1方法

1.1人性化管理

在供應室管理工作中采用人性化管理，通過健康教育、日常工作管理、工作分配及滿足護理人員需求等措施，改善供應室管理工作。

1.2統(tǒng)計學分析

采用SPSS20.0統(tǒng)計學軟件對實施前后數(shù)據(jù)進行處理分析，采用χ2檢驗計數(shù)資料，當P<0.05時可以看作差異具有統(tǒng)計學意義。

2結(jié)果

2.1實施前后護理人員的護理滿意度對比實施前，滿意4例，占40%；實施后10人滿意，占100%。實施前后對比（χ2=5.12，P<0.05）。

1資料與方法

1.1一般資料

收集2012-2013年筆者所在醫(yī)院使用新建消毒供應中心實施護理管理規(guī)范管理后的資料，為規(guī)范化管理后組；以2011-2012年舊消毒供應室護理管理規(guī)范管理前的資料，作為對照組。

1.2護理管理規(guī)范管理實施方法

1.2.1建筑布局

舊消毒供應室是180平方米，周圍環(huán)境條件差。潔污通道未分開，各區(qū)域密閉性差。2010年在護理部的支持下，新建消毒供應室建在醫(yī)技綜合樓二層，面積700平方米，接近手術(shù)室，周圍環(huán)鏡清潔，無污染源。三個通道。三區(qū)劃分明確，有實際屏障、緩沖間。各區(qū)氣流從潔到污，物流從污到潔，不交叉，不逆行。

1.2.2設(shè)施設(shè)備

一、國企物資采購概述

物資采購是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)之一，因為它處于整個系統(tǒng)的第一環(huán)節(jié)，對于企業(yè)來說有著深遠的影響力。小則影響內(nèi)部工作系統(tǒng)，大則影響企業(yè)在整個市場中的核心競爭力。物資采購主要包括對于生產(chǎn)材料的采購和日常辦公用品的采購。物資采購在實際中進行會計核算的時候一般沒有“物資采購”項，多以“原材料”予以核算。此外，物資采購所涉及的范圍非常的廣，如果供應公司相互之間未能形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，一旦出現(xiàn)失誤，便會影響到企業(yè)的整體運營秩序，增加企業(yè)的運營成本。

二、國企物資采購現(xiàn)狀及存在問題分析

隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，很多企業(yè)自身在進行采購的環(huán)節(jié)都或多或少的出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，因為缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度對其進行相應的約束。收取賄賂，或者一味的追求價高而忽視質(zhì)量，采購人員假公濟私的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。在一般的民營企業(yè)中所造成的影響相對較少，因為大多數(shù)的民營企業(yè)以中小型為主，采購的規(guī)模也相對較小。但是對于市場中的主體，即國企而言，造成的影響便是巨大的。近些年，國企的規(guī)模不斷擴大，自身對于各項物資的需求也越來越大，涉及到的采購資金也十分的龐大。現(xiàn)階段的市場是屬于買方市場的，賣方為了能夠擴大銷售規(guī)模、增加銷售數(shù)量，不惜出賣質(zhì)次價高的物品或者是進行促銷捆綁銷售。很多采購公司由于自身專業(yè)素質(zhì)的欠缺，很容易買到質(zhì)量低劣的產(chǎn)品，這些對于國企的長遠發(fā)展來說是極大的隱患，必須予以解決。目前國企物資采購出現(xiàn)上述問題最主要的原因有三個方面。首先，大部分國企在進行采購的過程中會出現(xiàn)采購商品出現(xiàn)質(zhì)次價高的情況。其次，由于一些國企忽略采購的專業(yè)化問題，進而缺乏專業(yè)的采購人員，最終導致采購過程中很難鑒別區(qū)分出所需采購物資的好壞。另一方面，由于國企往往體系龐雜，很多管理者缺乏對于采購的重視程度，致使缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范，違法違規(guī)的行為也常常會出現(xiàn)在采購過程中。這些都導致國有企業(yè)的物資采購管理水平得不到提升。

三、對物資采購管理體系建設(shè)措施

本文針對上述提出的各項問題，結(jié)合國家頒布的關(guān)于國企物資采購管理的暫行規(guī)定等法律文件，提出以下改善措施，以便建設(shè)科學嚴密的采購管理體系來規(guī)范國企采購過程中所出現(xiàn)種種問題。將整個采購過程，即采購開始計劃之時、進行價格比較、勘查實物到最后的決定購買、交付價款、入庫實現(xiàn)全面的監(jiān)督管理，主要措施如下：

(一)建立內(nèi)部管理機構(gòu)

