實使得醫院的績效管理初見成效。

臨床科室根據院部考核內容定期組織科員對本科發展情況進行科內分析，針對績效考核分析評價中的問題、缺陷，及時落實整改措施，不斷完善科室內部管理，對科室業務發展潛力，醫療、護理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發展業務，完善科室管理，使得科室的發展與醫院的發展保持一致性。

為了更好地開展醫療業務，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫院中績效管理工作做得成功的醫院虛心請教，請醫院管理專家對本院發展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進了醫院自身的協調發展。

三、績效考核評價機制實施對醫院的發展成果

(一)醫院整體業務呈現良好發展局面

自兩院資源整合工作推進以來，醫院一體化發展對醫院快速發展起著至關重要的變化，醫院從2007年兩院合并時醫療業務總收入1.09億發展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術臺次增長210%，醫院的藥占比始終控制在38%以內，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點專科為無錫市周圍城市區域的手外急診創傷病員診治提供技術高質量的醫療保障，內外婦兒為濱湖區域的常見病、多發病的診治提供及時、高效的醫療保障。

(二)整合后職工思想穩定，大家對醫院長足發展充滿信心

院部十分重視醫院文化的建設，對整合過程十分注重細節管理，院部始終與職工保持思想統一，只有職工的思想與醫院的整體發展思想統一了，才能更好地發揮職工積極性，體現醫院發展統一性。醫院始終重視弘揚艱苦創業，自力更生的醫院創業精神，以專科帶動綜合的醫院發展戰略為合并后的新醫院帶來勃勃生機，醫院職工對新醫院的發展充滿了信心，“醫院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。

(三)醫院的醫療質量、科研發展快速

醫院整合后十分重視對醫療質量、醫療安全工作的提高，針對質量管理中的問題，職能科室不斷改進工作方法，每年根據醫院發展規劃不斷修訂績效考核細則，通過規范醫院的制度建設以及提高職能科室的執行力，嚴把醫院醫療質量關，努力提高醫療技術水平。醫院鼓勵臨床科室加強業務學習，鼓勵對技術科研論文的發表，全院上下形成強化業務學習的氛圍，以良好的醫療質量，安全的醫療技術，細致的醫療服務來面向廣大群眾，切實提高醫院的病員滿意度。

(四)有待進一步完善與發展的方面

1、對具體績效考核的內容有待完善

由于兩院整合，科室與科室之間發展速度還不平衡，醫院在績效考核的內涵還需在工作中不斷完善，如針對醫德醫風的考核內容，醫療服務內容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導實施績效考核機制的優勢，反對平均主義，堅持醫院的發展理念體現效益，體現風險，體現工作量、體現工作質量的考核主題不變。

2、以專科效應帶動綜合科室發展有待完善

由于整合前綜合醫院這一塊的醫療內涵欠缺，內、外、婦、兒等科室人才梯隊建設不足，因此兩院實現整合后，內科、外科、婦產科、兒科的人才梯隊建設發展較緩慢，醫院綜合醫療的新技術新項目的發展可持續性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發展醫院，進一步實現資源整合的優勢互補。

參考文獻:

公立醫院績效考核細則范文6

1 高校附屬醫院實施全面預算管理的主要作用

1.1 高校附屬醫院實施全面預算管理能有效降低醫療成本

高校附屬醫院也屬于公立醫院的一種，日常運營主要依靠所在高校的資金，而高校的資金大部分是來自國家財政撥款，數額有限，其余部分就來源于本身醫療服務所得的收入。高校附屬醫院的日常運營成本比較高，如果能有效的降低運營成本則非常重要，這也是醫院管理實施過程中非常重要的一部分[3-4]。如果醫院的運營成本能夠降低下來，患者看病所花的費用也會相應的降低下來，使更多的人能看得起病，不會因為醫療費用的問題而耽誤病情，也能使醫患關系進一步的環節，有利于社會的穩定。高校附屬醫院實施全面預算管理還能對每個部門進行有效的監督，使責任落實個人，使全院各個科室建立有效的費用管理和監控體系，使工作人員互相監督，確立戰略成本意識。

