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淺析工程項目管理范文1

關(guān)鍵詞：監(jiān)理；工程項目管理； 建筑市場

中圖分類號：F285 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1673-0992（2010）08-0358-01

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。 而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行。 國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。 這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

1 當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題

11 工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。 但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔(dān)著。 監(jiān)理的三控“即投資、進度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。 工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。 面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。 正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。 正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

12 工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。 業(yè)主方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。 對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。 從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進行管理。 這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設(shè)項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。

2 工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。 目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的。 對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。 正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。 這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。 而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

21 建立高素質(zhì)的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收?、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進上下大功夫。 要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。 除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。 通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

22 努力開拓市場

目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。 但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些，則是今后的發(fā)展方向。 除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。 使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。

3 結(jié)論

雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴大和發(fā)展，建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型。 除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益，工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理更上一個新的臺階。

おげ慰嘉南祝

[1]謝堅勛. 淺談工程監(jiān)理與項目管理接軌[J]. 建設(shè)監(jiān)理，2004 (2).

淺析工程項目管理范文2

關(guān)鍵詞:電力工程;項目管理;成本管理;質(zhì)量管理

我國電力基建市場基本上一直是國家電力系統(tǒng)獨家壟斷，所有電力基建項目主要由電力系統(tǒng)內(nèi)的電力基建企業(yè)參與競爭。隨著我國電力管理體制改革的深化，電力基建項目將面向全國甚至是全世界招標(biāo)，激烈的市場競爭已擺在所有基建企業(yè)面前。目前，廣大電力基建施工企業(yè)推進了項目管理機制，取得了一定的成效。可以說，經(jīng)過若干年的發(fā)展，我國電力建設(shè)的水平不斷提高，為實現(xiàn)電力建設(shè)管理與國際先進水平接軌奠定了基礎(chǔ)。

一、電力工程項目管理發(fā)展

工業(yè)發(fā)達國家的建設(shè)項目管理也曾經(jīng)歷過類似和目前我國一樣的路。但是，這些國家的投資者們由于以往付出的代價和切身的體驗，較早地認(rèn)識到自身能力的局限性，早就開始求助于技術(shù)專家，從項目決策、項目實施到工程改進都盡可能地利用專家的智慧和經(jīng)驗，極大地提高了項目管理的發(fā)展速度。與以前相比，我國的工程項目管理質(zhì)量也得到了極大的提高。

與國際上先進的項目管理模式相比，我國電力建設(shè)施工企業(yè)的項目管理具有其自身的特點。在當(dāng)今電力基建施工企業(yè)中，基本采用以下管理模式:以施工圖預(yù)算控制成本的模式;以施工圖預(yù)算控制人、材、機資源消耗的模式;以電力基建企業(yè)“內(nèi)部定額”編制施工預(yù)算，進行工程成本控制的模式;其他管理模式。

二、對當(dāng)前電力工程項目管理存在問題

在各行各業(yè)紛紛引進項目管理的目前，項目管理在電力建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用也極大地提高了工程管理的效率。但是，由于我國項目管理起步比較晚，在諸多方面還亟待改進。

不可否認(rèn)，盡管國內(nèi)的水電、火電建設(shè)在整體水平上有了顯著的提高，但我們?nèi)詰?yīng)清醒地認(rèn)識到，與國際先進水平相比，我國電力建設(shè)中還存在許多不足和差距。我們應(yīng)正確認(rèn)識這些存在的問題，根據(jù)筆者在電力公司工作多年的體會，將工程項目管理中存在的問題歸納為如下幾點:工程項目管理不規(guī)范，有的項目負(fù)責(zé)人嚴(yán)重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項目業(yè)主之間的關(guān)系，破壞了工程建設(shè)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性;安全生產(chǎn)基礎(chǔ)還不牢固，有的項目法人及施工企業(yè)安全管理責(zé)任不落實，安全管理制度不健全，安全設(shè)施不完善，還存在不少事故隱患;工藝質(zhì)量不高，有的施工工藝和現(xiàn)場管理還沒有引起項目法人及施工企業(yè)的足夠重視。施工企業(yè)制度創(chuàng)新不夠，管理基礎(chǔ)薄弱，集約化管理程度很低，技術(shù)裝備差，內(nèi)部經(jīng)營機制不活，現(xiàn)代化管理手段應(yīng)用層次較低;施工企業(yè)功能單一、結(jié)構(gòu)趨同、互補性不強，企業(yè)總量過剩，電力建設(shè)市場保護嚴(yán)重，嚴(yán)重束縛了企業(yè)之間的公平競爭;企業(yè)的管理理念、管理思想，以及員工的管理素質(zhì)還有待進一步的提高。

這些問題的存在在一定程度上與我國的特殊國情有關(guān)，即國家對電力行業(yè)的保護程度還比較重。但企業(yè)自身的經(jīng)營理念和項目管理水平也有不可推卸的責(zé)任。

三、對電力建設(shè)工程項目管理的思考

投資、質(zhì)量和工期是電力建設(shè)項目管理追求的三個目標(biāo)。筆者認(rèn)為，對于電力建設(shè)系統(tǒng)而言，其基本目的是加快能源建設(shè)，緩解供需矛盾，以適應(yīng)國民經(jīng)濟協(xié)調(diào)穩(wěn)步發(fā)展的需要。所以，電力建設(shè)施工隊伍必須做到:從質(zhì)量成本管理上要效益，正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理，先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。如何處理工期與成本的關(guān)系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，從而把工期成本控制在最低點。