1運動品牌行業(yè)特點

1．1產(chǎn)品高附加值、高利潤

普遍來說，運動品牌相關(guān)產(chǎn)品要比一般服裝貴很多，專業(yè)的運動裝備售價動輒上萬。特別是高爾夫相關(guān)產(chǎn)品，目前，已經(jīng)成為上流社會的代名詞，其產(chǎn)品價格也非比尋常。知名品牌的運動產(chǎn)品更是如此，其新產(chǎn)品的毛利潤率可達500%。以耐克公司為例，其一般的運動鞋售價在600～1000元，高端跑步鞋更是售價高達2000元，這比普通的鞋類高出了2～3倍。但是其制造成本普遍不超過150元，加上運輸營銷等其他成本也不超過200元，可見其利潤之高。

1.2消費需求個性化

隨著經(jīng)濟發(fā)展，消費者的選擇面較廣，運動品牌產(chǎn)品不僅僅用來滿足運動的功能需求，也成為消費者身份的象征，消費者的需求逐漸從大眾化走向個性化。以耐克公司為例，其大中華區(qū)直營網(wǎng)站上開設(shè)了定制化服務，只要注冊賬號后，你就可以按照自己的喜好配置各種產(chǎn)品的顏色、布料組成，為自己打造全世界只有一雙的籃球鞋。這項業(yè)務迎合了運動品牌消費者，特別是年輕消費者的需求，生意異常火爆。這種個性化既給運動品牌行業(yè)帶來了較大的機遇，使運動品牌行業(yè)有了更大的發(fā)展空間，同時也提出了更高的挑戰(zhàn)，要求運動品牌行業(yè)加快信息化建設(shè)，適應消費者的變化需求。這種需求的個性化，也給運動品牌企業(yè)帶來了風險和不穩(wěn)定性。

1.3產(chǎn)品生命周期短

過去生活水平較低，很多人對于能夠擁有一雙籃球鞋或者一套運動服就很滿足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年，同時，大眾對于產(chǎn)品的款式也沒有太多的要求。但隨著生活水平的提高，運動品牌的時尚性越來越重要。過季的產(chǎn)品即使打折消費者也不會買單，運動產(chǎn)品的季節(jié)性越來越強，生命周期越發(fā)的短。這種季節(jié)性不僅表現(xiàn)在季節(jié)的更替上，同時，也表現(xiàn)在不同年份相同季節(jié)產(chǎn)品的差異。這樣的市場變化，要求運動品牌企業(yè)及時了解消費者需求，動態(tài)調(diào)整產(chǎn)品策略，從而更好滿足客戶。

一、供應商績效管理體系架構(gòu)、指導原則和組織保障

為保障供應商績效管理體系的有效實施，哈電機實行“統(tǒng)一管理，分工負責”的管理模式，建立層次分明的組織保障體系，通過制度和流程明確供應商績效管理模式和各責任部門的職責。公司層面設(shè)立供應商管理委員會，負責供應商管理政策的制定和重大事項的決策，以及對供應商的準入、升降級和退出進行審批。供應商管理委員會下設(shè)供應商管理辦公室和供應商評審辦公室。供應商管理辦公室是綜合管理機構(gòu)，常設(shè)機構(gòu)為企業(yè)管理發(fā)展部，主要負責組織編制年度供應商需求計劃、供應商績效綜合評價、供應商名錄歸口管理，并協(xié)調(diào)供應商管理工作中出現(xiàn)的問題。供應商評審辦公室是專業(yè)管理機構(gòu)，負責相應類別合格供應商準入、升降級及退出的評審，并向供應商管理辦公室提交評審結(jié)果。供應商評審專家數(shù)據(jù)庫由哈電機各職能部門的技術(shù)專家組成，人員規(guī)模將近200人，評審時由計算機系統(tǒng)自動隨機抽取。

