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工程項目考核管理辦法范文1
姓 名： 單位（部門） 職務：
考試日期： 得 分：
一、單選題（每題1分，共計30分）
1.項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調(diào)查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設(shè)計 D.技術(shù)交底
2.被檢查項目應在收到監(jiān)察建議后，對監(jiān)察建議或決定有異議的，被檢查的項目部可以在收到監(jiān)察建議或決定之日起( )內(nèi)，向公司監(jiān)察機構(gòu)申請復審。
A.5日 B.10日 C.15日 D.30日
3.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責( )。
A.工程管理部 B.技術(shù)部 C.市場營銷部 D.企業(yè)管理部
4.項目期末考核兌現(xiàn)應（），項目經(jīng)理離任應實施審計程序。（ ）
A.先兌現(xiàn)，后審計 B.不用審計 C.先審計，后兌現(xiàn) D.直接兌現(xiàn)
5.項目經(jīng)理是收尾項目清算第一責任人，( )負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、審價審計等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變。
A.工程部、財務部 B.財務部、工經(jīng)部 C.安質(zhì)部、工經(jīng)部 D.工程部、工經(jīng)部
6.收尾項目的界定：工程已實質(zhì)完工，并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。 A.80% B.90% C.95% D.100%
7.收尾項目的尾工、整修、交驗、結(jié)算、清算等業(yè)務所需發(fā)生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術(shù)部等部門進行審核同意后方可發(fā)生費用。（ ）
A.工經(jīng)部長 B.總會計師 C.項目經(jīng)理 D. 總工程師
8.項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調(diào)查 B. 項目管理策劃書
C.施工組織設(shè)計 D.技術(shù)交底
9、凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標選擇勞務企業(yè)，做到公平競爭、擇優(yōu)錄用。原則上( )以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標。
A.100萬元 B.200萬元 C.300萬元 D.500萬元
10、項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調(diào)查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設(shè)計 D.技術(shù)交底
11、項目部在進度管理工作中，當發(fā)生進度偏差時，應按( )對進度偏差的狀況進行總結(jié)，并分析偏差產(chǎn)生的原因及采取的整改措施。
A.周 B.月 C.季度 D.半年度
12、施組方案編制前項目部需召開研討會。施工組織設(shè)計研討會由( )主持，施工方案研討會由( )主持。
A.項目經(jīng)理 項目總工程師 B.項目總工程師 項目經(jīng)理
C.項目經(jīng)理 工程部長 D.項目總工程師 項目總工程師
13、項目部根據(jù)單項工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風險等級、工期等要素，按照《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質(zhì)〔2009〕87號）等文件要求，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，A等級專項方案應上報至（ ）審批。
A三級公司. B. 二級公司 C.項目部公司 D.項目經(jīng)理
14、項目經(jīng)濟活動分析由( )牽頭，( )組織，相關(guān)部門參加，經(jīng)濟活動分析應在責任成本分析的基礎(chǔ)上進行。( )
A.項目總會計師 財務部 B.項目經(jīng)理 項目總會計師
C.項目經(jīng)理 財務部 D.項目總會計師 項目經(jīng)理
15、工程開標后，公司應收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。公司應及時進行項目（ ），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（ ）
A. 營銷交底 B.標前策劃 C. 投標總結(jié) D.后評價
16、收尾項目的界定：工程已實質(zhì)完工，并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。
A.80% B.90% C.95% D.100%
17、收尾項目的尾工、整修、交驗、結(jié)算、清算等業(yè)務所需發(fā)生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（ ）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術(shù)部等部門進行審核同意后方可發(fā)生費用。