(一)對項目組織結(jié)構(gòu)的思考

在電力工程項目管理中，建立一個充滿活力、具備快速重組能力的項目組織對項目管理的成敗至關(guān)重要。大多數(shù)電力工程企業(yè)更多地采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合于大型工程項目的管理，并且有一些突出的優(yōu)點。因為矩陣組織的特點可以很好地服務(wù)于項目的實施:一是資源共享，一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工。二是能迅速解決問題，即在最短的時間內(nèi)，調(diào)配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起。三是員工自己能有更多機會接觸企業(yè)的不同部門。矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，又克服了二者的缺點。

(二)電力建設(shè)項目后評價

后評價是指在項目完工并經(jīng)過一段時間運營后，對項目的立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，是對項目產(chǎn)生的財務(wù)、經(jīng)濟、社會和環(huán)境等方面的效益與影響進行全面科學(xué)的評價。項目后評價一方面確保了可行性研究和前評價的客觀、公正性，另一方面也是進一步完善我國投資管理體制的需要。從總的看，電力工程項目的后評價都遵循一個客觀的、循序漸進的基本程序，大體上可概括為提出問題、籌劃準(zhǔn)備、深入調(diào)查收集資料、分析研究和編制項目后評價等幾個步驟，其中關(guān)鍵性的工作就是對資料的分析研究。根據(jù)電力工程項目的特點，可以把電力項目后評價的內(nèi)容劃分為管理后評價、經(jīng)濟后評價和運營后評價。

電力經(jīng)營管理狀況的評價主要對電力施工企業(yè)的經(jīng)營管理機構(gòu)、管理人員、經(jīng)營管理策略和管理規(guī)章制度進行分析和評價，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并提出改善電力施工企業(yè)經(jīng)驗管理、進一步發(fā)揮項目投資效益的切實可行的建議。只有在項目運營后評價時，才有可能對項目可行性研究水平進行綜合評價，以便為今后提高項目可行性研究水平提供經(jīng)驗教訓(xùn)。

四、項目管理具體對策

(一)電力工程項目成本管理

在施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)出分析，搞好責(zé)任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。

項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。其關(guān)鍵在于控制項目前期工作的成本，即項目規(guī)劃和設(shè)計方案時的成本控制。項目負(fù)責(zé)人在對成本進行控制時，可以具體從組織、經(jīng)濟和技術(shù)等方面采取控制措施。

(二)加強質(zhì)量管理，增強市場競爭力

淺析工程項目管理范文3

關(guān)鍵詞：工程項目管理 項目代建制其他項目管理模式

1、引言

工程項目最顯著的特點是規(guī)模大、參與方多。規(guī)模大，意味著項目的融資需求高，融資難度大；參與方多，意味著在項目的實施過程中，尤其是在建設(shè)過程中，必須采用適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)管理模式才可獲得統(tǒng)一。工程項目管理模式就是指自項目開始至建成，即從項目建議書、可行性研究、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程，為了滿足或超出項目利益相關(guān)者對項目的要求，運用各種相關(guān)知識、技能或手段，通過項目策劃和項目控制，使項目正常運行，并確保項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，因此，有必要對我國目前常用的項目管理模式進行探討。

2、工程項目管理模式分析

根據(jù)項目管理公司進行的服務(wù)屬于管理性質(zhì)、承包性質(zhì)還是其他性質(zhì)，可以把工程項目管理公司的項目管理模式分為項目管理服務(wù)模式、項目承包服務(wù)模式和其他模式三類。

(一)項目管理服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指項目咨詢公司或工程項目管理企業(yè)接受業(yè)主委托，采用科學(xué)的管理思想、方法和手段，向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。例如：在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息的管理和控制。項目管理公司是業(yè)主的顧問，代表業(yè)主的利益，本身并不參與項目的設(shè)計和施工活動。項目管理公司的責(zé)任是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系，按照委托合同對項目的進度、成本、質(zhì)量進行管理。項目管理公司只與業(yè)主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，對承包商無直接合同關(guān)系，它對項目進行的管理屬于服務(wù)性質(zhì)，一般按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項目管理模式等。

(二)項目管理模式

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計，供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，并接受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。

在項目前期階段，從事工程項目管理的企業(yè)(在項目中被稱為“項目管理承包商的主要工作是：代表業(yè)主進行項目策劃；建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；負(fù)責(zé)組織完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的費用估算(±10％)，并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程各個項目的總承包商。

為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目設(shè)立臨時的、綜合嚴(yán)密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還有先進的項目管理技術(shù)和手段作支撐。

（三）政府投資項目代建制

項目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制，是業(yè)主委托一個稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。

代建制則是指項目業(yè)主(即使用單位)通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(即代建單位)，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