二、對供應商進行分類、分級管理

哈電機按照供應商提供產(chǎn)品和服務的類別分為原材料、設(shè)備、加工制造、工程項目、運輸、集成配套和其他七大類，每類可劃分若干產(chǎn)品類別，按照類別進行管理。對于同類別的供應商，借鑒卡拉杰克矩陣分類法，根據(jù)供應商績效評價結(jié)果及與生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)程度，將合格供應商劃分為戰(zhàn)略供應商、優(yōu)先供應商、普通供應商、專有產(chǎn)品供應商。另外，對于滿足合格供應商條件，但仍在準入考核期（兩年）內(nèi)，或者基本滿足合格供應商條件，但需要其提供產(chǎn)品和服務的，列為臨時供應商。哈電機根據(jù)供應商績效評價結(jié)果，對不同級別的供應商給予不同的采購政策，激勵供應商提升自身水平。一是戰(zhàn)略供應商的管理策略：加強與戰(zhàn)略供應商經(jīng)常性的溝通與技術(shù)交流，獲取關(guān)鍵資源，在提升自身核心競爭力等方面加強合作；本著互惠互利的原則與戰(zhàn)略供應商利益共享，風險共擔；經(jīng)常進行有關(guān)成本、計劃、質(zhì)量等信息的交流與溝通，共同參與新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)，相互提供行業(yè)發(fā)展動態(tài)和產(chǎn)品升級換代信息；哈電機對配合其新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)進行了一定的專項投入的戰(zhàn)略供應商提供優(yōu)先供貨權(quán)；戰(zhàn)略供應商中對哈電機有突出貢獻的，通過加大訂單的方式進行激勵；對戰(zhàn)略供應商，可通過各種媒體為其進行宣傳，獲取廣告效應。二是優(yōu)先供應商的管理策略：加強與優(yōu)先供應商的溝通與交流，同等條件下優(yōu)先保證其供貨份額；對于績效評價優(yōu)秀的優(yōu)先供應商，通過加大訂單的方式進行激勵；對優(yōu)先供應商，可通過各種媒體進行宣傳,為其獲取廣告效應；對績效評價優(yōu)秀、符合哈電機戰(zhàn)略發(fā)展需求的優(yōu)先供應商可升級為戰(zhàn)略供應商；對績效評價不達標的優(yōu)先供應商降級為普通供應商。三是普通供應商的管理策略：加強與普通供應商的溝通與交流，為其提供技術(shù)指導，有資格獲取供貨份額；對績效評價優(yōu)秀符合哈電機發(fā)展需求的普通供應商，升級為優(yōu)先供應商；對績效評價不達標的普通供應商降級為臨時供應商。四是專有產(chǎn)品供應商的管理策略：按照合格供應商進行管理，對其定期進行績效評價。加大與專有產(chǎn)品供應商的信息交流，共同探索深化合作方式，確保專有產(chǎn)品供應商提供優(yōu)質(zhì)、高效、價格合理的專有產(chǎn)品和服務。五是臨時供應商的管理策略：增進與臨時供應商的溝通，幫助指導其改進、提高技術(shù)水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量；對績效評價達到普通供應商條件的臨時供應商，可升級為普通供應商。

三、實施供應商動態(tài)績效評價

1．綜合績效評價維度設(shè)置

要合理評價供應商的績效，評價維度的設(shè)置非常重要。哈電機在評價維度選擇上，參考美國學者Dickson與Weber對供應商評價方面的研究成果，結(jié)合自身實際情況，在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上根據(jù)供應商類別和專業(yè)特性，確定了供應商績效評價的五個維度：質(zhì)量水平、價格水平、交貨水平、技術(shù)水平、服務水平。質(zhì)量水平：依據(jù)供應商在哈電機的歷史業(yè)績、供應商認證結(jié)論和供貨質(zhì)量等對供應商進行質(zhì)量水平評價；生產(chǎn)過程中和交付后發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，由質(zhì)量檢驗部根據(jù)每月的不合格品處置單等，對I、II類物資的收貨質(zhì)量進行評價；倉儲部負責III類物資收貨質(zhì)量問題等評價，將評價信息反饋到質(zhì)量檢驗部。價格水平：企業(yè)管理發(fā)展部依據(jù)供應商訂貨合同和標準價格，進行價格水平評價。交貨水平：生產(chǎn)部依據(jù)供應商交貨準時度和交貨數(shù)量準確性，組織實行交貨水平評價。技術(shù)水平：技術(shù)部門依據(jù)供應商工藝技術(shù)的先進性、后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計能力、技術(shù)問題的反應能力等方面，實行技術(shù)水平評價。服務水平：使用單位依據(jù)供應商所提供的產(chǎn)品和服務，通過相應管理部門，實行服務水平評價。

1資料與方法

1.1一般資料

選取我院20名護理人員，平均年齡為（34.7±5.2）歲。學歷：大專及以上學歷5名，中專學歷15名。工作經(jīng)驗：10年以上3名，10年以下5年以上10名，5年以下7名。將20名護理人員隨機分為對照組和實驗組，每組10例，兩組護理人員在年齡、學歷、工作經(jīng)驗等資料上無統(tǒng)計學意義（P＞0.05），有可比性。

1.2方法

1.2.1對照組采用傳統(tǒng)護理管理方式

包括手術(shù)器械和用品的滅菌、清洗、包裝、存放等工作，滅菌設(shè)備的準備工作，消毒供應室空氣消毒工作等。

1.2.2實驗組方式如下：

一、供應鏈資金管理中存在的問題

完整的供應鏈是由信息流、物流與資金流三大要素構(gòu)成，且三大要素之間有著密切的聯(lián)系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應鏈的各節(jié)點之間，而資金流與物流呈現(xiàn)出相反的流動方向，三大要素的動態(tài)流通是供應鏈維系的基礎(chǔ)。盡管三大要素的流通有一定的規(guī)律，但是在供應鏈各要素的管理過程中卻表現(xiàn)出不同步性，典型的便是供應鏈中的資金管理要么獨立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時間上落后于其他兩大要素。

