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供應(yīng)商年度評價報告范文1

傳化化學(xué)集團(tuán)從成立采購中心集中采購以來，主要存在以下痛點(diǎn)：

供應(yīng)商分布不合理，很多關(guān)鍵原材料是獨(dú)家供應(yīng)，傳化化學(xué)的議價能力并不強(qiáng)；應(yīng)付款周期明顯不合理，沒有硬性標(biāo)準(zhǔn)約束；供應(yīng)商準(zhǔn)入和評價機(jī)制不健全；下屬各公司產(chǎn)品原材料出于保密的目的編碼和名稱不統(tǒng)一，存在一物多碼的情況；采購中心的采購員被日常瑣碎事務(wù)所累，不能集中精力做戰(zhàn)略尋源、行情研究；詢比價過程不透明、不標(biāo)準(zhǔn)；從采購計(jì)劃到合同、訂單的審批流程過長，效率過低；缺乏對采購員的績效考核機(jī)制；采購中心與下屬企業(yè)之間的界面不清晰，集采和自采物料存在模糊等痛點(diǎn)。為保障傳化化學(xué)的國際化戰(zhàn)略的落地，推動傳化化學(xué)“卓越運(yùn)營”轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、集中化管理，傳化化學(xué)啟動SRM項(xiàng)目，試圖通過SRM項(xiàng)目的順利實(shí)施，達(dá)到加強(qiáng)采購全過程管控、提升供應(yīng)鏈協(xié)同能力、建立標(biāo)準(zhǔn)化體系的目標(biāo)。

SRM系統(tǒng)把控供應(yīng)商管理

供應(yīng)商準(zhǔn)入管理功能

當(dāng)現(xiàn)有貨源無法滿足采購需求時，由負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)的部門，通過同行推介、報刊雜志、網(wǎng)絡(luò)信息、行業(yè)展銷會等渠道獲取新的貨源信息，接洽、現(xiàn)場考察供應(yīng)商并達(dá)成合作意向。提供開放平臺供供應(yīng)商自助注冊，維護(hù)供應(yīng)商基本信息，維護(hù)供應(yīng)商主營產(chǎn)品及品牌、倉庫發(fā)貨地址等物料清單信息。根據(jù)采購物料的市場特點(diǎn)，可由供應(yīng)商進(jìn)行自主注冊，并依據(jù)物料品類管理的細(xì)分原則形成每一類物料供應(yīng)商的長名單。

供應(yīng)商主數(shù)據(jù)集中管理

建立統(tǒng)一編碼規(guī)則，根據(jù)在規(guī)則下整理后的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，形成集成唯一的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)基本信息，保證在整個業(yè)務(wù)流程中供應(yīng)商的一致性。將來所有供應(yīng)商數(shù)據(jù)基本信息更改、業(yè)務(wù)凍結(jié)必須在SRM系統(tǒng)中完成，在ERP系統(tǒng)中只提供相應(yīng)的查詢功能。由于所有供應(yīng)商信息在SRM系統(tǒng)中完成，供應(yīng)商資質(zhì)、認(rèn)證填報、業(yè)績以及產(chǎn)品目錄全部在SRM系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。不合格供應(yīng)商一旦在SRM系統(tǒng)中被凍結(jié)，則不允許在SRM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)內(nèi)發(fā)生任何業(yè)務(wù)往來。

供應(yīng)商認(rèn)證管理功能

針對不同物資品類的供應(yīng)商，根據(jù)采購物資類別的相關(guān)特點(diǎn)及貿(mào)易、分銷和生產(chǎn)等不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，由采購中心供應(yīng)商資質(zhì)與認(rèn)證的審核部門，設(shè)置對應(yīng)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)主要基于產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)營能力、財務(wù)狀況、管理能力等多個維度，并由供應(yīng)商審核部門依據(jù)供應(yīng)商開發(fā)部門提供的資料對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)核實(shí)和認(rèn)證，確定是否符合準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對于供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)必須由采購中心統(tǒng)一制定，下屬單位日常申請的供應(yīng)商的認(rèn)證審批流程必須在采購中心完成。

供應(yīng)商改進(jìn)與退出管理功能

按照供應(yīng)商管理制度，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商兩級集中管理，采購中心與下屬單位按權(quán)責(zé)管理不同級別的供應(yīng)商以及同一供應(yīng)商的不同屬性，按照權(quán)限分配，采購中心統(tǒng)一管理所有供應(yīng)商的退出響應(yīng)流程，并作出最后決定。按等級對供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的處理措施，采購過程中各物資品類或服務(wù)類供應(yīng)商，可由采購中心及下屬單位二級出具績效評價報告督促其改進(jìn)，采購過程出現(xiàn)問題的供應(yīng)商可直接在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及下屬單位二級凍結(jié)禁止使用的管理模式。如果供應(yīng)商仍舊不能改進(jìn)供貨能力及服務(wù)水平的， 淘汰此類供應(yīng)商可直接在系統(tǒng)禁止使用。依據(jù)績效評價報告，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，規(guī)避風(fēng)險。

供應(yīng)商績效評價管理功能

供應(yīng)商績效評價管理應(yīng)分為采購中心供應(yīng)商績效評價、下屬公司/單位供應(yīng)商績效評價多級評價管理功能。供應(yīng)商績效評價結(jié)果信息能全方位體現(xiàn)供應(yīng)商歷年、歷次績效，以支持其自主的采購評標(biāo)業(yè)務(wù)。支持采購中心及下屬公司供應(yīng)商歷史績效評價結(jié)果的互相查詢與共享。同一個供應(yīng)商在不同業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)商績效庫中，應(yīng)保證使用同一編碼。根據(jù)不同的采購物資特點(diǎn)，和業(yè)務(wù)板塊選定績效評估的內(nèi)容，如QCDSTM指標(biāo)、價格等，設(shè)定例如交貨及時率、價格水平，付款條款等評估指標(biāo)，并依據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的影響，設(shè)置對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，針對不同采購物料，選擇不同的評估模板；供應(yīng)商績效評估結(jié)果，作為深度合作和優(yōu)化淘汰的依據(jù)，向供應(yīng)商傳遞績效評估結(jié)果并設(shè)計(jì)改善和提升計(jì)劃，提高與供應(yīng)商合作效率。

供應(yīng)商分級分類管理功能

供應(yīng)商分級分類，可以按物資品類，細(xì)分為一般供應(yīng)商、重要供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、不合格供應(yīng)商等。供應(yīng)商根據(jù)不同的分類，可以采取不同的管理措施。

SRM系統(tǒng)完善采購管理

采購需求計(jì)劃管理功能

采購需求計(jì)劃的制定，基于生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生的原材料需求、庫存需求、市場預(yù)測產(chǎn)生；生產(chǎn)用設(shè)備、大型備件等工程類物資的采購，基于工程項(xiàng)目的需求產(chǎn)生；生產(chǎn)企業(yè)備品備件的采購，基于生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)部門的需求產(chǎn)生。采購需求計(jì)劃管理，將需求產(chǎn)生采購計(jì)劃及貨源分配的流程固化于系統(tǒng)，使流程規(guī)范化、透明化，提高下屬企業(yè)的需求提報準(zhǔn)確率，及采購中心的采購計(jì)劃準(zhǔn)確率。