A.工經(jīng)部長 B. 總會計師 C.財務部長 D. 總工程師
18、在公司合同審批權(quán)限劃分中，標的額大于（ ）萬的勞務合同應由片區(qū)分管領(lǐng)導批準審批后再上報公司評審？
A.100 B.200 C.300 D.400
19、《中國中鐵工程項目勞務分包指導價及項目經(jīng)理部定員定編、管理費用標準》明確了股份公司的指導價，要求三級公司按（ ）管理。
A.平均價 B.指導價 C.限價 D.最低價
20、（ ）是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經(jīng)部負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變。
A.工經(jīng)部長 B.總工程師 C. 項目經(jīng)理 D.副經(jīng)理
二、多選題（每題2分，共計20分）
1、在公司層面項目主要管理職責責任矩陣中，是成本管理部主責的工作事項是( )。
A.分包管理限價、合同、決算審批 B.責任成本管理
C.分包準入、考核評價 D.收尾清算
2、根據(jù)中鐵四人（2014）755號文規(guī)定，子分公司項目部年度考核否決性指標中永久性否決指標包括（ ）。
A.安全質(zhì)量指標 B.分解后的年度目標利潤完成率指標
C.現(xiàn)款上交指標 D.重點工程形象進度指標
3、嚴格實行限（定）額發(fā)料制度。對超定額用料應有書面分析，并報經(jīng)理批準后，方可發(fā)料。堅持（ ）超計劃不發(fā)料。
A.無工號 B.無說明 C.無去向 D.無計劃
4、《工程項目精細化管理辦法（試行）》規(guī)定，必須對勞務企業(yè)進行考評，下列屬于勞務企業(yè)基本情況考評內(nèi)容的是( )。
A.資質(zhì)證照情況 B.履約情況 C.安全員、質(zhì)檢員配置情況 D.人員持證上崗情況
5、在資金管理中，下列屬于資金支付原則的是( )。
A.黨政會簽原則 B.以收定支原則 C.延后付款原則 D.拒付原則
6、項目部應指定施工影像管理責任人，配備設(shè)備，進行拍攝及管理。以下屬于施工影像拍攝范疇的是( )。
A.施工進度影像 B.項目公共關(guān)系影像
C.員工內(nèi)部評比影像 D.工程定點整體照片
7、責任費用預算為項目部的管理費用預算，下列那些選項屬于責任費用預算的內(nèi)容。（ ）
A、稅金 B、業(yè)務招待費 C、文明施工費 D、項目部管理人員工資
8、《工程項目精細化管理辦法（試行）》中，對項目文化建設(shè)，要求通過項目實踐，營造良好、和諧的項目文化和團隊理念。以下不屬于團隊理念規(guī)定的“五個經(jīng)營信條”的是( )。
A.全面 B.集約 C.尊重 D.嚴格
9、下列屬于財務部應當制定符合公司規(guī)定的管理辦法的是（ ）
A、項目備用金管理辦法 B、項目差旅費管理辦法
C、成本核算管理辦法 D、經(jīng)濟活動分析管理辦法
10、勞務分包主要有（ ）。
A、多工序分包 B、純勞務分包 C、直接管理 D、專業(yè)分包
三、填空題（每空1分，共計20分）
1、中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高 和盈利能力。
2、工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現(xiàn)在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“ 化”管理內(nèi)容。
3、目精細化管理應通過信息化手段，增強公司對項目的控制能力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向 的轉(zhuǎn)變。
4、責任成本管理按 相結(jié)合的原則，根據(jù)管理層級、責任范圍、成本要素的不同，實行分級管理、歸口組織、分工協(xié)作，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本管理體系。
5、項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“ ”報告給公司審批，實行例外管理。
6、項目部每月或季度開展的責任成本分析中， 要堅持實際產(chǎn)值與實際成本“ ”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。
7、對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包企業(yè)辦理末次結(jié)算，按程序報公司審批后，簽訂 協(xié)議。
8、現(xiàn)場平面規(guī)劃應遵循“ ”的原則統(tǒng)籌規(guī)劃，減少施工臨時用地、降低現(xiàn)場臨時費用。
9、安全生產(chǎn)策劃：項目施工前，應對項目全過程施工安全防控重點進行統(tǒng)一策劃，編制 。
10、項目部應實施 ，以成本預算為基礎(chǔ)，編制現(xiàn)金流預算，利用現(xiàn)金流預算約束成本費用支出。
11、工程質(zhì)量通常實行事前、事中、事后三階段控制原理，其中質(zhì)量事中控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)是 。
12、對于大宗物資、批量物資驗收必須實行 制度。
13、行政印章、黨群印章第一責任人為 ；財務專用章第一責任人為財務部長。
14、設(shè)備租賃遵循 的原則，充分發(fā)揮內(nèi)部設(shè)備實用效率，控制外部租賃規(guī)模的要求，確因工程需要對外承租設(shè)備時，應嚴格執(zhí)行審批程序。