政府投資項目實行代建制，既可以引入政府項目建設(shè)管理競爭機制，又可以轉(zhuǎn)移政府投資項目建設(shè)管理的部分風(fēng)險，還可發(fā)揮代建機構(gòu)專業(yè)化管理的優(yōu)勢。因此《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》提出“加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式”，“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’”。目前我國的代建制項目主要有兩種模式：一是成立專門的政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后，移交使用單位。常設(shè)的事業(yè)性質(zhì)的建設(shè)管理機構(gòu)，近似于香港特別行政區(qū)的公務(wù)局，其經(jīng)費由財政全額撥款。目前，深圳市建筑工務(wù)署、安徽省公益型項目建設(shè)管理中心、珠海市政府投資建設(shè)工程管理中心，均屬這一模式；二是通過招投標(biāo)方式選擇專業(yè)項目建設(shè)管理公司代行業(yè)主職能，專業(yè)管理公司按合同只對政府投資管理部門負(fù)責(zé)。這種模式不成立專門的建設(shè)管理機構(gòu)，而是由政府投資主管部門選擇幾家具有相應(yīng)資質(zhì)及良好信譽、業(yè)績的工程管理公司，通過招標(biāo)或議標(biāo)的方式從中確定一個項目總承包建設(shè)單位，由投資主管部門與該企業(yè)簽訂工程總承包協(xié)議，由其按照批準(zhǔn)的項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)內(nèi)容和總投資組織建設(shè)實施，并付給一定比例的工程管理費用。目前，北京、上海等省市基本上是這一模式。

3、其他項目管理模式

建造－運營－移交模式

建造－運營－移交模式是20世紀(jì)80年代國際上興起的一種項目融資和建設(shè)模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立地聯(lián)合他方組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此償還債務(wù)。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實質(zhì)是一種債務(wù)和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。當(dāng)項目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。這種總承包相當(dāng)于設(shè)計一建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定招標(biāo)－－項目發(fā)起人組織投標(biāo)－－成立項目公司，簽署各種合同和協(xié)議－－項目建設(shè)－－項目經(jīng)營－－項目移交。

4、結(jié)語

淺析工程項目管理范文4

關(guān)鍵詞：項目管理，信息化，信息技術(shù)

中圖分類號： TL372+.3 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著信息時代、知識經(jīng)濟時代的到來，21世紀(jì)的工程項目管理必將走向信息化管理，建筑企業(yè)的核心競爭力也越來越依賴于信息技術(shù)。只有充分利用包括信息技術(shù)在內(nèi)的高新技術(shù)推進工程項目管理信息化，才能增強企業(yè)的管理能力和技術(shù)手段，提升競爭力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，與國際建筑業(yè)接軌。

1．工程項目管理的特點

工程項目管理是以滿足業(yè)主的需要為中心，以工程項目為對象進行的一系列計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制工作。它是一個復(fù)雜、龐大的系統(tǒng)工程，涉及的參與部門眾多，而且延續(xù)時間長，尤其是隨著全球經(jīng)濟一體化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程項目的建設(shè)規(guī)模日趨龐大、復(fù)雜，一個大型工程項目的建設(shè)周期可能長達十幾年甚至幾十年，參與單位可能成百上千家，這使得項目管理的協(xié)調(diào)工作越來越困難，傳統(tǒng)項目管理的方法已經(jīng)越來越不能適應(yīng)項目建設(shè)的要求，而運用信息化技術(shù)進行工程項目管理則為大型工程項目提供了較為先進、可行的方案。

2．工程項目管理信息化的目標(biāo)

2.1 文檔與數(shù)據(jù)管理信息化

1) 以工程項目的全生命周期為對象，全部信息實現(xiàn)無紙化。

2) 建立存儲所有的工程信息的數(shù)據(jù)庫，便于共享和利用。

3) 建立與工程緊密相關(guān)的知識庫(包括專家?guī)?，便于共享和利用。

2.2 信息溝通信息化

1) 建立基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)，使項目的參建各方利用網(wǎng)絡(luò)以及電子介質(zhì)進行信息的提交和接收。

2) 建立交流協(xié)作平臺，使項目的參建各方可以在遠(yuǎn)程進行交流，及時解決問題。

3)建設(shè)建筑業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，建立材料和設(shè)備數(shù)據(jù)庫，通過網(wǎng)上詢價、招標(biāo)、訂貨，降低采購成本和管理成本，為業(yè)主提供材料、設(shè)備優(yōu)化選擇的新空間。

2.3 過程控制信息化

1) 建立實時監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)遠(yuǎn)程專家咨詢、遙控指揮工程現(xiàn)場。

2) 建立科學(xué)的預(yù)控系統(tǒng)，在工程管理過程中，根據(jù)現(xiàn)狀及經(jīng)驗，通過一系列的推算，預(yù)測下一步可能出現(xiàn)的問題，使參建各方及時調(diào)整計劃，避免嚴(yán)重的損失。

3．工程項目管理應(yīng)用信息技術(shù)的現(xiàn)狀

1) 基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫技術(shù)的應(yīng)用。應(yīng)用這種如Oracle，DB2等數(shù)據(jù)庫，開發(fā)項目管理的管理信息系統(tǒng)，對工程進展過程中產(chǎn)生的海量信息，包括文字、圖形文檔和聲音、視頻資料，實現(xiàn)了有效存儲和快速查詢。并且工程數(shù)據(jù)庫將逐步支持多媒體數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

2) 項目主題網(wǎng)(Project Specific Website)的提出。它集成了項目管理軟件和工作流控制功能，是一個信息的網(wǎng)站，更是一個項目管理的網(wǎng)站，為各種用戶和項目團隊提供個性化的信息。