采購全流程管理功能

尋源采購功能可分為詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購等。

采購目錄管理功能

產(chǎn)品目錄為目錄中最基本的目錄結(jié)構(gòu)，對所有內(nèi)部用戶提供基本的瀏覽能力。

該目錄對所有內(nèi)部用戶開放，并可察看在其上面鏈接的相關(guān)產(chǎn)品及詳細(xì)屬性。系統(tǒng)具有建立標(biāo)準(zhǔn)目錄的功能，將供應(yīng)商產(chǎn)品信息錄入到目錄中，系統(tǒng)功能可以做到添加、修改、刪除產(chǎn)品信息，并能夠選取產(chǎn)品目錄形成采購訂單等業(yè)務(wù)單據(jù)。

采購價格庫管理功能

基于化工原料物資品類價格數(shù)據(jù)庫，分析價格趨勢，結(jié)合同期市場情況，對影響價格的因素進(jìn)行分析，對未來經(jīng)營提供決策支持和預(yù)警。根據(jù)原料的配比，通過各種渠道進(jìn)行成分的價格分析，以利于今后尋源談判過程中，增加對價格區(qū)間的話語權(quán)，逐步建立原材料的價格庫信息。

采購框架協(xié)議/合同管理功能

采購框架協(xié)議/合同管理功能應(yīng)實(shí)現(xiàn)合同結(jié)構(gòu)化信息形成，審批以及制作合同模版、合同文本等功能，同時合同在企業(yè)內(nèi)部的開放查詢、修改功能應(yīng)可以按需設(shè)定。采購框架協(xié)議/合同管理，支持一次性采購合同和長期協(xié)議性合同。系統(tǒng)還應(yīng)提供不同管理級別的合同查詢統(tǒng)計(jì)報表，供企業(yè)決策使用。原材料采購有年度框架協(xié)議/合同來確定價格；輔料也有框架協(xié)議/合同的管理功能。另外，目錄采購的貨源，也可以來自簽署的年度框架協(xié)議/合同。

采購審批工作流管理功能

打通現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)采購中心內(nèi)部，采購中心與各下屬企業(yè)和生產(chǎn)單位之間的協(xié)同管理，打破各業(yè)務(wù)部門之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)部門間的協(xié)同。

供應(yīng)商年度評價報告范文2

【關(guān)鍵詞】航空制造企業(yè) 材料采購 成本管控

隨著近年來航空工業(yè)的快速發(fā)展，航空企業(yè)的材料采購管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何縮短材料的供應(yīng)時間，加快其周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化資源配置，將采購成本控制在最低是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的發(fā)展也顯得尤為重要。當(dāng)然作為航空制造企業(yè)，要在保證原材料質(zhì)量以及航空產(chǎn)品安全的前提下，追求采購原材料的最大使用價值，以及最小的采購總成本，確保經(jīng)濟(jì)效益和安全效益的雙提高。

一、采購成本概述

采購成本是指企業(yè)經(jīng)營過程中因采購物料所發(fā)生的費(fèi)用，一般包括材料的取得成本、儲存成本和缺貨成本。其中取得成本=購置成本+訂貨成本，訂貨成本又分為訂貨固定成本和訂貨變動成本。儲存成本也分為儲存固定成本和儲存變動成本。

采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要，采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例達(dá)到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

二、航空制造企業(yè)材料采購管控的特點(diǎn)

航空制造企業(yè)材料采購主要有以下幾個特點(diǎn)：

（1）材料的供貨周期長；航空產(chǎn)品質(zhì)量要求高，對原材料的精度要求也很高，對采購的各環(huán)節(jié)控制很嚴(yán)格，因此材料的供貨周期往往相對較長。

（2）材料供應(yīng)的計(jì)劃性強(qiáng)；航空制造企業(yè)庫存管理具有很強(qiáng)的計(jì)劃性，一般情況下企業(yè)根據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃編制年度材料采購計(jì)劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。

（3）材料單價高。航空產(chǎn)品的特殊性決定了原材料規(guī)格、精度要求很高，材料的單價也相應(yīng)很高。

三、航空制造企業(yè)采購成本管控中存在的主要問題

由于航空制造企業(yè)材料采購的上述特點(diǎn)，目前航空制造企業(yè)材料采購成本管理控中存在的主要問題。

（一）采購計(jì)劃調(diào)整的時效性不強(qiáng)

一般情況下，航空企業(yè)嚴(yán)格按照年度采購計(jì)劃實(shí)施采購，但有時也會因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃調(diào)整，而造成采購計(jì)劃變更。由于企業(yè)內(nèi)部流程和反應(yīng)機(jī)制的滯后，通常未能及時與供應(yīng)商取得有效溝通，造成采購計(jì)劃調(diào)整的時效性較弱。

（二）缺少統(tǒng)一的物料采購信息平臺

企業(yè)內(nèi)部沒有建立統(tǒng)一的信息交換平臺，定額更改信息、技術(shù)狀態(tài)變更信息、生產(chǎn)調(diào)度變更信息等無法實(shí)現(xiàn)同步更新；企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息傳遞缺少規(guī)范化、時效性強(qiáng)的技術(shù)手段。

（三）驗(yàn)收檢驗(yàn)環(huán)節(jié)工作薄弱

由于航空制造企業(yè)對原材料的要求是比較嚴(yán)格的，一般原材料稍有差錯就容易造成報廢。企業(yè)往往在驗(yàn)收環(huán)節(jié)比較薄弱，入庫和出庫沒有進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，一旦出現(xiàn)原材料質(zhì)量問題容易產(chǎn)生糾紛，不僅給記賬、核算造成困難，而且還可能出現(xiàn)危及安全的問題。

（四）占用巨額流動資金，加大企業(yè)運(yùn)營成本

由于航空產(chǎn)品的特殊性，采購部門往往是采取多購置原材料的方法，以應(yīng)對生產(chǎn)需求。這樣就會占用企業(yè)較多的流動資金，加大企業(yè)運(yùn)營成本。企業(yè)占用資金=平均存貨量×采購價格，因此為了降低企業(yè)成本，我們必須準(zhǔn)確的確定企業(yè)的平均存貨量。

（五）供應(yīng)商績效評估有待改善

企業(yè)確定年度供應(yīng)商目錄后，由于缺少對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)時評估的手段，企業(yè)與供應(yīng)商的溝通只能依賴于主管計(jì)劃員的主觀能動性；企業(yè)往往不能及時掌握供應(yīng)商的實(shí)時狀態(tài)，無法及時預(yù)測供應(yīng)商供應(yīng)能力，更談不上要求供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。現(xiàn)在企業(yè)采購管理實(shí)際上主要停留在日常事務(wù)層面，工作多集中在采購訂單的執(zhí)行、跟蹤與監(jiān)督、價格談判、質(zhì)量問題處理與防調(diào)等方面，對供應(yīng)商的績效評估及供應(yīng)商管理改善等方面相對不足。

四、加強(qiáng)材料采購成本管控的對策研究

（一）合理編制采購計(jì)劃

采購計(jì)劃是采購的基本依據(jù)，結(jié)合航空制造企業(yè)情況，可大致分為分正常采購計(jì)劃和零星采購計(jì)劃。

（1）正常采購計(jì)劃。航空制造行業(yè)材料采購有很強(qiáng)的計(jì)劃性，采購管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度生產(chǎn)計(jì)劃、儲備計(jì)劃，依據(jù)型號定額生成年度物料需求清單（根據(jù)批次技術(shù)狀態(tài)對物料清單進(jìn)行修正），綜合考慮物資庫存量、采購周期、安全庫存、采購批量、采購成本等要求，編制年度采購計(jì)劃。為確保物資按時按質(zhì)按量供應(yīng)，采購計(jì)劃中應(yīng)列出品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期，并提供相關(guān)技術(shù)要求文件。