15、庫存物資要實行 制度，對有保存期限的物資要在期限內(nèi)使用，超過保質(zhì)期的要按規(guī)定進行取樣復試。
16、項目績效工資考核包括那幾項考核指標： 、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、責任成本、上繳款完成率。
17、項目審計主要采取 方式。根據(jù)需要也可采用報送審計方式。
18、當工程項目開工 個月內(nèi)，依據(jù)公司下達后的責任預算及相關(guān)指標、目標，擬制并簽訂《責任書》。
19、項目經(jīng)理組織月度綜合安全大檢查等，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題按照“五定”原則下發(fā)檢查通報，由責任部門和人員負責落實?！拔宥ā痹瓌t是：定整改責任人、定整改完成時間、定整改措施、 、定整改驗收人。
中鐵四財（2014）738號文規(guī)定，子（分）公司對在建項目至少安排 次期中審計，項目完工考核兌現(xiàn)必須根據(jù) 的原則。
四、判斷題（每題1分，共10分）
1、項目管理集約化增強了公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由后臺管理向前臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。( )
2、項目部只能在批準金額內(nèi)使用。嚴禁各單位之間橫向拆借資金，項目的外欠款項禁止發(fā)生轉(zhuǎn)移支付現(xiàn)象。( )
3、項目部應配備測量主管一名，從事測量工作時間應不少于2年。( )
4、項目主要管理人員到位后由項目經(jīng)理組織先行進行調(diào)查，形成初步意見后，口頭或書面報公司，公司接到申請后7日內(nèi)組織公司相關(guān)業(yè)務部門赴現(xiàn)場調(diào)查。( )
5、項目綜合辦來公司領(lǐng)取印章時應攜帶項目領(lǐng)導簽字的授權(quán)領(lǐng)取印章委托書。( )
6、50萬元以下材料采購由項目部采取招（議）標或者詢價采購方式進行。( )
7、合同例外管理專題報告發(fā)送的時限為事件發(fā)生后48小時內(nèi)。( )
8、標前項目評審需報局評審的項目在開標前10日內(nèi)形成書面報告報局，自評項目開標前5日內(nèi)完成評審并形成記錄，報公司分管領(lǐng)導同意。( )
9、開展項目制度文化建設(shè)是以精細化管理為重點。( )
10、工程項目管理：三級公司是主責層、項目部是執(zhí)行層，作業(yè)層是操作層。( )
五、簡答題（每題10分，共計20分）
工程項目考核管理辦法范文2
關(guān)鍵詞:機電物資;設(shè)備管理;成本控制;管理效益
一、工程概況
錦屏一級水電站工程主要任務是發(fā)電,并結(jié)合汛期蓄水兼有減輕長江中下游防洪負擔的作用。水庫正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下庫容77.65億m3,調(diào)節(jié)庫容49.1億m3,屬于年調(diào)節(jié)水庫。電站裝機6臺,單機容量600MW。
本工程樞紐建筑物主要由混凝土雙曲拱壩、右岸泄洪洞、右岸引水發(fā)電系統(tǒng)及開關(guān)站等組成。雙曲拱壩最大壩高305m,壩體混凝土量約528萬m3。工程等級為Ⅰ等工程,主要水工建筑物為1級。
二、錦屏一級水電站機電物資管理的方法
2.1錦屏項目的機電物資管理特點
自錦屏一級水電站工程開工以來,錦屏一級項目部在錦屏工程中承擔了5個工程項目的施工。除錦屏一級水電站大壩右岸工程正在施工,前期表現(xiàn)為多個工程項目齊頭并進,搶工期,爭速度;后期則是工程項目規(guī)模龐大。所以工程項目的機電設(shè)備投入和物資材料的需求量非常大。由于工地地處偏遠,運輸困難,施工場地狹窄,倉儲設(shè)備有限,加上施工部位分散,戰(zhàn)線長,機電物資的管理難度增大,前期有一定程度的混亂。
項目部遵循公司的管理理念,落實公司的管理要求,根據(jù)錦屏工地的實際,著力在機電物資管理規(guī)范化、程序化、標準化建設(shè)上下功夫。建立和完善了一整套適合錦屏實際、滿足施工需要、節(jié)約成本費用的制度體系、操作程序和執(zhí)行標準。機電物資管理躍上了新臺階,取得了明顯的管理成效。
2.1錦屏項目部的機電物資管理制度
錦屏一級水電站項目部的機電物資管理嚴格執(zhí)行三個約束性的文件:
即《中國葛洲壩集團第二工程有限公司項目管理細則(試行);物資管理辦法(試行)和設(shè)備管理辦法(試行)》。
錦屏一級水電站項目部按照文件提出的要求,逐條逐款對照錦屏的機電物資管理現(xiàn)狀,逐項落實。出臺了《設(shè)備管理辦法》、《設(shè)備安全管理辦法》、《外協(xié)隊伍設(shè)備安全管理辦法》、《車輛外協(xié)維修管理辦法》、《機械設(shè)備事故處理實施細則》、《設(shè)備維修保養(yǎng)制度》等設(shè)備管理規(guī)章制度。物資材料方面有《物資管理辦法》、《油料管理辦法》、《火工材料管理辦法》、《辦公設(shè)備管理辦法(暫行)》、《機電物資部設(shè)備、物資招標采購評標辦法》、《廢舊物資處理管理辦法》、《施工用電管理辦法》等。
三、錦屏一級水電站機電物資管理成本費用過程控制
3.1機電物物資管理單機核算控制
錦屏一級水電站項目部在設(shè)備使用上實施了單機核算管理辦法,這就是“定人、定機、定崗位”和機長責任制,通過各項管理制度在單機上得到落實,使設(shè)備的安全操作、例行保養(yǎng)、日常維護和單機成本核算的工作在單機上展開,責任明確,投入產(chǎn)出明確,設(shè)備完好率明確。單機結(jié)算的結(jié)果與機組人員的績效掛鉤,有明確的標準,經(jīng)過機電物資部、計劃合同部的綜合考核,依照考核結(jié)果分配。