1.2 實施全面預算管理能使高校附屬醫院的管理工作更加具體和細致

高校附屬醫院以往的預算只是一些收入和支出的簡單加減，沒有一個全面系統的考核標準，有一些科室的隱形成本并沒有計算在內，具體責任沒有落實到個人，醫護人員沒有控制成本的意識，導致有一些本可以減少的成本居高不下[5-6]。通過實施全面預算管理，使管理的每個步驟得到細化，全面預算管理分成了現金預算、成本預算、專項資金預算、收入預算等，用最少的資金來進行最有效的運營，把預算指標分到各個科室，醫護人員互相監督，各個科室互相監督、溝通和協調，根據每個科室的實際情況和預算指標使用醫療資源，使整個醫院推廣和實行全面預算的戰略目標并做適當調整。

1.3 實施全面預算管理能使高校附屬醫院的考核標準更加完善

高校附屬醫院的績效考核和全面預算是緊密聯系的，通過實施全面預算管理，可以對醫務人員的日常行為進行規范，制訂一個合理的標準。全面預算管理將科室醫療成本和績效考核進行掛鉤，納入到醫務人員的評定指標當中，可以調動醫務人員降低科室運營成本的積極性，在日常工作中主動減少不必要的浪費，建立良好的節約意識，對執行好的醫務人員實行獎勵，提高醫務人員的自我管理意識和工作積極性，使各個科室的工作互相貫通[7]。

2 高校附屬醫院全面預算管理實施過程中的所存在的問題

高校附屬醫院的預算主要為財務部門執行，其他部門并沒有參與進來，因此預算管理執行的并不全面；高校附屬醫院只針對醫院內部自身情況進行預算，也沒有將國家政策和市場經濟的變化考慮進去，這就導致預算執行沒有實質性的效果[8-9]。高校附屬醫院對藥品和醫用材料沒有進行合理的規劃，導致醫療資源在一定程度上的浪費，使原本的預算超出了范圍，造成資金在一定期限內短缺的現象，影響醫院的日常運營。高校附屬醫院作為公立醫院的一種，本身管理缺乏靈活性，對醫務人員的約束力不高，預算考核和獎勵制度沒有開展起來，考核指標單一，限制了醫院的管理體制健康發展。

3 影響高校附屬醫院全面預算管理實施的主要因素

3.1 高校附屬醫院全面預算的管理制度不明確

大部分醫院院領導單純認為預算編制只需由財務科獨立完成即可，不需其他部門進行輔助編制，造成財務科不能對各個科室進行深入調查研究且脫離醫療市場實際變化情況，最終導致預算與實際情況相脫節，缺乏科學客觀的依據[10]。另外，成本預算不能根據成本構成進行合理分解，僅依靠歷史數據與主觀判斷進行分析，可能直接造成預算與實際情況存在較大差異。管理層不能從預算報告中合理規劃相關藥物，醫療器械等重要物資的采購或造成部分設備閑置、利用率低造成資源浪費[6]。

3.2 高校附屬醫院全面預算管理的執行不全面且專業性較差

目前大部分醫院全面預算工作多由會計核算人員完成，缺乏專職預算人員。這些非專業工作人員由于未經過專業培訓，對各類預算的基礎原理及編制方法缺乏完善的認識。另外，也不能對事中及事后預算執行結果做出可控或不可控分析，不能為全面實施預算管理提出實質性建議。高校附屬醫院各個部門的溝通不夠完善，除了財務部門其它各個科室沒有實際參與到全面預算的管理當中，責任心較差，認為實行預算是財務部門的事情[11-13]。

3.3 高校附屬醫院的預算考核指標不完善

目前高校附屬醫院績效考核的主要指標為成本和獎金，沒有考慮其它因素，這種方式限制了醫院的長久發展；加上高校附屬醫院本身風險意識薄弱，獎懲和考核制度不完善，醫務人員參與預算管理的積極性不高，這種意識導致高校附屬醫院有效資源大量浪費，經濟效益和社會效益都沒有得到好的發展。另外，考核指標的制訂高低也很重要，指標過高，醫務人員完成起來較為困難，導致醫務人員壓力過大，從而降低了參與的積極性，如果指標過低，施行起來太容易，不能有效的加強醫務人員的管理意識，總之，過高和過低又不利于全面預算管理的有效實施[14-15]。