3) 自動控制技術(shù)的應(yīng)用。對工程進度(投資、質(zhì)量)的影響因素加以量化，建立系統(tǒng)仿真模型，將系統(tǒng)行為和形態(tài)、數(shù)學(xué)模型和物理模型以及它們的時空表現(xiàn)模式，有機地統(tǒng)一地建模并求解，然后進行糾偏校正，達到有效控制。

4) 先進監(jiān)測系統(tǒng)的應(yīng)用。一些管理先進的項目管理公司已經(jīng)采用攝像監(jiān)視系統(tǒng)，用以監(jiān)視工地現(xiàn)場安全、消防等，比如裝在塔吊上的攝像探頭，可覆蓋高層建筑的工地現(xiàn)場，管理者坐在現(xiàn)場辦公室即可看到工作面情況，減少了現(xiàn)場管理難度。

5) 虛擬現(xiàn)實(VR)技術(shù)的應(yīng)用。虛擬現(xiàn)實技術(shù)是一種可以創(chuàng)建和模擬體驗現(xiàn)實世界的計算機技術(shù)，它將真實世界的各種媒體信息有機地融合進虛擬世界，構(gòu)造用戶能與之進行各個層次交互處理的虛擬信息空間。在現(xiàn)實的工程設(shè)計、管理和分析研究中，人們花大量的物力、財力和精力，創(chuàng)造特定的工作方式和環(huán)境來解決所面臨的工程問題，虛擬現(xiàn)實和多媒體技術(shù)為人們提供了建立工程的多維信息感知模型，使工程專家獲得一個先進的認(rèn)識和改造世界的工具。

4．工程項目管理信息化的主要問題

1) 對工程項目管理信息化重視不夠、認(rèn)識不足、支持力度不夠。各級政府、有關(guān)部門以及業(yè)主對信息化建設(shè)的內(nèi)容、作用、途徑了解較少，重視不夠，在技術(shù)、資金、通訊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面支持力度不夠，這直接導(dǎo)致對信息化缺乏深度策劃、建設(shè)。

2) 在信息技術(shù)的應(yīng)用研究上，特別是在關(guān)鍵技術(shù)的應(yīng)用研究上投入不夠，因而缺乏成熟的解決方案。項目管理信息化的關(guān)鍵首先在于建立先進的管理模式，然后才是系統(tǒng)開發(fā)。但是，先進的管理模式需要以信息技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用研究為基礎(chǔ)，與其他企業(yè)的信息化相比，項目管理信息化的投入明顯不足。

3) 在信息通訊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面投入不夠。大部分監(jiān)理公司與施工單位，也包括某些項目管理公司都存在缺乏基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的問題。對一個工程項目來說，各參建單位應(yīng)是一個統(tǒng)一的整體，需要互相協(xié)作，哪一個環(huán)節(jié)的中斷都會引起信息的滯后、扭曲與失真。基礎(chǔ)設(shè)施是信息化的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)設(shè)施的缺乏導(dǎo)致信息流的中斷。

4) 缺少運用信息技術(shù)的專業(yè)人才，信息操作人員的計算機專業(yè)水平相對偏低。

5) 支撐信息化的外部配套環(huán)境不完善。

5．工程項目管理信息化發(fā)展的對策及建議

1) 強化項目管理相關(guān)人員的信息化意識。提高信息化意識是做好信息化工作的保證。對信息化觀念淡薄的人員，加大對實施建筑業(yè)信息化意義與作用的宣傳教育。用事實證明信息化是優(yōu)化資源配置，提高工程項目投資效益，減少失誤和浪費，提高管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在管理過程中，使用信息系統(tǒng)存儲工程文檔，運用信息技術(shù)進行質(zhì)量控制、進度控制和投資控制，積極推動信息化，讓各參與方尤其是業(yè)主感受并認(rèn)可信息化的重要性。

2) 加強項目管理信息技術(shù)的應(yīng)用研究，特別是關(guān)鍵技術(shù)的研究。只有在關(guān)鍵技術(shù)的研究上取得突破，才能真正實現(xiàn)項目管理信息化。

3) 加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度。基礎(chǔ)設(shè)施的投資主要取決于各參建單位的盈利情況，在成本核算時，應(yīng)考慮信息化基礎(chǔ)設(shè)施的費用。同時引導(dǎo)民間資金的投入，擴大第三方(如信息化建設(shè)服務(wù)商)的投資力量。

4) 大力培養(yǎng)跨專業(yè)信息技術(shù)人才。通過建立培訓(xùn)基地，舉辦培訓(xùn)班，增加大學(xué)教育相應(yīng)內(nèi)容，網(wǎng)上培訓(xùn)、知識普及等多種形式，加快專業(yè)人才建設(shè)。

5) 自上而下為項目管理信息化提供良好的外部環(huán)境。健康的外部環(huán)境對推動項目管理信息化至關(guān)重要。應(yīng)加大因特網(wǎng)的普及率，提高網(wǎng)速，政府及部門應(yīng)建立統(tǒng)一的信息化規(guī)程，并立法加以保障，促進電子商務(wù)的發(fā)展，建立發(fā)展項目管理信息化的平臺。

參考文獻：

[1] 熊東旭.略論我國工程項目管理存在的問題及對策[J].科技論壇,2008(5):110.