項目部實行的單機核算方法,其核心是“三個明確”。
一是明確單機的產(chǎn)出;
二是明確單機的消耗;
三是明確消耗標準。
單機產(chǎn)出的考核,是以單機一個月里完成的工作量,如臺班、方量,乘以內(nèi)部臺班單價或者方量單價,得出單機月產(chǎn)值。單機消耗主要考核四個指標:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是輪胎消耗多少,四是人工費多少,消耗都以實際消耗統(tǒng)計。項目部規(guī)定了單機油耗、配件、輪胎等各種消耗標準,如規(guī)定大車油耗每車公里0.8～0.9升;配件每車公里消耗0.68元;輪胎每車公里消耗1.2元。這樣,月單機產(chǎn)出減去月單機實際消耗,就可以得出月單機的實際盈虧。項目部以核算出的盈虧數(shù)額,用績效工資的方式反映在單機核算后的個人收入中。
3.2精確調(diào)度設(shè)備提高設(shè)備使用效率
錦屏一級水電站項目機電物資部每周組織召開一次設(shè)備管理專題會,集中解決一周里機電設(shè)備現(xiàn)場運行存在的問題,對上一周的修理、保養(yǎng)計劃執(zhí)行情況進行總結(jié),對未完成的計劃進行分析,提出解決方案;同時,制訂出下周的修理、保養(yǎng)和配件計劃,機物部對執(zhí)行情況全程監(jiān)控。
項目部在各合同項目的設(shè)備配置、管理上實行了動態(tài)控制,充分利用現(xiàn)有設(shè)備和社會設(shè)備,用租賃的方法,把設(shè)備投入降下來。項目部進行社會市場行情調(diào)查,比較設(shè)備效率,加強協(xié)作隊伍的監(jiān)管力度,精確計劃,充分利用社會資源來滿足施工生產(chǎn)需要。項目部對完成任務的設(shè)備及時進行調(diào)、退、封,不閑占設(shè)備增加費用,取得了較好的使用效果。
項目部根據(jù)實際,將部分反鏟、奔馳重卡、鉆機等設(shè)備以租賃的形式給外協(xié)隊使用。這樣做,可以提高這些設(shè)備的使用效率,遏制住這些設(shè)備的虧損趨勢。如業(yè)主提供給項目部的進口鉆機,每臺價值在200多萬元,由于項目部缺少此類鉆機的操作手,而外協(xié)隊又恰好有很出色的操作人員,以租賃的方式更能讓設(shè)備盡快發(fā)揮效率,避免每臺鉆機月使用費5萬元的沉重壓力,避免虧損風險。
四、加強機電物資現(xiàn)場管理和控制
4.1加強機電物資合同管理
項目部對物資實行了單項工程統(tǒng)一計劃管理。項目部實行了需求總計劃和年度、季度、月份和周計劃編制。材料需求總計劃由各單項工程限額計劃匯總而成,是項目的總控制計劃,以上兩者均由工程技術(shù)部編制。限額計劃是單項工程材料供應的數(shù)量,按時間分段控制,每周限制須用的材料數(shù)量。年度、季度、月份和周計劃由前向后精確滾動編制,物資計劃嚴格與施工生產(chǎn)進度計劃一致,因變更可以及時調(diào)整。物資計劃要經(jīng)過工程技術(shù)部部長審核,報項目總工程師批準。
項目部對重復使用的周轉(zhuǎn)材料實行租賃管理。我們對鋼管、扣件、方木、板材一類能夠重復使用的材料,對內(nèi)對外實行租賃。租賃材料返庫嚴格檢驗,損壞和短少都要賠償。租賃使材料管理的效益更加直觀。項目部對材料實行了統(tǒng)一倉儲管理。統(tǒng)一倉儲管理促進了工程項目管理水平整體提高。
4.2加強機電物資采供管理確保暢通
錦屏一級水電站項目部按公司要求,成立了由主管領(lǐng)導和各職能部門組成的招標小組,除業(yè)主供應的材料外,凡10萬元及以上的機電設(shè)備、物資材料采購,都要由招標小組決策,簽訂合同后,要接受有關(guān)部門的監(jiān)督。
項目部按公司要求建立供應商檔案,通過書面調(diào)查、實地考察、間接尋訪和供應方自薦等方式,填寫《供應方調(diào)查表》,經(jīng)審查合格者進入《合格供應方名冊》。《合格供應方名冊》實行動態(tài)管理,不合格的將注銷其合格供應方資格。一年內(nèi)不得錄用,項目部規(guī)定的采購原則有:成本效益原則;產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量原則;供應及時原則;公平公開,優(yōu)中選廉原則。
結(jié)束語
機電物資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是工程項目成本核算,是一項綜合性管理工作。錦屏一級水電站項目部成立了成本管理小組,各職能部門按照職責和成本進行控制,財務部門進行監(jiān)督,形成了機電物資綜合管理機制,共同把機電物資的成本控制在合理范圍之內(nèi)。錦屏一級水電站項目機電物資成本管理通過系統(tǒng)工程,通過實行全員、全方位和全過程的管理,提高設(shè)備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、實現(xiàn)了節(jié)能降耗取得了良好的經(jīng)濟效益。
參考文獻
1、管理學(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.羅賓斯著,中國人民大學出版社
工程項目考核管理辦法范文3
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 成本管理 存在問題 對策建議
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-170-01
一、成本管理涵義