編制采購計(jì)劃時一定要注意兩個方面，一是要遵循必要性和合理性的原則，不僅要避免因計(jì)劃不當(dāng)造成物料短缺而影響生產(chǎn)，而且要避免計(jì)劃過量造成資源積壓和浪費(fèi)。二是要根據(jù)市場變化或技術(shù)狀態(tài)更改及時對計(jì)劃進(jìn)行修改和調(diào)整，并將信息及時通知供應(yīng)商作相應(yīng)調(diào)整，避免因變化造成意外的損失。

（2）零星采購計(jì)劃。零星采購是因計(jì)劃漏報、項(xiàng)目急需、技術(shù)狀態(tài)更改等因素造成的非常規(guī)采購。由需求部門擬定物資采購清單，注明需求品種、規(guī)格、技術(shù)要求、需求量、交付期等，根據(jù)審批權(quán)限，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人審批后提交采購部門執(zhí)行。在零星采購采購過程中，需求部門需對物資的要求及相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，確保采購即為所需，杜絕零星采購的隨意性和浪費(fèi)。

（二）嚴(yán)格履行訂貨合同

采購計(jì)劃經(jīng)審批后，采購管理員應(yīng)按計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，從簽訂合同到貨物跟蹤，從貨物交驗(yàn)到質(zhì)量問題的處理等，要對合同執(zhí)行全過程進(jìn)行跟蹤管控，每一環(huán)節(jié)都應(yīng)執(zhí)行到位，防止意外事件發(fā)生，保證合同正常履行。在采購過程中，采購管理員應(yīng)與供應(yīng)商進(jìn)行充分溝通，嚴(yán)密跟蹤供應(yīng)商準(zhǔn)備物料的詳細(xì)過程，保證訂單嚴(yán)格執(zhí)行到位。

（三）確定最佳訂貨量

由于航空產(chǎn)品的特殊性，各航空制造企業(yè)都不敢怠慢，往往備存存貨，因此造成一定的積壓。這里我們需要解決一定最佳訂貨量的問題。所謂定量訂貨模型，是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)訂最低的庫存數(shù)量（訂貨點(diǎn)）時，按規(guī)定數(shù)量進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫存管理方式。企業(yè)應(yīng)在每次訂貨之前詳細(xì)盤查和盤點(diǎn)庫存（看是否降到訂貨點(diǎn)），及時了解和掌握庫存動態(tài)，確定較為準(zhǔn)確的訂貨點(diǎn)和安全庫存量。

（四）建立有效的物質(zhì)管理體系

作為航空產(chǎn)品，其質(zhì)量和安全始終是放在第一位的。為確保采購物資滿足產(chǎn)品總體質(zhì)量可靠性要求，企業(yè)應(yīng)建立有效的物質(zhì)管理體系，要從物資標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)管、驗(yàn)收、篩選、復(fù)驗(yàn)、失效分析等各環(huán)節(jié)加強(qiáng)物資的全程質(zhì)量控制，有效預(yù)防質(zhì)量問題。經(jīng)檢驗(yàn)不合格的物資，由檢驗(yàn)人員出具不合格報告，退給供應(yīng)商；已入庫在使用中發(fā)現(xiàn)不合格的物資，由采購員向供應(yīng)商提出書面報告，辦理退貨手續(xù)。對因供應(yīng)商供貨期間、數(shù)量、質(zhì)量或相關(guān)原因未達(dá)到供需雙方簽訂的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的直接損失和間接損失，由采購部門根據(jù)公司相關(guān)部門提交的報告與數(shù)據(jù)分析，向供應(yīng)商提出索賠交涉，經(jīng)供應(yīng)商確認(rèn)后，承擔(dān)相關(guān)損失。

（五）采購ABC分析法統(tǒng)籌管理

由于航空制造業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，原材料供應(yīng)的種類繁多，各種原材料的重要程度、消耗情況、價值大小、資金占用各不相同。對這些原材料的管理應(yīng)采用ABC分析法。按材料的價值高低、重要程度分為三類。對占用資金多的，分為A類，在訂貨批量和儲備管理方面實(shí)行重點(diǎn)控制；對資金占用少的，為C類，用簡便的方法加以控制；處于上述中間的為B類，實(shí)行一般控制。

ABC分析法適用于航空原材料的分類、訂貨、銷售、采購、運(yùn)輸、儲存等各個環(huán)節(jié)。在實(shí)施ABC分析法時，首先要對每種材料的價值占全部材料價值的百分比進(jìn)行計(jì)算，然后根據(jù)這些百分?jǐn)?shù)的大小劃分類別，要區(qū)分輕重緩急，有計(jì)劃、有重點(diǎn)的進(jìn)行管理，才能有效降低管理成本。

（六）建立供應(yīng)商績效評價機(jī)制

加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，建立供應(yīng)商績效評價機(jī)制，每年度對供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量、交付、價格及服務(wù)等幾方面的綜合評定。對低于目標(biāo)值的供應(yīng)商要提交整改報告，并限期整改，給出整改的措施及長期的預(yù)防措施，達(dá)到采購方的需求。每年評出金牌、銀牌、銅牌和黃牌供應(yīng)商，培育戰(zhàn)略供應(yīng)商，培養(yǎng)長期戰(zhàn)略合作伙伴。

（七）建立高效的成本管理團(tuán)隊(duì)

企業(yè)的成本管理工作主要由財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，而財務(wù)管理部門與技術(shù)部門很少聯(lián)系，因此技術(shù)人員往往缺乏成本意識，財務(wù)人員有意控制成本卻無從入手。

對此我們可以借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，成立成本管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)至少應(yīng)由技術(shù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷等人員組成，每個成員都相應(yīng)具有成本管控的職責(zé)和權(quán)限。這種成本管理團(tuán)隊(duì)，可以將技術(shù)與成本結(jié)合得更緊密一些，財務(wù)人員與技術(shù)人員共同討論設(shè)計(jì)方案和決策，還可以設(shè)置成本工程師，專門負(fù)責(zé)技術(shù)成本方面的問題。優(yōu)秀高效的成本管理團(tuán)隊(duì)對價值鏈的全過程進(jìn)行成本管控，有效控制成本，提高企業(yè)效益。

供應(yīng)商年度評價報告范文3

關(guān)鍵詞：裝備制造 培育模式 探索和實(shí)踐

中圖分類號：C35文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、實(shí)施目的

戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商是企業(yè)的合作伙伴，只有X公司的發(fā)展才能使供應(yīng)商得到發(fā)展，同樣，供應(yīng)商的發(fā)展也促使X公司的發(fā)展，并確保大量物資采購越來越向戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體集中。

在科學(xué)評價與選擇的基礎(chǔ)上，尋求和培育基于合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略型供應(yīng)商，以提升自身的核心能力，贏得競爭優(yōu)勢，組織相關(guān)技術(shù)、質(zhì)量等相關(guān)人員記性重點(diǎn)培育扶持。在供應(yīng)商的能力提升扶持方面，主要開展了以下幾個方面，

扶持供應(yīng)商提升設(shè)計(jì)和制造過程的質(zhì)量保證能力：主動與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商精確掌握我們的要求；對供應(yīng)商的先期產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)劃和管理計(jì)劃和生產(chǎn)零部件批準(zhǔn)程序過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，給予供應(yīng)商需要的支持；與供應(yīng)商共同改進(jìn)零部件的質(zhì)量問題；與供應(yīng)商共同完善其采購過程、制造過程的質(zhì)量控制手段和方法；幫助供應(yīng)商完善物流過程中的標(biāo)識管理和不合格品（特別是讓步接收和返工件）控制等。