淺析工程項目管理范文5

[關(guān)鍵詞] 項目風(fēng)險 風(fēng)險管理對策 風(fēng)險轉(zhuǎn)移

中圖分類號： C93 文獻標(biāo)識碼： A

前言：有形風(fēng)險成本是指風(fēng)險事件造成的直接損失和間接損失。無形風(fēng)險成本是指項目主體在風(fēng)險事件發(fā)生前后付出的非物質(zhì)和費用方面的代價，包括信譽損失、生產(chǎn)效率的損失,以及資源重新配置而產(chǎn)生的損失。風(fēng)險預(yù)防及控制的費用是指預(yù)防和控制風(fēng)險損失而采取的各種措施的支出，包括措施費、投保費，咨詢費，培訓(xùn)費，工機具維護費，加固、支護費等。客觀事物的存在和發(fā)展是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，這就決定了工程項目風(fēng)險的客觀性和必然性。在一定條件下，事物總會發(fā)生變化，風(fēng)險也不例外，當(dāng)引起風(fēng)險的因素發(fā)生變化時，也會導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生變化。因此，應(yīng)認(rèn)真對風(fēng)險進行分析并有效控制風(fēng)險。

一、工程項目履約過程中的法律風(fēng)險及防范

1. 合同履行過程中往來文書的效力認(rèn)定

該類情形主要存在的法律風(fēng)險在于往來信函、傳真、電子郵件等，合同當(dāng)事人的施工負(fù)責(zé)人、工程監(jiān)理、項目經(jīng)理、技術(shù)人員等的簽字可以認(rèn)定其法律效力。相應(yīng)的防范措施包括：（1）限定傳真號碼、電子郵箱；（2）限定傳真、電子信函的效力；（3）對引起工期順延、工程款增加等后果的往來文書限定特別的生效條件;（4）限定相關(guān)人員簽字程序和效力。

2.分包管理的風(fēng)險

該類情形主要存在的法律風(fēng)險在于非法轉(zhuǎn)包、違法分包及掛靠情形下實際施工人也可以直接發(fā)包人。相應(yīng)的防范措施包括：（1）約定視為轉(zhuǎn)包、違法分包及掛靠的情形；（2）約定違約責(zé)任，如：拒絕支付工程款、解除合同、賠償損失等。（3）確定分包方項目部管理人員并提供相關(guān)人員的勞動合同、社保清單、工資單等；

3.現(xiàn)場簽證管理的風(fēng)險

該類情形主要存在的法律風(fēng)險在于：（1）現(xiàn)場簽證可以直接作為結(jié)算憑據(jù)。如進行合同審價，審價部門對簽證不作另行審查；（2）訴訟中作為直接證據(jù)，直接認(rèn)定工程量、工程價款。主要風(fēng)險防范措施包括：（1）約定簽證程序，指定各級程序簽字有效人及印章；簽證必須連續(xù)編號；（2）約定申請簽證的期限，過期視為放棄；（3）涉及工程量、價款變更的，應(yīng)依據(jù)申請時所附的資料；（4）約定有異議時，不得拒不執(zhí)行有關(guān)的設(shè)計變更，否則視為違約。

4.建材差價調(diào)整的風(fēng)險

該類情形主要存在的法律風(fēng)險在于即使約定對工程總價或材料價格實行包干，但如果因情勢變更導(dǎo)致建材價格大幅上漲而明顯不利于承包人的，承包人仍可請求增加工程款。主要風(fēng)險防范措施包括：（1）在合同價款條款中，將風(fēng)險范圍量化明確，列明風(fēng)險費包含了物價波動的幅度比例；（2）在工程承包合同中預(yù)設(shè)因工、料、機費用上漲相關(guān)的免責(zé)條款。

二、投標(biāo)報價引起的風(fēng)險及控制

1．報價部分編制引起的風(fēng)險

投標(biāo)階段面臨的可引起成本風(fēng)險的主要是投標(biāo)文件編制風(fēng)險，包括報價、商務(wù)及施工組織設(shè)計三部分。報價風(fēng)險產(chǎn)生的直接后果是中不了標(biāo)或不能以優(yōu)價中標(biāo)，間接后果是在施工過程中產(chǎn)生不必要的效益流失，例如一個大型工程項目采用清單招標(biāo)，報價時施工單位在報價中漏計了一個子項，而漏報的項目一般認(rèn)為已含在其它項目中，所以中標(biāo)后施工單位將按圖紙進行該子項施工而不能得到額外的計價； 另外，在實際施工中業(yè)主有可能更改設(shè)計，取消或增加部分施工內(nèi)容，有的承包商在清單中采用不平衡報價，若提高單價的項目被取消，而降低單價的項目被增加，這樣對承包商將損失很大。因此承包商在報價時應(yīng)在充分考慮競爭性同時努力控制或規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險。

2．商務(wù)和施工組織設(shè)計部分編制引起的風(fēng)險

商務(wù)和施工組織設(shè)計風(fēng)險則會對日后的業(yè)主索賠埋下隱患，有的承包商在投標(biāo)中為了取得業(yè)主的好感或得到高的綜合評分，在投標(biāo)文件中不切實際的投入資源，例如本來常規(guī)10臺機械就完全可以完成項目，在投標(biāo)文件中卻寫明投入15臺，而且備注全是“自有”，或者為了顯示實力提高了機械配置等級、技術(shù)管理人員等級，這樣的過度配置不僅浪費資源且在中標(biāo)后為業(yè)主提供了許多索賠機會，因為施工單位編制的投標(biāo)文件屬于合同文件的組成部分，中標(biāo)后業(yè)主可以按照投標(biāo)文件的內(nèi)容來要求承包方來履行合同義務(wù)，如果和投標(biāo)文件不符，可追究承包方違約責(zé)任。

