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一、醫(yī)院財務(wù)管理存在的相關(guān)問題

1.財務(wù)管理的思想與時代的發(fā)展不銜接

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，實施全成本核算是醫(yī)院財務(wù)管理體系的必由之路，也是醫(yī)院提升自身綜合實力的必然趨勢。醫(yī)院成本核算主要依照醫(yī)院統(tǒng)制與計劃的需要，將醫(yī)療服務(wù)過程當中產(chǎn)生的各種成本支出予以分類、記載、歸集、分派和研究陳述，給予專項經(jīng)管工作。成本會計的核算和反映的各種成本的全過程，但它不是結(jié)束，分別分配到門診和臨床相關(guān)部門，成本應反映各部門成本，項目成本總成本和疾病成本。過去部門的成本會計是以分配獎金為目的，在這種情況下，成本核算的作用有很大的局限性。同時，由于財務(wù)管理的思想沒有跟上時展的步伐，醫(yī)院只側(cè)重日常業(yè)務(wù)的算賬、報賬，未能發(fā)揮財務(wù)管理財務(wù)分析、分類核算及進行監(jiān)督的作用。

2.預決算管理制度不完善

預決算制度是財務(wù)管理體系中的重要組成部分，在醫(yī)院的日常運營中，需要對預決算制度的范圍、職責、內(nèi)容、定額等做出相應的規(guī)定，以完善的預決算體制來深化財務(wù)管理體系的分析監(jiān)督職能，并使之成為規(guī)范。在醫(yī)院的經(jīng)濟運行過程中，預決算必須保持其強制約束力。第一是預決算的范圍，將可操作性與監(jiān)管力貫穿其中；第二是在預決算的執(zhí)行過程中，其涵蓋的各個部門都應受到其制約，保障其強制約束力。可是，在醫(yī)院的現(xiàn)實管理過程中，預決算的管理大多只是表面形式，沒有進行科學的可行性分析，具有較大的主觀性與隨意性，對經(jīng)營資金的利用效率還比較低。其主要原因在于，長期以來，預決算分析還只是財務(wù)部門的一個部門制度，還沒有上升到醫(yī)院整體管理的一部分，其涵蓋的范圍，編制情況及其執(zhí)行情況不完善，具有較大隨意性，導致預決算制度未能發(fā)揮其應有的職能。

3.醫(yī)院的人力資源建設(shè)力度不足

第一，有些醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)護團隊穩(wěn)定性較差，在市場經(jīng)濟大環(huán)境的大背景下，面對其他單位、部門開出高額薪金，會造成工作上的不安心，增大人事變動的概率；第二，醫(yī)療機構(gòu)對科技型人才的培養(yǎng)還沒有達到新的高度，使得在工作過程中，許多有潛力的醫(yī)護、醫(yī)技人員的發(fā)展?jié)摿]有得到進一步的培養(yǎng)，相關(guān)科室的發(fā)展情況受到制約；第三，醫(yī)院績效工資的分配情況還不能完全帶動職工的積極性，不能調(diào)動職工的工作熱情，甚至會造成科室間的不良競爭，加劇了醫(yī)護團隊建設(shè)的難度。隨著公立醫(yī)院改革的不斷深化，原先“以藥養(yǎng)醫(yī)”的模式被徹底打破，在新形勢下，如何建立公平的績效獎金分配機制，加強績效工資對職工的激勵效果，提高工作效率、效益，從而提升醫(yī)院整體的競爭實力。