扶持提升供應(yīng)商成本控制能力：與供應(yīng)商進(jìn)行采購資源共享，幫助供應(yīng)商開發(fā)更廉價的采購渠道；給予供應(yīng)商盡可能充足的生產(chǎn)周期，采購量盡可能穩(wěn)定；與供應(yīng)商共同改善其物流和制造過程，減少無效勞動，縮短生產(chǎn)周期；與供應(yīng)商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應(yīng)商降低其原材料、在制品、成品的庫存量；幫助供應(yīng)商改善其生產(chǎn)工藝，減少生產(chǎn)過程中能源、輔料、耗材的消耗等。

完善供應(yīng)商計(jì)劃管理：督促、幫助供應(yīng)商建立，完善相應(yīng)的計(jì)劃管理手段，確保供應(yīng)商收到訂單，并能夠?qū)⒂唵无D(zhuǎn)化為各部門的工作任務(wù)；跟蹤供應(yīng)商的訂單執(zhí)行情況（如物料采購進(jìn)度、生產(chǎn)進(jìn)度、交付進(jìn)度）進(jìn)行即時監(jiān)控；為供應(yīng)商提供員工培訓(xùn)，使供應(yīng)商能持續(xù)的提高。

提高物料采購人員的專業(yè)化管理水平，重點(diǎn)培養(yǎng)采購工程師，合理編制采購計(jì)劃，在確保正常生產(chǎn)的情況下，嚴(yán)格控制采購數(shù)量，降低庫存量。

對歷史采購何工數(shù)據(jù)定期進(jìn)行系統(tǒng)分析，合理確定供應(yīng)商數(shù)量，提高主力供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)成員的比例，跟蹤供應(yīng)商供貨情況，考核供應(yīng)商績效，編制月報，供應(yīng)商使用情況，并打破獨(dú)家采購現(xiàn)象，尋求新貨源。

二、主要做法

在前期基礎(chǔ)上，2013年X公司進(jìn)一步實(shí)踐探索，形成了一個計(jì)劃（過程推進(jìn)計(jì)劃）、兩層機(jī)制（企業(yè)內(nèi)部+外部供應(yīng)商）、三個步驟（經(jīng)驗(yàn)輸出+理論培訓(xùn)+現(xiàn)場指導(dǎo)）的“123”供應(yīng)商培育模式，有效幫助供應(yīng)商提升管理水平，促進(jìn)供貨及時率和質(zhì)量水平的提升，并不斷降低采購成本，達(dá)到雙方共贏的目標(biāo)。

（一）正確選擇，措施保證

1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

X公司每月供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率、產(chǎn)品一次交檢合格率及供應(yīng)商運(yùn)營故障次數(shù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，用以作為評價供應(yīng)商業(yè)績、選擇培育供應(yīng)商和培育供應(yīng)商效果情況的依據(jù)，指導(dǎo)供應(yīng)商管理工作。

2、供方選擇

培育對象選取具有較大提升空間，有主觀改善意愿，且經(jīng)過培育有可能發(fā)展成為四方重點(diǎn)合作方的供應(yīng)商；

根據(jù)上一年度業(yè)績評價結(jié)果及供方培育情況，提出供方培育建議名單，召開供應(yīng)商培育工作會議，征集公司各相關(guān)單位及上一年度培育小組意見，以確定當(dāng)年供方培育名單。

3、共識達(dá)成

為確保供應(yīng)商理解培育工作的理念及需完成的目標(biāo)，確保培育力度，達(dá)到培育效果，X公司組織召開由供應(yīng)商副總經(jīng)理以上級領(lǐng)導(dǎo)參加的供應(yīng)商大會，傳達(dá)了供應(yīng)商培育工作以輸出四方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、精益理念及方法并進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)的方式進(jìn)行。通過供應(yīng)商大會，供應(yīng)商與X公司形成了同步提升、合作共贏的信念，X公司將給予供應(yīng)商人力、培訓(xùn)等各方面的支持。

4、措施到位

建立月度例會制度。公司內(nèi)部結(jié)合精益生產(chǎn)例會，每月召開供應(yīng)商培育推進(jìn)工作會議，落實(shí)實(shí)施計(jì)劃，總結(jié)推進(jìn)過程中的成果、問題，梳理下一步工作內(nèi)容。

實(shí)施供應(yīng)商周反饋機(jī)制。供應(yīng)商結(jié)合自身精益生產(chǎn)推進(jìn)計(jì)劃，每周需向X公司反饋實(shí)施情況及存在問題，公司組織推進(jìn)組成員專家對供應(yīng)商提報資料進(jìn)行遠(yuǎn)程指導(dǎo)。

（二）一個計(jì)劃，明確方向

針對供應(yīng)商培育工作，要制定一個整體推移計(jì)劃，并根據(jù)大計(jì)劃，分解成匯編管理經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃、供應(yīng)商現(xiàn)場指導(dǎo)計(jì)劃等子計(jì)劃。

供應(yīng)商推進(jìn)計(jì)劃。根據(jù)X公司供應(yīng)商培育整體推進(jìn)計(jì)劃，組織供應(yīng)商制定適應(yīng)本公司實(shí)際情況的質(zhì)量提升計(jì)劃，并按計(jì)劃組織實(shí)施。某供應(yīng)商工作計(jì)劃如下圖：

（三）兩層機(jī)制，確保實(shí)施

1、公司內(nèi)部成立工作組

為保證推進(jìn)實(shí)施力度，公司內(nèi)部組織采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、物流等相關(guān)部門成立供應(yīng)商培育推進(jìn)工作組，工作組成員由各部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員參加，明確工作組職責(zé)，并制定了工作計(jì)劃。

2、供應(yīng)商成立推進(jìn)組

為保證推進(jìn)力度及效果，要求供應(yīng)商成立工作組，組長由總經(jīng)理或負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，組員涉及生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、采購、物流、設(shè)備等相關(guān)部門。并詳細(xì)分解工作計(jì)劃，各項(xiàng)工作責(zé)任落實(shí)到人。

（四）三個步驟，強(qiáng)化效果

1、經(jīng)驗(yàn)輸出

公司各部門精心總結(jié)5年來精益推進(jìn)工作的核心管理方法、經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀案例，包括生產(chǎn)計(jì)劃管理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)制管理、作業(yè)要領(lǐng)書等精益管理方法共17項(xiàng)，全部無償向被培育供應(yīng)商輸出，要求供應(yīng)商在公司內(nèi)部進(jìn)行宣貫、培訓(xùn)，落實(shí)適合自身企業(yè)的管理方法。

其中，X公司總結(jié)生產(chǎn)計(jì)劃管理經(jīng)驗(yàn)，特別是針對多項(xiàng)目并行、交叉生產(chǎn)。制定多項(xiàng)目推移計(jì)劃就是將有限的企業(yè)資源在多個項(xiàng)目間進(jìn)行優(yōu)化配置，用以最大化滿足不同項(xiàng)目對資源的需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的最大化。

生產(chǎn)計(jì)劃流程圖

2、理論培訓(xùn)

聘請專業(yè)咨詢公司，組織供應(yīng)商進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓(xùn)，首先向供應(yīng)商導(dǎo)入精益理念，然后具體講解實(shí)際管理方法（如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、生產(chǎn)計(jì)劃管理、TPM設(shè)備管理等）。

3、現(xiàn)場指導(dǎo)

與專業(yè)咨詢公司合作，組織公司內(nèi)焊接、裝配、加工及精益生產(chǎn)等相關(guān)專家對每一家被培育供應(yīng)商實(shí)施現(xiàn)場工作指導(dǎo)，圍繞精益生產(chǎn)、工藝管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等工作布置課題，提出問題及建議解決辦法，要求供應(yīng)商不斷改善，及時落實(shí)并反饋關(guān)閉。