三、風(fēng)險控制對策

風(fēng)險控制包括所有避免或減少項目風(fēng)險發(fā)生的可能性及其潛在損失的各種措施。風(fēng)險控制人員必須和各專業(yè)人員共同識別項目風(fēng)險發(fā)生以及使損失趨于嚴(yán)重的各種條件，然后通過對這些條件的控制來控制項目風(fēng)險。

由于我國建筑安裝工程風(fēng)險管理起步較晚，各方面制度還不夠完善，建筑施工企業(yè)的風(fēng)險管理尚處于初步發(fā)展階段。隨著社會的發(fā)展和行業(yè)的競爭促使建筑行業(yè)風(fēng)險的不斷變化和增多，施工企業(yè)逐漸認(rèn)識到風(fēng)險存在于建筑工程項目的整個環(huán)節(jié)，開始逐步關(guān)注建筑安裝工程的風(fēng)險管理，只有完善企業(yè)的風(fēng)險管理才能使企業(yè)適應(yīng)新形勢并實現(xiàn)新發(fā)展。

風(fēng)險控制對策可分為風(fēng)險回避和損失控制兩種。

1、風(fēng)險回避方法

在項目風(fēng)險管理中，高度預(yù)防性不但要求對項目實施過程中的風(fēng)險有清醒的認(rèn)識，而且要求針對各種主要風(fēng)險事前制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃予以回避風(fēng)險，增強預(yù)防性和風(fēng)險管理彈性。風(fēng)險管理的動態(tài)性要求在項目實施全過程進行風(fēng)險管理。風(fēng)險管理的擇優(yōu)性要求在進行風(fēng)險管理與管理時，需進行多種方案的比較，選擇最佳方案實施，最終實現(xiàn)項目的費用、工期、質(zhì)量目標(biāo)。在實際操作中，采用風(fēng)險回避來控制風(fēng)險的方法對項目管理是有利的，可使項目管理成功的概率有效增大。為了達到這個目標(biāo)，我們需要采取必要的措施，以致使風(fēng)險發(fā)生的概率達到最小以回避風(fēng)險。如 ：（1）配備能力強、經(jīng)驗豐富的管理人員和技工操作人員。利用他們有很強的風(fēng)險管理法律意識，依法履約并通過法律的手段來解決違約的問題；（2）項目管理者通過預(yù)留保證金降低自己所承擔(dān)的風(fēng)險，如材料出問題則可用此部分資金支付；（ 3）采用風(fēng)險分散的方法將風(fēng)險分擔(dān)給分包商和材料供應(yīng)商。如工程項目建設(shè)過程中使用商品混凝土將此部分風(fēng)險交給商品混凝土供應(yīng)商，但采取這種方法的同時，也有可能同時將利潤分散；（4）可將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給另外的單位或個人。如采用保險，根據(jù)有關(guān)法律運用大數(shù)法則簽訂保險合同，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時就可以獲得保險公司賠償。

2損失控制方法是指通過減少損失發(fā)生的機會或通過降低所發(fā)生損失的嚴(yán)重性來處理項目風(fēng)險。與風(fēng)險回避相同，損失控制是以處理項目風(fēng)險本身為對象而不是設(shè)立某種基金來對付，但回避偏重于一種消極的放棄和中止。損失控制措施可根據(jù)其目的分為：（1）損失預(yù)防手段；（2）損失減少手段，包括損失最小化方案和損失挽救方案。損失預(yù)防手段旨在減少或消除損失發(fā)生的可能，損失減少手段則試圖降低損失的潛在嚴(yán)重性，損失控制方案可以是損失預(yù)防手段和損失減少手段的組合。損失的發(fā)生是由多種風(fēng)險因素在一定條件下相互作用而導(dǎo)致的，在眾多因素中，技術(shù)風(fēng)險、人員風(fēng)險、設(shè)備風(fēng)險、材料風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險是引起損失發(fā)生的五個基本因素。預(yù)防損失的發(fā)生和降低損失的嚴(yán)重性，就要對這五個基本因素進行全面控制，而且尤以對人員因素的控制最為重要。

四、工程項目風(fēng)險管理的對策探究

1、建立完善的工程風(fēng)險管理制度，風(fēng)險管理的范疇包括施工是否延長工期、施工費用是否超出預(yù)算、工程質(zhì)量是否符合國家標(biāo)準(zhǔn)等。施工單位需要采用經(jīng)濟和法律手段進行風(fēng)險管理,有效的控制風(fēng)險并降低風(fēng)險帶來的損失。所以企業(yè)要運用調(diào)控手段去引導(dǎo)控制工程建設(shè)的風(fēng)險管理，盡快完善相關(guān)管理制度，建立工程施工項目風(fēng)險管理體系,結(jié)合內(nèi)外部形勢和發(fā)展趨勢因地制宜的完成企業(yè)風(fēng)險管理。