二、醫(yī)院財務(wù)管理工作相關(guān)問題的對策

1.努力提升醫(yī)院整體的財務(wù)管理意識

筆者認為，在國務(wù)院一系列醫(yī)療制度改革政策的推動下，醫(yī)療機構(gòu)需要提升整體的財務(wù)管理的意識與能力，在醫(yī)院的經(jīng)營活動過程中，以相對較低的成本獲取合理的、相對較高的經(jīng)濟收益，使醫(yī)院的競爭能力獲得極大提升。要深化醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)管理工作，其首要任務(wù)就是更新財務(wù)管理的觀念，使之與時代的發(fā)展相銜接，由于財務(wù)管理工作的主體是財務(wù)部門，故其工作人員的業(yè)務(wù)能力直接關(guān)系到財務(wù)工作質(zhì)量的效果，醫(yī)療機構(gòu)的財務(wù)人員，需要更新原有的財務(wù)管理理念，不僅要具有先進的專業(yè)素質(zhì)能力，還要將專業(yè)知識與實際工作結(jié)合起來，制定更符合本單位的財務(wù)管理制度。同時，醫(yī)院管理層對財務(wù)部門的領(lǐng)導也會影響財務(wù)管理制度的制定與實施，如果不能得到管理層的批準，相關(guān)的工作方案就無法實施，從而限制了財務(wù)管理的效果。因此，財務(wù)人員應向醫(yī)院管理人員灌輸財務(wù)管理的新思想、新理念，使管理層能在思想上接受，并將其運用到實際工作過程中；另外，還要在職工例會上對全體職工進行財務(wù)管理的培訓，提升醫(yī)院整體的財務(wù)管理意識與能力。

2.運用全成本管理的思想加強醫(yī)院財務(wù)管理工作的水平

全成本核算不是一個單一的概念，主要涵蓋整個過程的所有元素，主要方面，人員等。第一，全過程成本核算。醫(yī)院應對其經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)的成本進行核算，具體包括醫(yī)療器械及藥物的采購，臨床服務(wù)，物品倉儲，行政管理等方面，關(guān)注藥物、器材的采購成本，重點關(guān)注其成本的組成內(nèi)容，合理程度，及財務(wù)折扣的處理。第二，全要素成本核算。醫(yī)院的各個職能機構(gòu)都應當依照成本要素來計算本部門的成本，臨床服務(wù)成本要將分攤歸集的檢查費用、手術(shù)費用等輔助成本歸入成本項目。在現(xiàn)行醫(yī)院會計制度下，利息支出、匯兌損益和銀行手續(xù)費等都歸入管理費用，為了使成本要素得到真實完整的披露，可以考慮將其計入財務(wù)費用。第三，全員成本核算。全成本核算要依靠每個工作人員來參與，將全成本核算的具體標準科學的歸集到醫(yī)院整體的每一分支機構(gòu)，使醫(yī)院成本核算的目的目標成為每個職工的信念。醫(yī)院可以借鑒完全成本核算法、分次逐步結(jié)轉(zhuǎn)法，成本項目的設(shè)置需要依從政府財政、衛(wèi)生部門制定的會計核算規(guī)定來確定，使得成本核算的數(shù)據(jù)與會計核算的數(shù)據(jù)有可比性，從而能夠進行全面的分析與評估。

3.建立完善的績效考核與薪酬激勵機制

醫(yī)療機構(gòu)應在新員工崗前培訓與全體職工日常培訓的過程中，對每個職工的工作能力進行評估，將其安排到與工作能力相適應的崗位，以最大限度發(fā)揮每個職工的作用，并與績效考核掛鉤，將醫(yī)院整體的目標與職工個體的目標統(tǒng)一起來，從而帶動醫(yī)院的整體競爭力的發(fā)展。這其中，需要注意的是，醫(yī)院要把握好業(yè)務(wù)指標與社會效應之間的關(guān)系，不能因為過度追求經(jīng)濟效益而忽視社會效應。同時，醫(yī)療機構(gòu)在制定薪酬機制時，要著眼于諸多因素，包括政策因素、行業(yè)因素、醫(yī)院整體因素，科室與個人因素，綜合考慮，使薪酬制度具有公平性，兼?zhèn)浼钚浴２⑶遥谌粘嶋H工作中，對少數(shù)重要部門及優(yōu)秀的專業(yè)人才進行適當傾斜，用以加強醫(yī)院的競爭力。

作者：湯勁翔 單位：丹陽市人民醫(yī)院