XX公司出訪某一供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，提出10各要求項(xiàng)目，此供應(yīng)商針對10個項(xiàng)目要求分別制定了目標(biāo)值并制定7條符合公司實(shí)際的規(guī)范，通過半年時間的推進(jìn)，公司各方面管理水平有了較大提升。

三、培育效果

1、實(shí)施問題整改，改善效果明顯。

每一家供應(yīng)商形成現(xiàn)場診斷報告，圍繞生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)要領(lǐng)、工藝流程、質(zhì)量管理、等精益生產(chǎn)各方面共提出診斷問題項(xiàng)142項(xiàng)。其中可立即整改128項(xiàng)，長期改善14項(xiàng)，立即整改項(xiàng)已全部整改完成。

通過匯總、分析培育對象在2013年培育前、后生產(chǎn)異常數(shù)，平均單輛車異常數(shù)由原來的1.64項(xiàng)降為1.23項(xiàng)，同比降幅達(dá)到24.9%，培育效果明顯。

2、編制工作指南，明確工作流程。

供應(yīng)商年度評價報告范文4

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)療設(shè)備；成本控制；采購

[中圖分類號] R197 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-7210（2011）12（a）-148-02

Cost control of large medical equipment procurement

DAI Hong

Department of the Finance, the People′s Hospital of Pizhou City, Jiangsu Province, Pizhou 221300, China

[Abstract] The reform of health and medical enterprise has brought a benign development opportunities for the hospital development, and large medical equipment procurement and the need to put into huge capital, but government is limited, large medical equipment purchase cost control become the important means for hospital to reduce health-care costs. Therefore, the hospital shall establish cost control of the concept, make a series of basic work, organize and carry out in a planned way, make the hospital with the most reasonable investment to buy the ideal equipment.

[Key words] Medical equipment; Cost control; Purchase

控制大型醫(yī)療設(shè)備采購成本既體現(xiàn)在醫(yī)療單位現(xiàn)金流出的減少，又可直接體現(xiàn)醫(yī)療成本的下降、經(jīng)濟(jì)效益的提高，提高醫(yī)院的市場競爭力。在醫(yī)院財務(wù)管理中，預(yù)算管理是工作中心，收支管理是基礎(chǔ)，財務(wù)分析是手段，財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督是保證[1]。大型醫(yī)療設(shè)備的采購成本動輒數(shù)百萬，甚至數(shù)千萬元，因此，控制大型醫(yī)療設(shè)備的采購成本，使之不斷下降，是一個醫(yī)院不斷降低醫(yī)療成本、增加效益的最重要和直接的手段之一，對醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)來說至關(guān)重要，也成為醫(yī)院成本控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

1 做好大型醫(yī)療設(shè)備采購成本控制的基礎(chǔ)工作

1.1 大型醫(yī)療設(shè)備采購成本控制的任務(wù)

醫(yī)院在進(jìn)行大型醫(yī)療設(shè)備的購買時，加強(qiáng)采購成本的控制評價，可以促進(jìn)醫(yī)院院長們決策過程中更具有理性和科學(xué)性，維護(hù)醫(yī)院自身的經(jīng)濟(jì)利益，有效地避免醫(yī)療設(shè)備的價格虛高，維護(hù)醫(yī)療設(shè)備市場的健康發(fā)展，所以，單項(xiàng)大型醫(yī)療設(shè)備的購買已經(jīng)成為醫(yī)療單位成本控制工作的重要內(nèi)容。

醫(yī)療設(shè)備成本控制是醫(yī)院根據(jù)醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，醫(yī)院制訂的年度采購計(jì)劃作出預(yù)算。在醫(yī)院成本控制的能力范圍，通過一定的組織程序和工作程序，對擬購的醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行設(shè)備性能、配套設(shè)施、服務(wù)人群、使用方法、售后服務(wù)、價格范圍以及經(jīng)濟(jì)效益等諸方面進(jìn)行綜合性評估和審核，并評價經(jīng)濟(jì)效益的多少，進(jìn)而提出投資建議，預(yù)見性地指出控制設(shè)備價格的可控空間，使之趨于完善合理。 并且對醫(yī)療設(shè)備從考出論證，購進(jìn)驗(yàn)收，安裝使用，維修保養(yǎng)，經(jīng)濟(jì)收益全過程實(shí)施監(jiān)督評估，以提高設(shè)備的效益性，完善各種設(shè)備購進(jìn)、使用和管理等各項(xiàng)制度，提高設(shè)備的使用率。

1.2 建立采購的成本控制領(lǐng)導(dǎo)組織

醫(yī)院設(shè)備的采購應(yīng)在采購組織領(lǐng)導(dǎo)下開展采購活動。采購成本控制組織應(yīng)由醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)療儀器設(shè)備科、臨床使用科室、專業(yè)技術(shù)人員、財務(wù)會計(jì)、成本控制人員、審計(jì)人員、行風(fēng)監(jiān)督人員等相關(guān)科室人員構(gòu)成，在分管院長的直接領(lǐng)導(dǎo)下，從各個專業(yè)的角度對采購設(shè)備的成本控制內(nèi)容進(jìn)行全過程、全方位的綜合審查、評估，確保采購活動的公開、公正、公平，保證以合理的投資取得最理想的設(shè)備。

1.3 建立健全采購成本控制的制度

經(jīng)濟(jì)活動要想取得理想的經(jīng)濟(jì)效益，需要嚴(yán)格的制度執(zhí)行力作保證，設(shè)備采購也是如此。建立健全嚴(yán)格完善的采購制度，使醫(yī)院的采購活動規(guī)范，提高辦事效率，杜絕采購活動中不良行為的發(fā)生，減少各科室和部門之間的責(zé)任推卸。采購制度包括規(guī)定大型設(shè)備采購的申請，采購授權(quán)人的權(quán)限，采購流程的程序，財務(wù)等相關(guān)部門的責(zé)任以及關(guān)系，設(shè)備各種配件清單的規(guī)定，成本控制的評價等各項(xiàng)制度。如不但對制定采購設(shè)備的數(shù)量、投資方式和資金等方面作出具體量要求，還要向各供應(yīng)商咨詢價格，進(jìn)行比較議價，對于超出一定預(yù)算的金額要多方咨詢報價，以方便有關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)和成本控制科審計(jì)，最終裁定也應(yīng)結(jié)合單位內(nèi)部控制制度作出相應(yīng)的規(guī)定。

1.4 建立供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度

醫(yī)院要對醫(yī)療設(shè)備的相關(guān)供應(yīng)商長期建立檔案，除對供應(yīng)商檔案的編號、詳細(xì)地址和聯(lián)系方式外，還應(yīng)有質(zhì)信評級、交貨條款、付款條款、交貨期限、銀行賬號等，對合資或外資企業(yè)的準(zhǔn)入證進(jìn)行嚴(yán)格審查才能歸檔。醫(yī)院的設(shè)備采購應(yīng)在已歸檔的器械供應(yīng)商中選擇，供應(yīng)商檔案應(yīng)有專人管理，定期進(jìn)行更新。要建立醫(yī)療器械供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，大型醫(yī)療器械供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢科、儀器設(shè)備科、財務(wù)會計(jì)成本控制等部門聯(lián)合審核后方可進(jìn)入，如有必要需到供應(yīng)商生產(chǎn)實(shí)地考查。醫(yī)院要制訂嚴(yán)格、完善的企業(yè)考核程序和標(biāo)準(zhǔn)，要對考核的內(nèi)容逐一評估打分，達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)分的供應(yīng)商才能歸檔備用。