工程項目成本管理是根據(jù)工程項目的目標要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。當前施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，經(jīng)濟效益低下的不良局面。
二、工程項目成本管理存在的問題
1.責權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度尚未很好建立。成本管理應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理體系中項目經(jīng)理享有很大的權(quán)利，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)負責，其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的權(quán)利、責任及利益相配套的管理制度加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理制度，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系，使企業(yè)蒙受巨大的損失。
2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，一些施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想。
3.忽視工程項目“工期成本”的管控。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標而采取相應措施所發(fā)生的費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。一些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，對工期和成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會因趕工期進度，造成工程成本的額外增加。
三、加強工程項目成本管理的對策建議
1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度。責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體,施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以便充分有效地履行職責。
2.從質(zhì)量成本管理中要效益。對施工企業(yè)要嚴格質(zhì)量管理，無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的變化，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。正確處理質(zhì)量與成本的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失費用、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
3.從工期成本上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。
4.強化經(jīng)濟理念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里。
5.完善成本管理辦法。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60%的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只有簡單的規(guī)章制度。至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
6.完善合同文本，避免合同條款不嚴謹而造成損失。施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆控子，造成自己蒙受損失時應有的賠償條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密地訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)知識，必要時應持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；第三是要制定相應固定的合同校準格式。在建設(shè)項目管理中，同樣重要的管理內(nèi)容是施工質(zhì)量、進度與投資控制。對于施工質(zhì)量，我國歷來是十分重視的，尤其是在改革開放的今天，國家建立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)理責任終身制，重點抓施工質(zhì)量；對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業(yè)主由于業(yè)主責任制對于投資的重視也達到了一個新的高度，國家也設(shè)立了注冊造價工程師制度；建設(shè)項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊重要地位和作用。
工程項目考核管理辦法范文4
我公司實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制階段
1.1健全組織機構(gòu)，明確崗位責任。
