前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的物流企業預算管理工作研究，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
（一）預算目標缺乏企業戰略的指導
從當前管理現狀得知，物流企業，尤其是基層企業，認為預算僅僅只是理解和領會文件中、會議上提到的企業戰略，只是對上級計劃的劃分與執行，實際經營管理過程中嚴重缺乏戰略性指導。使得有些企業不注重物流企業的長期發展目標，只是為了績效考核而注重短期活動。這種只注重局部利益，而不是全局整體利益的行為，嚴重影響了物流這種全網全程運行的企業發展。容易出現低資費收寄、跨界攬收等不正當行為，導致無法有機整合和合理配置全網資源，不僅影響了物流可持續發展，更損害了企業的利益。
（二）缺乏全面預算的動態跟蹤
在一個全球一體化和動態化市場競爭環境中，企業需要處理大量企業內外的業務數據，為了達到企業經營目的，全面預算管理必須與同業務計劃相結合，經過實時動態的差異分析找出企業自身能力的不足與各種原因。在很長一段時間內，物流企業全面預算動態跟蹤管理僅僅局限于每天物流量的統計，而不是全方位把預算管理實施情況進行系統剖析與反饋，更別說為企業戰略決策提供真實可靠的信息。
（三）執行全面預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施
物流企業的業績考核，普遍采取同上年同期對比的方法，但是這種方法常常將很多不可比的因素予以忽略。所以評價結果有失公平，導致人們并未將精力投放在預算管理上，即便是再科學合理的預算管理模式也無法實現預期管理效果。
二、物流企業應采取有效措施做好企業全面預算管理工作，促進經濟效益提升
（一）建立物流企業全面預算管理調整及考核機制
一般而言，物流企業全面預算管理正式執行過程中可以根據政策、市場環境、經營條件等變化加以調整。在物流企業總部執行體系下，以相關要求為基礎調整全面預算。在調整全面預算管理中必須提出書面調整報告，并根據預算執行過程中客觀影響因素及執行情況進行說明，提出調整幅度，在全面預算管理委員會、董事會審議批準后下達執行。物流企業預算管理執行結束以后，預算執行情況主要由預算管理委員會向總經理或董事會提出報告，預算執行考核以預算完成基本情況為基礎來實現，采取量化指標為主、定性指標為輔的考核體系，設定一定預算考核彈性區間，在物流企業總部年初確認預算基礎上實施考核，物流企業結合年度績效指標與全面預算編制質量、執行情況業績進行綜合評價，將其作為評價員工及管理者的主要參考標準。
（二）增加物流企業全面預算管理的預見性
隨著物流企業世界經濟環境的迅速變化以及信息技術的快速發展，越來越多新的不確定因素增加，物流企業經營環境變得更為復雜，因此物流企業全面預算管理面臨的核心問題是對經營風險進行及時的控制。主要需要做到以下幾點：首先，在企業日常管理中，要提高全體員工關注風險的意識，凝聚團隊的智慧與力量提高企業抵御外來風險的能力。其次，通過預算明確企業經營風險目標和企業風險承受能力，充分考慮編制預算的數據可行性，在預算編制過程中，企業將各種風險目標加以分類，采取不同的應對方式，對癥下藥。最后，企業全面預算制定好后，要讓所有員工了解自己的工作目標，隨時關注自己的工作結果與目標是否一致。然后通過對預算目標的分解，落實風險監控點和具體責任人。
（三）不斷優化物流企業的作業流程
物流運輸，存儲保管，搬運，配送，物流信息構成了物流企業業務流程。根據物流企業的運行流程和作業鏈進行預算管理設計，并制定相關控制標準和控制評價，進一步強化物流企業內部控制，促使經濟效益進一步提升。根據物流企業設計的流程和管理子模塊，把任何一個控制點制定與實施到每一個管理模塊的職能上，這樣便能夠將責任落實到各個模塊負責人身上，從而使得物流企業流程設計與組織設計實現集合，全面預算順利進行。
（四）強化物流企業全面預算管理的信息化建設
為了進一步減少物流成本，需要利用現代化信息系統，使用互聯網等先進技術開展物流管理工作，有效地協調、控制和管理物流作業，把客戶的物流數量、價格、物品及目的地等有關信息及時上傳到物流系統中，對其進行全面預算，不僅是為了迅速、準確地實施企業作業和運輸作業，而且全程控制了物流的成本。另外，物流企業應該引入VPN設備，對物流車隊、運輸機場、碼頭、船舶、運輸專機的貨運數據了如指掌，使得總部中心的全程監督同全部分支機構、倉庫、工作人員等有關信息進行共享，也成為了全面預算管理的有效數據支持。
（五）強化物流企業過程管理
物流企業的全面預算必須落實到各個作業模塊和控制點上。為了確保預算管理落實到位，企業必須強化過程管理，對整個物流過程進行全面跟蹤，并進行科學合理的考核。
1.定期跟蹤預算。物流企業定期跟蹤、分析與控制各個控制點的預算。將每個月的經濟數據進行對比分析，結合結果分析出運行狀況，查找預算實施過程中出現的各種問題，并提出針對性解決措施。
2.按照變化修正預算。在外部經濟環境變化的影響下，企業內部經營活動必有所變化，全面預算無法執行或執行難度較大時，各模塊、各控制點的管理人員必須將企業的要求報告給企業預算管理機構，通過相關人員的討論提出改正意見。
3.考核全面預算。按照企業內部各控制點和模塊管理人員對預算結果的完成情況進行全方位考核。按照考核結果，對相關管理人員進行相對應的獎勵。
（六）加強物流企業戰略預算管理
戰略性全面預算管理不僅僅是針對企業內部而言，更多的是考慮客戶需求和同行競爭實力。從這個層次而言，市場觀念要求全面預算管理從企業內部延伸到企業外部。在這一目標指導下企業經營事務都必須順應不斷變化的物流市場并及時科學地調整。
（七）建立可操作的物流企業全面預算管理體系
按照企業實際情況建立健全一套可操作的全面預算管理體系，不斷強化內部控制，確保戰略性全面預算管理順利實施。企業內部有關機構、有關單位，不管在預算編制階段還是實施階段都必須積極參與，相互協調，保證全面預算管理全面實施。
三、總結
總之，全面預算管理對于物流企業具有重大的現實意義，需要深入探究全面預算管理存在的問題，基于問題提出構建科學合理的多層級預算管理組織體系、優化物流企業的作業流程、全面預算管理的信息化建設、強化物流企業過程管理、加強戰略預算管理及建立可操作的全面預算管理體系等有針對性的可操作措施，從而全面開展預算管理，降低物流成本，促進物流企業經濟效益提升。
作者：劉振江 單位：新疆石油管理局物資供應總公司