1.5 建立設(shè)備價格評價體系

醫(yī)院采購部門要對所采購設(shè)備建立價格檔案和價格評價體系，對每件設(shè)備或每一批配件的采購報價，需先進(jìn)行與歸檔材料的價格比較，若無特殊原因所致，原則上不能超出檔案中的價格水平，否則找出采購價格差異的各種原因，并應(yīng)予以詳細(xì)說明。對于大型設(shè)備或重要配件材料的價格，還要建立健全價格評價體系，醫(yī)院相關(guān)部門成立價格評價組，定期收集、分析、評價供應(yīng)有關(guān)設(shè)備的價格信息，評價和更新已歸檔的價格檔案。財務(wù)會計(jì)、成本控制審計(jì)部門還須對大型設(shè)備的材料和配件的價格控制進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，依據(jù)市場和設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)成本的變化，定期制訂出采購價格標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)業(yè)績對采購人員予以必要的獎懲，獎勤罰懶，積極督促采購人員了解市場信息，多方尋找貨源，盡量地降低采購成本。

2 大型醫(yī)療設(shè)備成本控制的具體操作方法

2.1 充分進(jìn)行醫(yī)療設(shè)備市場的信息收集

醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備或物資采購管理要規(guī)范，應(yīng)對采購市場進(jìn)行充分的調(diào)查和收集信息，同時注意梳理，動態(tài)管理才能充分了解醫(yī)療設(shè)備市場的價格趨向，使自己對所采購的設(shè)備價格做到心中有數(shù)，這樣才可以時時處于優(yōu)勢地位，并且定期對醫(yī)療設(shè)備市場作出調(diào)研報告，便于領(lǐng)導(dǎo)決策提高可靠的、第一手的信息資料依據(jù)。醫(yī)院應(yīng)成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對大宗投入進(jìn)行預(yù)算管理，有報道認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)，編制預(yù)算純屬財務(wù)行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，這是不全面的[2]。

2.2 以合同管理作為主控點(diǎn)的事前成本控制

2.2.1 事前成本控制的主要內(nèi)容 事前成本控制是醫(yī)療設(shè)備的采購活動的主要內(nèi)容[3]。事前成本控制內(nèi)容包括：①設(shè)備采購的合法性，明確規(guī)定的報批手續(xù)齊全后才可以進(jìn)行采購活動。②大型采購的招投標(biāo)中心的選擇，招投標(biāo)活動應(yīng)真正做到公開、公正、公平。③合理利用采購行為過程中時間、人力等要素的配比，挖掘其經(jīng)濟(jì)效益，盡量降低不可控成本。④充分了解和比較采購設(shè)備的功能、技術(shù)參數(shù)、使用方法和范圍等。⑤售后服務(wù)的配件供應(yīng)保障和價格約定，是否為供應(yīng)商自己專門配備的長期售后服務(wù)人員。⑥違約事項(xiàng)和其他各項(xiàng)專項(xiàng)約定。以上內(nèi)容均應(yīng)在合同中約定。

2.2.2 降低設(shè)備采購成本的方法 把握價格變動的時機(jī)。醫(yī)療設(shè)備價格會隨著市場供求情況和季節(jié)而變動，醫(yī)院采購人員應(yīng)對年度內(nèi)的設(shè)備采購計(jì)劃時刻予以關(guān)注價格變動規(guī)律，把握好采購時機(jī)。如年終和公司推出的優(yōu)惠活動，如采購部門把握好時機(jī)會給醫(yī)院設(shè)備成本控制帶來很大的經(jīng)濟(jì)利益。對大型醫(yī)療設(shè)備采購要實(shí)行競爭招標(biāo)，通過多個供應(yīng)商之間的相互比較，使其互相牽制，可有效降低設(shè)備價格，使醫(yī)院在談價中處于主動有利的地位。醫(yī)院可以直接向制造商訂購設(shè)備，盡量減少中間環(huán)節(jié)，在降低采購成本的同時，可以更有利于得到制造商更好的技術(shù)和售后服務(wù)。醫(yī)院可以與信譽(yù)高、技術(shù)力量雄厚的供應(yīng)商合作，簽訂長期合同，這樣既可保證設(shè)備質(zhì)量和交貨期，還可得到其付款及價格等諸方面的優(yōu)惠。如果醫(yī)院的資金充足，還可以采取現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，可以給醫(yī)院帶來較大的價格優(yōu)惠，達(dá)到降低醫(yī)療設(shè)備成本的目的。

2.2.3 評估設(shè)備供應(yīng)商的產(chǎn)品成本 設(shè)備供應(yīng)商的成本包含產(chǎn)品成本和服務(wù)成本。醫(yī)院在加強(qiáng)采購管理的同時，要真正對采購成本進(jìn)行全面控制，還應(yīng)了解供應(yīng)商的成本，只有做到心中有數(shù)，才能在談判中占據(jù)主導(dǎo)地位。醫(yī)院可以一方面通過參觀供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，估算供應(yīng)商設(shè)備的成本；另一方面到其他兄弟醫(yī)院考察，了解同類設(shè)備的價格、配件和售后等問題，安排在價格上使自己有利的談判，與供應(yīng)商共同尋求降低大宗配件成本的途徑，從而降低自己醫(yī)院的采購成本，也應(yīng)爭取雙贏的局面。

3 實(shí)施采購過程的中間成本控制

中國內(nèi)部成本控制協(xié)會2007年7月1日的《內(nèi)部成本控制具體準(zhǔn)則第27號――成本控制》中第十五條規(guī)定：“成本控制應(yīng)當(dāng)將事中成本控制和事后成本控制適當(dāng)結(jié)合。內(nèi)部成本控制機(jī)構(gòu)和人員可以在經(jīng)營活動進(jìn)行過程中對業(yè)務(wù)流程的效率進(jìn)行評價，及時將組織經(jīng)營活動中無效率或低效率的情況報告適當(dāng)管理層，以便采取糾正措施，提高效率。”

成本控制主要強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)濟(jì)效益比率，醫(yī)療設(shè)備的采購要投入大量資金，還要評價業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行效益分析，所以其重點(diǎn)應(yīng)放在事中成本控制和事后成本控制上[4-5]。在采購過程中，醫(yī)院采購部門要依據(jù)核準(zhǔn)的采購成本、費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)、使用率等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行事中成本控制。成本控制部門把采購設(shè)備的實(shí)施過程與事前的計(jì)劃、合同和預(yù)算分析對比，對內(nèi)部控制執(zhí)行力、控制環(huán)境、采購過程全程監(jiān)管。若采購過程中與原制定的目標(biāo)與控制標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差，及時正確分析原因采取有效措施，予以有效糾正。

4 采購事后成本控制

在醫(yī)療設(shè)備采購的事后成本控制中，主要是對已經(jīng)完成的采購項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤評價。成本控制部門要制定成本控制評價指標(biāo)，以此為依據(jù)分析評價經(jīng)濟(jì)收益。跟蹤監(jiān)督設(shè)備使用科室、個人是否履行自己的職責(zé)，執(zhí)行規(guī)定的操作標(biāo)準(zhǔn)。從成本控制目標(biāo)出發(fā)，評價運(yùn)行成本、設(shè)備使用率、經(jīng)濟(jì)收益情況，評價各部門和人員的公正效率，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制，不斷提高效率性，最大作用地發(fā)揮有限的經(jīng)濟(jì)資源，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

[參考文獻(xiàn)]