組成由公司—項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責，下設(shè)領(lǐng)導小組負責成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負責，經(jīng)營部負責施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導和監(jiān)督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務指導和技能培訓；再就是明確各項目經(jīng)理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應的獎罰措施。
1.2工程項目成本管理辦法。
為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質(zhì)量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預期目的。
1.3建立項目合同交底制度。
每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。
1.4項目經(jīng)理部必須編制相應的成本預測報告。
沒有成本預測報告公司不簽發(fā)承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數(shù)。
例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領(lǐng)導班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議標和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。
2.事中控制階段：
2.1確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。
由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。
例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標。
2.2生產(chǎn)要素的控制
生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結(jié)算，嚴格控制數(shù)量；對于不好進行招標，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴格零用工的簽認手續(xù)，界定零用工的簽認權(quán)限，主任經(jīng)濟師要進行審核、把關(guān)。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：
①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了6～7%。
②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。
③對材料質(zhì)量進行驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。
2.3現(xiàn)場管理費的控制。
現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應制定相應的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責任人負責；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。
2.4收入與支出管理
堅持“量入為出，以收定支”的原則。
2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導致工期延長11個月，索賠費用占工程結(jié)算款的8.9%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。
2.4.4對合同內(nèi)的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應收賬款。
2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當月產(chǎn)值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。
2.7開展經(jīng)濟活動分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓。
有了成本報送制度，只是實現(xiàn)了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經(jīng)濟活動分析，從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結(jié)果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。
3.事后控制階段：
事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算。
3.1竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。
3.2工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風險，獲得相應利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。
工程項目考核管理辦法范文5
關(guān)鍵詞：工程項目 成本 管理