二、供應鏈資金管理評價財務體系的構(gòu)建

(一)構(gòu)建原則、目標及預期作用

筆者認為，構(gòu)建供應鏈資金管理評價財務體系要遵循科學性、合理性與數(shù)據(jù)可得性三個原則，科學性是指在構(gòu)建過程中，指標的選取、評價方法的運用等方面要科學，合理性是指所構(gòu)建的評價體系要符合經(jīng)濟業(yè)務往來的實際情況，數(shù)據(jù)可得性是指評價體系中的各指標要能夠準確地獲取。而構(gòu)建供應鏈資金管理評價財務體系的目標在于解決好當前資金管理中存在的三大問題，科學準確地評價供應鏈資金管理的成果，發(fā)現(xiàn)問題，以便提出解決方案。而構(gòu)建資金管理評價財務體系的作用有三點，第一點是對整個供應鏈的資金運行效果做出評價，第二點在于對供應鏈節(jié)點上的各成員資金管理效果做出評價，第三點是對各企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作效果作出評價。

(二)資金管理評價體系的指標選取

資金流與信息流、物流之間存在密切聯(lián)系，所以在分析資金管理時不能機械地只將經(jīng)濟指標包含在內(nèi)，同時需要包括一些其他指標。基于供應鏈資金管理評價體系的預期作用，所以指標選取方面需要包含三個方面的內(nèi)容，一是企業(yè)供應鏈業(yè)務流程評價，二是供應鏈上下節(jié)點間關(guān)系，三是供應鏈經(jīng)濟效益評價，企業(yè)供應鏈業(yè)務流程是指以供應鏈所包含的業(yè)務為視角，分析資金在業(yè)務流程中的管理效果，一般包括產(chǎn)銷率指標、產(chǎn)需率指標、產(chǎn)品生產(chǎn)周期指標、供應鏈總運營成本指標4個方面。二是供應鏈上下節(jié)點間關(guān)系評價，主要考察供應鏈各節(jié)點之間的合作情況及協(xié)調(diào)能力，包括準時交貨率指標、成本利潤率指標、售后服務滿意率、質(zhì)量合格率指標等4個方面。三是供應鏈整體經(jīng)濟效益評價，是指對資金在整條供應鏈中運行所產(chǎn)生的整體收益進行評價，這也是對整個供應鏈資金管理效果的最直觀的評價，包括銷售利潤率指標、可比產(chǎn)品成本降低率指標、存貨周轉(zhuǎn)率指標、應收賬款周轉(zhuǎn)率指標、總產(chǎn)值增長率指標、利潤增長率指標6個方面。

一、石油企業(yè)供應鏈庫存管理存在的問題

（一）信息反饋效率低

供應鏈庫存管理的重要信息資源包括庫存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃和需求變化，這些重要的數(shù)據(jù)存在于不同的環(huán)節(jié)中，高效的供應鏈庫存管理需要對所有重要數(shù)據(jù)信息進行處理和反饋。但是許多石油企業(yè)的供應管理模式多采用分級物資管理模式，一些企業(yè)甚至單獨設(shè)置采購和供應兩個部門，這種供應管理模式造成庫存管理部門的權(quán)力嚴重分散。石油企業(yè)在各級分別設(shè)立獨立庫房、物資供應站點、中心庫存，物資從采購到使用需要經(jīng)歷多個環(huán)節(jié)，審批過程復雜，效率低下。另外，不同生產(chǎn)點的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費大、供應周期長的問題。如果采用提高物資需求計劃的方式來解決該問題，有容易造成庫存積壓現(xiàn)象。

（二）物資儲備定額研究不足

從眾多的石油企業(yè)物資供應現(xiàn)狀來看，石油企業(yè)普遍存在對物資儲備定額研究不足的問題。石油企業(yè)當?shù)奈镔Y供應模式是“被動”的模式，它只根據(jù)需求計劃安排供應，并沒有主動預測物資需求。缺少主動預測物資需求則不能準確、全面地掌握生產(chǎn)單位的實際物資需求，庫存管理只能被動的根據(jù)需求計劃準備和安排物資，以應對需求計劃發(fā)生變化。因此，這種庫存管理只能被動應付，不能積極主動的改善。

（三）供應鏈的環(huán)節(jié)間的合作和協(xié)調(diào)不足

供應鏈是一個系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術(shù)含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。