2、樹立風(fēng)險意識，慎重考慮項目施工要利用所有條件，認(rèn)真審閱施工圖紙、工程量清單，結(jié)合工程和單位實際認(rèn)真編制招投標(biāo)文件，熟悉并掌握相關(guān)法律條文。尤其要深刻理解招標(biāo)文件、投標(biāo)文件以及合同的實質(zhì)內(nèi)容，快速發(fā)現(xiàn)合同中有待討論修改的地方,對一些含糊不清的風(fēng)險問題要敏感、及時捕捉并設(shè)法化解，在合同中加以詳細(xì)約定。應(yīng)注意合同條款是否符合相關(guān)規(guī)范、法律。還應(yīng)充分考慮企業(yè)的經(jīng)濟實力和競爭力，盡一切努力降低風(fēng)險，合理報價。

3、建立風(fēng)險管理企業(yè)文化

企業(yè)的生存和發(fā)展往往取決于企業(yè)的風(fēng)險態(tài)度和風(fēng)險管理。因此應(yīng)建立風(fēng)險管理制度，各級管理人員要提高管理經(jīng)驗和專業(yè)知識,共同承擔(dān)起監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的責(zé)任，管理人員應(yīng)加強運用風(fēng)險管理辦法，比如:規(guī)避風(fēng)險、分擔(dān)風(fēng)險和接受風(fēng)險等。當(dāng)面臨風(fēng)險，應(yīng)該采用企業(yè)利益最大化的原則，因地制宜、采取主動的避免或減少損失的轉(zhuǎn)移風(fēng)險的方法。對于可以承受的風(fēng)險，應(yīng)采取積極措施，盡量減少風(fēng)險帶來的損失。建立健全完善的企業(yè)風(fēng)險管理文化主要包括風(fēng)險管理制度和風(fēng)險道德標(biāo)準(zhǔn)管理。讓每一位員工都樹立風(fēng)險管理的文化理念，全面建立風(fēng)險管理意識和風(fēng)險控制文化以及風(fēng)險管理的工作環(huán)境，讓員工自覺地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、防范風(fēng)險。

參考文獻

[1] 盧有杰, 盧加儀. 項目風(fēng)險管理. 清華大學(xué)出版社, 2010.

[2] 何文炯. 風(fēng)險管理. 東北財經(jīng)大學(xué)出版社, 2011.

[3] 范云.風(fēng)險投資的風(fēng)險控制. 廈門大學(xué), 2009.

[4] 陳建平. 重大工程項目風(fēng)險管理研究. 北京航空航天大學(xué),2011.

淺析工程項目管理范文6

關(guān)鍵詞：造價控制

中圖分類號：TU723.5文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

工程造價的有效控制就是在投資決策階段、設(shè)計階段、工程發(fā)包階段、合同實施階段把建筑工程造價的發(fā)生額控制在批準(zhǔn)的工程造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，保證項目投資目標(biāo)的實現(xiàn)，以求在各個建設(shè)項目中能夠合理地使用人力、物力、財力取得較好的投資效益，最終實現(xiàn)使竣工決算控制在審定的概算額內(nèi)，避免三超現(xiàn)象的發(fā)生。為了有效控制工程造價，應(yīng)做好以下幾個方面工作。

1.決策階段工程造價的合理控制。工程造價的確定與控制貫穿于項目建設(shè)全過程，可以說決策階段的項目決策內(nèi)容是決定工程造價的基礎(chǔ)，工程建設(shè)項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對項目的工程造價有重大影響，特別是建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)水平的確定、建設(shè)地點的選擇、工藝的選擇、設(shè)備選用等，都直接關(guān)系到工程造價的高低。因此，項目投資決策階段的造價控制是決定工程造價的基礎(chǔ)，它直接影響著各個建設(shè)階段工程造價的控制是否科學(xué)合理。（1）積極做好項目決策前的準(zhǔn)備工作，認(rèn)真搜集有關(guān)資料，如設(shè)備運行情況、設(shè)備技術(shù)參數(shù)、需要解決的問題等。（2）切實做好項目可行性研究報告，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景、合理確定工程的規(guī)模及建筑標(biāo)準(zhǔn)。編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，爭取項目早日立項。（3）科學(xué)進行工程項目的效益分析、編制工程投資估算。投資估算編制要有依據(jù)，要盡可能細(xì)致，盡可能全面。

2.設(shè)計階段工程造價的控制。工程設(shè)計是建設(shè)項目進行全面規(guī)劃和具體描述實施意圖的過程，是工程建設(shè)的靈魂，是處理技術(shù)與經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，是確定與控制工程造價的重點階段。（1）實行設(shè)計方案招標(biāo)或方案競選，有效控制工程造價。功能是否滿足使用要求，不僅關(guān)系到建設(shè)項目一次性投資的多少，而且在建成交付使用后影響項目的經(jīng)濟效益。采用設(shè)計招標(biāo)形式選擇最合理的設(shè)計方案，促使設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計方案，降低工程造價。在審查設(shè)計單位的設(shè)計時，要利用各種指標(biāo)對總平面圖設(shè)計、工業(yè)建筑的空間平面設(shè)計進行分析比較，這兩方面的設(shè)計不僅對工程造價產(chǎn)生重大影響，而且對施工及投產(chǎn)后的生產(chǎn)、經(jīng)營都有重大影響。在選擇工藝技術(shù)方案時，應(yīng)從我國的實際出發(fā)，以提高投資效益為前提，積極而穩(wěn)妥地采用先進的技術(shù)方案和成熟的新技術(shù)、新工藝。（2）推行限額設(shè)計。對工程項目實行限額設(shè)計所謂限額設(shè)計就是按照批準(zhǔn)的可行性研究報告的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。 初步設(shè)計階段應(yīng)按照批準(zhǔn)的可行性研究階段的投資估算進行限額設(shè)計，控制概算不超過投資估算，主要是對工程和設(shè)備、材質(zhì)的控制。為此，初步設(shè)計階段的限額設(shè)計工程量應(yīng)以可行性研究階段審定的設(shè)計工程量和設(shè)備、材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對可行性研究階段不易確定的某些工程量，可參照設(shè)計和通用設(shè)計或類似已建工程的實物工程量確定。