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)總經(jīng)理負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失X萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了X萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。
2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
4.強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經(jīng)濟技術(shù)類的比武，在突出技術(shù)的情況下，又從經(jīng)濟角度出發(fā)。
工程項目考核管理辦法范文6
關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 工程管理 竣工決算
一、供電公司工程竣工決算管理的背景
國家電網(wǎng)公司在“十二五”期間預計投資將超過5 000億元，建成十一項特高壓直流輸電工程和“三縱三橫”全國性特高壓交流骨干網(wǎng)絡(luò)，特高壓輸電線路總長度將達到4萬千米，形成交流、直流協(xié)調(diào)發(fā)展的堅強電網(wǎng)。我國電力建設(shè)在未來10年將面臨重大發(fā)展機遇。
對供電公司而言，電力工程項目數(shù)量多，投資金額巨大，對公司的經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要。由于電力工程成本最終都被歸集到工程竣工決算，通過竣工決算反映到實物資產(chǎn)價值當中，所以，供電公司的工程成本管理將對整個企業(yè)的管理與工程開展、建設(shè)產(chǎn)生重大影響。優(yōu)質(zhì)高效地完成工程竣工決算的編制工作，不僅能真實地反映工程成本，而且還有助于提高工程管理質(zhì)量，提高工程投資效益，反映供電企業(yè)的工程管理水平。
二、供電公司工程竣工決算存在的問題
目前，供電公司一些部門對工程竣工決算的重要性、及時性認識不夠，竣工決算的責任部門之間的協(xié)調(diào)性較差，工程“兩算”管理手段缺乏，工程施工結(jié)算、竣工決算滯后，管理上存在較多問題。
（一）組織與管理方面的問題
1.建設(shè)項目未取得立項批復，部分項目缺少建設(shè)項目開工許可證、建筑規(guī)劃用地許可證、工程質(zhì)量驗收合格證等相關(guān)合法手續(xù)。
2.政策處理問題日益突出。水土保持、樹木保護、拆遷賠償?shù)荣M用急劇上漲，線路走廊費用成倍升高，拆遷戶、青苗補償戶經(jīng)常因賠償問題阻攔施工，使電網(wǎng)工程建設(shè)屢屢受阻。
3.項目實際進度與形象進度不符。因提前上報開工、竣工時間導致項目實際進度與形象進度差異較大，工程建設(shè)管理與財務核算存在脫節(jié)情況，財務部門反映的工程實際工程量、材料消耗信息等資料與工程形象進度嚴重偏離，造成工程建設(shè)管理部門與財務核算部門同一口徑的數(shù)據(jù)存在差異。
4.項目完工后長期不能完成工程施工結(jié)算。工程竣工決算的上游環(huán)節(jié)是施工結(jié)算，工程完工后施工結(jié)算過程太長而影響工程竣工決算，工程施工結(jié)算的延期，使得工程竣工決算編制不能按時進行，影響了生產(chǎn)成本歸集的及時性和準確性。
5.電力基建工程完工后，工程項目物資仍存在多領(lǐng)、少領(lǐng)、錯領(lǐng)等情況，造成工程竣工決算與工程現(xiàn)場存在差異，嚴重影響了工程竣工決算的質(zhì)量，給后續(xù)的工程竣工決算審計帶來不必要的麻煩，影響決算進度。
（二）財務管理方面的問題
1.財務部門一般是在工程竣工后才得到所有的竣工決算材料，資料的獲取時間有滯后性，無法時時掌握工程的進展情況，資料獲得的滯后性導致了財務工作職能僅僅局限于財務核算功能，無法充分發(fā)揮財務管理職能。
2.在編制決算時，財務部門由于不了解工程的實際情況，對于預算執(zhí)行情況的分析不全面或者不夠準確，影響今后的工程資金預算。
3.工程完工后，財務部門很少參與資產(chǎn)的移交工作，缺乏有效的財務監(jiān)督，不利于固定資產(chǎn)價值確認及后續(xù)管理，導致工程資金核算不準確。
4.設(shè)備的使用者及所有者一般會扣留供應商的設(shè)備質(zhì)保金，當設(shè)備材料出現(xiàn)質(zhì)量問題時，及時獲得供應商的解決。由于電力部門的設(shè)備材料一般通過第三方物資公司采購，并把設(shè)備質(zhì)保金留在物資公司，當設(shè)備材料發(fā)生質(zhì)量問題時，因質(zhì)保金管理混亂，往往出現(xiàn)設(shè)備材料的更新維護不及時，造成隱患。
三、供電公司工程竣工決算的改進措施
（一）優(yōu)化工程管理制度體系
為完善、改進基建工程管理制度體系，為工程竣工決算工作提供強有力的保障，國家電網(wǎng)公司出臺了基建工程財務管理辦法、工程結(jié)算管理辦法、工程竣工決算管理辦法、工程其他費用財務管理辦法等。明確規(guī)定了各部門在工程管理中的職責和權(quán)限、竣工決算資料的收集以及時間、傳遞要求、竣工決算報告如何編制等。供電公司應按照精益化要求對工程竣工決算的相關(guān)辦法進行細化，建立起全方位、多層次的管控體系，從制度上保證竣工決算工作的開展。
1.建立內(nèi)部報表制度。在季報、年報中設(shè)立在建工程明細表、工程項目情況表等，全面反映工程項目的計劃、實際完成投資、項目進度以及工程結(jié)算、決算編審、轉(zhuǎn)增資產(chǎn)情況，以便領(lǐng)導和上級管理部門及時掌握工程情況。