4 高校附屬醫院實施全面預算管理的方案及可行性

4.1 明確目標，制訂長遠計劃

預算管理將醫院每年的計劃和業務考核進行量的規劃，預算管理根據高校附屬醫院的發展目標開展實施，要根據醫院內部環境和市場調查來具體進行，不能脫離實踐。因此，要進行充分的市場調查，首先明確高校附屬醫院的發展目標，然后根據目標制訂可行性的方案，制訂幾年內的發展規劃，可以以五年為一個階段，每一個階段要規劃具體實施的內容，嚴格按照規劃內內容進行，好一步一步的實現高校附屬醫院的長期計劃[16]。

4.2 完善管理體系和預算制度

好的管理體系對高校附屬醫院實施全面預算管理起到了重要的作用，如果一所高校附屬醫院沒有一套完整的預算制度，沒有一個清晰的組織結構，那樣全面預算管理的實施就會遇到很多困難，使全面預算管理能順利的進行。因此，高校附屬醫院應該成立專門的預算管理委員會，對預算的管理工作統一進行，由院長做最終決定。全面預算管理要以財務室為中心，負責相關的事宜。醫院還可以設立意見箱，廣泛聽取醫務人員的意見和建議，對于好的建議要及時采納，最后根據實際情況制訂管理制度及具體細則，發放到各個科室和個人，使全院工作人員對全面預算管理制度有詳細的了解，并可以隨時進行調整。

4.3 確定預算管理的核心并保證準確性

現金是整個高校附屬醫院正常運營的物質基礎，如果現金的流動出現了問題，醫院就會出現運作困難。高校附屬醫院員工的工作、藥品和醫療設備的采購還有員工的福利、設備的維修等都離不開現金的儲備，這里提到的現金管理包括現金預算、收入和支出等，范圍較大。預算管理包括優化資源配置、協調整體行動、控制公立醫院經營、考核部門業績鄧，預算一定要準確，才能管理的正確實施，一旦預算出現誤差要及時分析原因，找出解決的方法。嚴格控制資金的流出，對流入的資金實施合理的安排，保證收支平衡。應將預算的執行與控制工作交由預算部門完成，財富部門負責監督即可。預算部門即可根據實際情況及時對預算進行調整，又能接受財務部門的監督，財務部門可隨時對預算部門執行情況進行檢查，有利于預算工作的全面推行[17]。

4.4 完善績效考核

醫務人員的績效考核要以全面預算管理的評價標準為依據，對各個科室施行量化考核，能激勵員工的參與意識，醫院可將根據預算目標分期對醫務人員進行考核，考核結束后將結果返回到各個科室，各個科室總結原因，找出與目標的差距，上報委員會，委員會根據上報的實際情況作出分析，提出解決的辦法，對實施好的科室和個人給予獎勵，對沒達到標準的給予懲罰，這樣能夠調動全院的積極性，保證醫療資源的合理配置[18]。預算可作為價值化的目標體系在終末時期對執行情況與完善情況進行考評，通過獎優罰劣發揮預算的激勵與約束作用[19]。建立完善合理的考評制度與激勵約束制度能夠有效發揮預算考核的導向作用，促進考核管理不斷發展與進步。對增收節支、執行力較強的部門進行獎勵；對于執行情況較差或隱匿收入部門實行嚴格的懲罰政策。

4.5 加強預算管理意識

預算管理需醫院投入各類人力與物理資源；預算的編制與執行需結合各類外部環境信息與醫院內部診療信息。因此，需醫院各層級各部門積極配合到預算編制與執行過程當中才能實現全面推廣運用的目的[20]。醫院可成立預算監督小組，由院長擔任主要負責人，各部門領導及相關負責人擔任組織成員。定期對醫院預算編制與執行情況進行監督調查并向負責人遞交對預算合理性與科學性的建議與意見。對各個不同時期預算的執行情況與進展進行討論分析并根據實際情況對預算進行調整，使全院及各部門預算執行工作更具有合理性與科學性。

4.6 其他方面