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供應(yīng)商年度評價報告范文5

【關(guān)鍵詞】 風(fēng)電 新能源 主要問題 質(zhì)量管理 應(yīng)對策略

1 緒論

風(fēng)電已經(jīng)成為我國火電、水電之后的第三大電源。根據(jù)國家“十二五”有關(guān)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，在“十二五”期間，新增裝機(jī)7000萬千瓦以上，按平均每千瓦工程造價7500元測算，總投資需求約5300億元。大力發(fā)展包括風(fēng)機(jī)制造在內(nèi)的新能源產(chǎn)業(yè)成為我國應(yīng)對氣候變化，實(shí)現(xiàn)能源轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略措施。

風(fēng)電整機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量對風(fēng)機(jī)的安全性、可靠性具有重要影響。為滿足風(fēng)電快速發(fā)展以及大功率、海上風(fēng)電的要求，風(fēng)電制造企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量建設(shè)成為我國風(fēng)電行業(yè)今后發(fā)展的主要任務(wù)之一。

2 風(fēng)電行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

截止到2013年底，國內(nèi)新增裝機(jī)容量16088.7MW，同比增長24.1%;累計(jì)裝機(jī)容量91412.89MW，同比增長21.4%，占全球累計(jì)裝機(jī)總量的28.7%。新增裝機(jī)和累計(jì)裝機(jī)兩項(xiàng)數(shù)據(jù)均居世界第一。出口容量達(dá)692.35MW，同比增長60.8%。截至2013年底，我國已累計(jì)出口風(fēng)電機(jī)組1392.5MW。出口國家由2012年的19個擴(kuò)展到27個。

3 風(fēng)機(jī)制造企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

3.1 風(fēng)機(jī)制造整體質(zhì)量管理基礎(chǔ)薄弱

目前國內(nèi)的風(fēng)電設(shè)備制造企業(yè)通常以主機(jī)生產(chǎn)和葉片制造為主，并提供風(fēng)電設(shè)備安裝調(diào)試服務(wù)。主機(jī)生產(chǎn)主要采購國內(nèi)外的零部件。在這種情況下，采購部件的質(zhì)量、裝配生產(chǎn)過程的質(zhì)量、安裝調(diào)試的現(xiàn)場質(zhì)量就是影響國內(nèi)風(fēng)電設(shè)備制造企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。

雖然國內(nèi)風(fēng)機(jī)制造企業(yè)基本通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，但企業(yè)的很多管理人員、技術(shù)人員并沒有完全按照體系要求嚴(yán)格執(zhí)行，各級管理人員與技術(shù)人員質(zhì)量意識需要提高，產(chǎn)品的質(zhì)量策劃不充分，質(zhì)量體系的有效性還需提升。對于產(chǎn)品、過程的監(jiān)視與測量包括生產(chǎn)過程中的變差、波動沒有通過系統(tǒng)的測量并進(jìn)行分析。對生產(chǎn)過程的變差、不合格等有關(guān)糾正及預(yù)防措施制定與執(zhí)行不徹底。

3.2 風(fēng)機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及認(rèn)證落后

我國從國外引進(jìn)的機(jī)型是由國外第三方風(fēng)機(jī)設(shè)計(jì)公司依據(jù)中歐和北美的風(fēng)況和氣候制定的。而我國風(fēng)電企業(yè)目前也提不出可執(zhí)行的設(shè)計(jì)要求。如出現(xiàn)設(shè)計(jì)缺陷，將會導(dǎo)致大批量召回事件，損失將會很大。

目前我國風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的認(rèn)證主要局限在設(shè)計(jì)和型式認(rèn)證上。由于大部分風(fēng)電制造企業(yè)是按照國外設(shè)計(jì)圖紙組裝風(fēng)機(jī)，對風(fēng)力發(fā)電機(jī)組技術(shù)的理解有限，在生產(chǎn)質(zhì)量的控制方面很難精準(zhǔn)把握。

3.3 原材料，制造工藝、裝備技術(shù)水平較低

國內(nèi)風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的設(shè)計(jì)壽命均為20年。因此在工藝、公差和配合以及材料的選擇等方面技術(shù)要求都很高。由于我國制造水平與歐洲相比尚有差距，故歐洲企業(yè)能夠達(dá)到的加工精度，在我國可能很難達(dá)到。風(fēng)機(jī)生產(chǎn)涉及環(huán)節(jié)較多，國內(nèi)原材料及能源等價格上漲過快，企業(yè)流動資金占壓嚴(yán)重，嚴(yán)重削弱了其合同履約能力，同時融資渠道不暢。由于缺乏足夠的運(yùn)營資金支持，必然影響企業(yè)對技術(shù)等投入，短視企業(yè)為了生存，不得不犧牲質(zhì)量，以上現(xiàn)象制約了我國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的健康有序發(fā)展。

4 建議采用應(yīng)對策略

4.1 風(fēng)電制造企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理體系

首先借鑒汽車行業(yè)成熟的供應(yīng)商開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，對供應(yīng)商按照新供應(yīng)商開發(fā)與選定，新產(chǎn)品部件開發(fā)管理，成熟供應(yīng)商管理與評價三個階段進(jìn)行分級管理，具體措施細(xì)節(jié)如下：

（1）新供應(yīng)商開發(fā)與選定。該階段包括，新供應(yīng)商初始評估，潛在供應(yīng)商評估，技術(shù)交底與選定，供應(yīng)商選定。具體為由產(chǎn)品工程師，供應(yīng)商質(zhì)量工程師對供應(yīng)商體系，業(yè)績，產(chǎn)品，過程進(jìn)行初步審核與評估，通過后進(jìn)行技術(shù)協(xié)議的簽訂，并進(jìn)行初步報價。

（2）新產(chǎn)品部件開發(fā)管理。該階段包括，經(jīng)過前期樣品設(shè)計(jì)策劃，樣件生產(chǎn)與裝配，樣件型式試驗(yàn)驗(yàn)證，樣件風(fēng)場測試及驗(yàn)證，產(chǎn)品生產(chǎn)批準(zhǔn)備完成，最終進(jìn)行合同的簽訂，質(zhì)量保證協(xié)議的簽訂。具體為由產(chǎn)品工程師，供應(yīng)商質(zhì)量工程師，供應(yīng)商，調(diào)試工程師按照產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃的要求，按照各個環(huán)節(jié)時間節(jié)點(diǎn)要求，完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)到風(fēng)場調(diào)試運(yùn)行的各項(xiàng)工作，并由供應(yīng)商質(zhì)量工程師出具新產(chǎn)品測試認(rèn)證報告。

（3）量產(chǎn)供應(yīng)商管理與評價。該階段主要包括量產(chǎn)供應(yīng)商日常問題溝通與解決，供應(yīng)商質(zhì)量體系持續(xù)改接，供應(yīng)商定期評價。具體為由供應(yīng)商質(zhì)量工程師定期與供應(yīng)商溝通處理產(chǎn)品使用中的各項(xiàng)問題，并根據(jù)需要定期進(jìn)行產(chǎn)品審核于過程能力審核，工藝偏差的保證能力改進(jìn)，對供應(yīng)商業(yè)績進(jìn)行定期監(jiān)控。根據(jù)結(jié)果，定期動態(tài)調(diào)整供應(yīng)商訂單，動態(tài)進(jìn)行供應(yīng)商評級，并進(jìn)行年度優(yōu)秀質(zhì)量供應(yīng)商評選。