2.建立工程竣工決算情況定期通報制度。為了加快工程竣工決算的編制速度，供電公司應對工程竣工決算過程實行動態(tài)管理，對工程竣工決算考核指標的完成情況進行定期通報，每個月以簡報的形式向供電公司分管基建工程的領(lǐng)導和各相關(guān)部門主任、各基層單位等通報，以促進各層面、各部門對基建工程竣工決算工作的關(guān)注。
3.建立基建例會制度。各部門、各單位將工程管理中遇到的各種問題在例會上反映、協(xié)商、確定責任部門和時間節(jié)點，會后各部門、各單位嚴格按照例會上確定的時間節(jié)點完成，減少各部門之間的推托現(xiàn)象，提高工作效率，為保證工程竣工投產(chǎn)后及時完成工程竣工決算工作打下基礎(chǔ)。
（二）深化工程竣工決算全過程管理
長期以來，電力基建工程項目管理的重點是施工進度、安全、質(zhì)量，忽視基建工程竣工決算管理。工程項目的投資效益分析與經(jīng)濟性研究難以深化，不利于引導資金流向的合理性，也不利于提高項目投入產(chǎn)出水平。為此，在工作中應以工程竣工決算為導向，一切服務于竣工決算。
1.工程開工前的準備階段。工程財務管理人員應主動與工程管理部門聯(lián)系，及時收集工程項目的可研立項批文、項目投資及資金計劃文件、初設(shè)及概算批文、批準概算書等，了解該項目的工作內(nèi)容、資金來源、每項費用的概算值，并以此為依據(jù)控制各項費用，填制財務竣工決算報告的“項目”和“概算價值”欄目。
2.工程建設(shè)過程中，工程財務管理人員要做好以下工作：（1）收集資料。主要收集設(shè)計變更批復與增減投資批復、工程物資合同、工程施工合同、工程預算書等資料。（2）做好工程核算，正確反映工程投資。工程財務管理人員要根據(jù)工程形象進度清單、施工合同、施工方提供的工程價款結(jié)算賬單支付工程價款；同時還要深入施工現(xiàn)場，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、基建工作例會等渠道，及時了解整個工程的進度，督促工程管理部門及時結(jié)算工程價款，真實反映工程投資。（3）控制工程其他費用。根據(jù)工程其他費用財務管理辦法的規(guī)定，工程其他費用據(jù)實列支按概算數(shù)控制。所以工程財務管理人員要及時匯總各工程項目每一項其他費用的實際發(fā)生數(shù)，并與項目主管部門核對。審核憑證時嚴格把關(guān)，避免出現(xiàn)工程其他費用超支的情況。
3.在工程竣工交付使用后，工程財務管理人員要督促各部門完成結(jié)算、付款和資料整理及上報，做好竣工決算編制和資產(chǎn)入賬工作。（1）工程竣工交付使用后，物資管理部門應會同工程項目管理部門清理甲供物資，核對合同采購量、施工圖預算及其設(shè)計變更加定額內(nèi)的合理損耗量、實際耗用量、買價及運雜費等，并在規(guī)定的時間內(nèi)向財務部門提供工程物資移交安裝清冊和結(jié)算清單等資料。財務部門根據(jù)平時登記的設(shè)備臺賬與工程物資移交安裝清冊進行核對，支付價款。（2）工程竣工交付使用后，項目管理部門按招標文件的規(guī)定和合同約定結(jié)算建筑安裝施工費、勘察設(shè)計、工程監(jiān)理等其他費用，在規(guī)定的時間內(nèi)按相關(guān)要求完成工程竣工結(jié)算書的編制、上報和審批工作。財務部門根據(jù)工程結(jié)算協(xié)議核對賬務，支付價款。（3）工程其他費用的清理。財務部門根據(jù)批準概算書和審定后的工程竣工結(jié)算數(shù)核對賬上實際發(fā)生的其他費用，特別要注意核對項目法人管理費、生產(chǎn)準備費等可控費用。有問題及時和責任部門溝通以保證其他費用不超概算數(shù)。（4）清理核對上級撥付資金、物資調(diào)撥轉(zhuǎn)賬、清算資金往來。（5）按照會計制度的規(guī)定正確計算和分攤資本化的貸款利息。
（三）建立工程成本財務考核和評價體系
綜合運用各項分析指標分析反映工程項目整個建設(shè)過程，是竣工財務決算的一項重要內(nèi)容。工程管理部門、資金管理部門及財務部門對工程工期、概算執(zhí)行情況、資金到位、投資效益情況等都要詳細分析、說明。合理運用工程項目投資效果分析的各項指標，全面、真實、準確地反映工程項目建設(shè)成果。
工程竣工決算考核評價指標主要包含以下幾種：資本性收支預算編制、審批、預算執(zhí)行和分析、調(diào)整情況；工程全過程成本管理、工程資金管理情況；工程成本會計核算的合法合規(guī)性、完整性、準確性、及時性；工程竣工決算編制、審批和轉(zhuǎn)增固定資產(chǎn)完成情況；工程經(jīng)濟效益情況。
（四）提升工程財務人員素質(zhì)
工程竣工決算是一項復雜的系統(tǒng)工作，不僅要求工程財務管理人員具有較強的責任感和職業(yè)判斷能力，還需要具備一定的項目管理、工程技術(shù)等專業(yè)知識。必須要合理配置人力資源，加強對工程財務管理人員的培訓，不斷提升工程財務管理水平。建立人才培養(yǎng)機制，加強會計人員輪崗交流機制，把財務人員培養(yǎng)成“一專多能”的復合型人才。堅持以人為本，注重培養(yǎng)優(yōu)秀財務骨干，并將其充實到工程財務管理崗位。
在實際工作過程中，財務人員不能僅局限于財務數(shù)據(jù)的累加，要善于轉(zhuǎn)變觀念，在管理上進行創(chuàng)新和大膽實踐，將財務管理滲透到工程全過程管理中去，提高基建財務管理水平，降低工程造價，提升投資收益，實現(xiàn)新形勢下電網(wǎng)發(fā)展方式和企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。
參考文獻：
1.淮安供電公司.淮安十二五電網(wǎng)規(guī)劃綱要.2013.