3.招投標(biāo)階段對工程造價的控制。工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵭姓型稑?biāo)制，是為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的客觀要求，通過竟?fàn)帣C制，優(yōu)化資源配置，低成本，高質(zhì)量，高效率的完成工程建設(shè)。在招投標(biāo)過程中，要認(rèn)真編制招標(biāo)文件，熟悉設(shè)計圖紙，仔細(xì)審核中標(biāo)單位報價書中的工程量、單價，限制投標(biāo)單位采用投標(biāo)策略對工程造價控制的影響。（1）編制工程招標(biāo)文件。工程招投標(biāo)通過引進市場競爭，在滿足工期和質(zhì)量的前提下,選擇投標(biāo)報價最低或者經(jīng)評審的合理最低投標(biāo)報價的投標(biāo)人,價格的競爭成為招投標(biāo)工作的核心內(nèi)容。編制工程招標(biāo)文件中要注意：一要提高招標(biāo)文件的質(zhì)量，特別是工程量清單應(yīng)項目齊全，數(shù)量準(zhǔn)確，避免造成漏項。二要編制好招標(biāo)控制價或標(biāo)底，把它們控制在合理造價的下限。三要在合同條款中應(yīng)明確工期、質(zhì)量、造價、材料設(shè)備供應(yīng)、工程款支付、竣工驗收、質(zhì)量保證期、違約責(zé)任等內(nèi)容。四要采取措施防止施工單位串標(biāo)、圍標(biāo)。（2）運用工程量清單規(guī)范招投標(biāo)。工程量清單是完成建設(shè)工程需要實施的各個分項及其工程數(shù)量的明細(xì)清單，它是將設(shè)計圖紙和業(yè)主多項目的建設(shè)要求轉(zhuǎn)換成分項和數(shù)量的表單格式，反映了承包人完成建設(shè)項目需要實施的具體的分項目標(biāo)，為投標(biāo)人提供了一個平等的競爭性報價的基礎(chǔ)。在具體操作中，招標(biāo)單位根據(jù)工程量計算規(guī)則提供工程量清單，投標(biāo)單位參照消耗量定額，結(jié)合自身實際情況和市場行情，自主報價和自主競爭。

4.施工階段對工程造價的控制。工程項目的實施階段是建筑物實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。要提高建設(shè)質(zhì)量，控制工程造價，發(fā)揮投資效益，就要在工程實施階段加強工程建設(shè)的管理和監(jiān)督職能，用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。（1）擇優(yōu)確定專業(yè)分包單位，應(yīng)該結(jié)合工程項目的性質(zhì)和規(guī)模、工期的長短、工人的數(shù)量、機械裝備、材料供應(yīng)情況、運輸、地質(zhì)、氣候條件等各項具體的技術(shù)經(jīng)濟條件，對承建單位指定的施工組織設(shè)計、施工方案、施工進度計劃進行優(yōu)化，最后選定最合理利用人力、物力、財力、資源的方案。（2）有效控制工程變更和現(xiàn)場經(jīng)濟簽證。在工程建設(shè)項目中，工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但要進行有效的控制。為防止在施工圖中產(chǎn)生的漏洞，除在審核時把關(guān)外，還應(yīng)在甲乙方的圖紙會審、設(shè)計院的技術(shù)咨詢中消除。總之，應(yīng)消滅在開工之前。設(shè)計變更應(yīng)盡可能提前，變更發(fā)生得越早，損失越小，反之就越大。為此，必須加強設(shè)計變更管理，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設(shè)計設(shè)計變更，更要用先算賬后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。（3）嚴(yán)格審核工程施工圖預(yù)算。在工程施工過程，審核人員和費用控制人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，根據(jù)施工圖設(shè)計的進度計劃和現(xiàn)場施工的實際進度，及時核定施工圖預(yù)算。對于預(yù)算超出相應(yīng)概算施工圖設(shè)計部分，要加以詳細(xì)分析，找出原因，并及時與項目負(fù)責(zé)人通氣，調(diào)圖預(yù)算。根據(jù)施工圖設(shè)計的進度計劃和現(xiàn)場施工的實際進度，及時核定施工圖預(yù)算。對于預(yù)算超出相應(yīng)概算施工圖設(shè)計部分，要加以詳細(xì)分析，找出原因，并及時與項目負(fù)責(zé)人通氣，調(diào)整或修正控制目標(biāo)，對工程造價實行動態(tài)控制。