4.2 風(fēng)電制造企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量保證體系

建立質(zhì)量管理體系首先要建立質(zhì)量管理的文件系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門的部門負(fù)責(zé)組織質(zhì)量文件的編制工作，最終建立質(zhì)量管理文件體系。通常由負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的部門組織質(zhì)量管理文件的編寫，出臺作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程的編寫規(guī)范和模板，并組織相關(guān)部門編寫作業(yè)指導(dǎo)書和操作規(guī)程，統(tǒng)一審核編寫出作業(yè)指導(dǎo)書和操作規(guī)程，重點(diǎn)審核規(guī)范性、與實(shí)際操作的匹配性等內(nèi)容，在經(jīng)過公司審議之后，統(tǒng)一。

制定出來的質(zhì)量管理文件應(yīng)在公司內(nèi)部強(qiáng)力推行，并由內(nèi)審、外審的方式推進(jìn)體系執(zhí)行和改進(jìn)。內(nèi)審過程中應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

加強(qiáng)內(nèi)審計(jì)劃：應(yīng)當(dāng)在每年年初的年度綜合計(jì)劃中明確該年度的內(nèi)審計(jì)劃;

強(qiáng)化內(nèi)審組織：在內(nèi)審制度中，明確規(guī)定內(nèi)審的組織方式、組成成員、主管領(lǐng)導(dǎo)，建立內(nèi)審專家?guī)欤看蝺?nèi)審隨機(jī)抽取內(nèi)審專家;

嚴(yán)格內(nèi)審執(zhí)行：要求內(nèi)審過程和結(jié)果公平、公正、公開，本著改進(jìn)的目的進(jìn)行內(nèi)審評估。

4.3 質(zhì)量體系文件范圍

質(zhì)量體系一般由三級體系文件構(gòu)成，體系文件為支撐體系有效運(yùn)行的工具和依據(jù)。一般分為質(zhì)量方針，質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量手冊，標(biāo)準(zhǔn)所需要的各種程序文件，記錄，檢驗(yàn)試驗(yàn)規(guī)范，作為風(fēng)電制造企業(yè)，重點(diǎn)抓好采購件質(zhì)量，整機(jī)裝配質(zhì)量，現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)量，具體如下：

（1）采購件質(zhì)量。

技術(shù)文件：詳細(xì)、明確的技術(shù)文件是指導(dǎo)采購過程、保證所選供應(yīng)商在技術(shù)和質(zhì)量方面符合要求的指導(dǎo)性文件;

過程控制文件：遵循公司規(guī)定的采購程序文件，通過規(guī)范的招標(biāo)、談判等操作過程，加上審計(jì)部門的監(jiān)督，保證采購過程合法、合規(guī)，選擇出質(zhì)量、技術(shù)、成本合乎公司規(guī)定的合格供應(yīng)商。

（2）裝配質(zhì)量。

作業(yè)指導(dǎo)書和操作規(guī)程：風(fēng)電制造企業(yè)應(yīng)制定出詳細(xì)的總裝和葉片生產(chǎn)的作業(yè)指導(dǎo)書和操作規(guī)程以指導(dǎo)員工;

過程控制：為發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)、提升產(chǎn)品質(zhì)量，風(fēng)電制造企業(yè)必須對生產(chǎn)裝配記錄進(jìn)行嚴(yán)格檢查、詳細(xì)記錄、順暢反饋、認(rèn)真分析;

考核：在考核體系中明確質(zhì)量指標(biāo)，對于違反指導(dǎo)書和規(guī)程要求的員工和行為，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格予以相應(yīng)懲戒。

（3）現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)量。調(diào)試手冊為現(xiàn)場整機(jī)調(diào)試的重要指導(dǎo)文件，因此調(diào)試手冊的編寫和持續(xù)改進(jìn)是至關(guān)重要的。調(diào)試手冊規(guī)定了風(fēng)電設(shè)備調(diào)試的基本程序、質(zhì)量要求，以及可能遇到的問題和解決方法。通常成熟的調(diào)試手冊應(yīng)該可以解決風(fēng)電設(shè)備調(diào)試過程中遇到的90%以上的問題。

5 結(jié)語

隨著風(fēng)電裝備制造業(yè)的不斷發(fā)展，解決好產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量，制造質(zhì)量，裝配質(zhì)量，調(diào)試運(yùn)維質(zhì)量，關(guān)系到風(fēng)電裝備制造產(chǎn)業(yè)健康有序發(fā)展。重點(diǎn)加強(qiáng)基礎(chǔ)研究與配套工業(yè)建設(shè)，完善人才培養(yǎng)與評價機(jī)制，加強(qiáng)生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)，認(rèn)真開展影響產(chǎn)品質(zhì)量的人、機(jī)、料、環(huán)等關(guān)鍵要素的控制與管理成為提升我國風(fēng)電行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的有效途徑。

供應(yīng)商年度評價報告范文6

關(guān)鍵詞：采購業(yè)務(wù) 舞弊制衡 職務(wù)分離

2013年初，大陸警方辦案期間意外查獲鴻海集團(tuán)（大陸即為富士康）“表面組裝技術(shù)技術(shù)委員會”總干事兼經(jīng)理鄧志賢的受賄犯罪事實(shí)，鴻海集團(tuán)高層涉嫌向供應(yīng)商索賄的消息就此被媒體披露，同時也引發(fā)了鴻海集團(tuán)體系內(nèi)的反腐浪潮。

1.案例回放

鴻海的采購制度主要分為BOM（物料清單）采購和非BOM采購。其中BOM部分是用于生產(chǎn)產(chǎn)品所需的配件和原料，通常較大部分為消耗品；非BOM采購則是指在生產(chǎn)過程中需要的生產(chǎn)資料，包括設(shè)備、輔料等等。

凡是能進(jìn)入鴻海采購供應(yīng)商清單的供應(yīng)商均需經(jīng)過嚴(yán)格的篩選。在所有產(chǎn)品（BOM與非BOM）采購之前，供應(yīng)商必須具備完整的法人資質(zhì)，產(chǎn)品安全性需達(dá)到各種認(rèn)證要求。在篩選過程中，會先安排生管（生產(chǎn)管理）、品管（品質(zhì)管理）、工管（工程管理）、經(jīng)管（經(jīng)費(fèi)管理）這四部門的主管去察看工廠。但若采購涉及非BOM的設(shè)備或者BOM具有特定生產(chǎn)工藝的產(chǎn)品，技委會將進(jìn)行終審，經(jīng)審查合格后，才能發(fā)給供應(yīng)商一個編碼，即表示其已獲得采購資格。

這些技委會的人員，在采購方面有一定的決定權(quán)，在采購中充當(dāng)?shù)慕巧皖愃朴趪鴥?nèi)眾多招投標(biāo)中心的“專家委員會”。凡是涉及到專業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)工藝與生產(chǎn)技術(shù)問題，必須由技委會來審查產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的合理性。

在篩選好供應(yīng)商之后，還須對產(chǎn)品進(jìn)行試樣。試樣合格后，就開始進(jìn)行報價。鴻海擅長比價，所以采購方會經(jīng)常被要求降價，這會給供應(yīng)商帶來較大的利潤壓力。這正是采購方向鴻海集團(tuán)采購高管賄賂的緣由之一。

供應(yīng)商與鴻海簽訂供貨合同后，就能得到供應(yīng)商編碼，但這并不意味著可以持續(xù)安穩(wěn)的做鴻海的供應(yīng)商。因?yàn)槊考径纫淮蔚脑u估將直接影響供貨商的供貨權(quán)。每次評估，仍然是由生管、品管、工管、經(jīng)管這四大管線上的人共同負(fù)責(zé)，共同評估。

四大管線是鴻海創(chuàng)造性建立的獨(dú)有管理方式，這四個管理部門各自獨(dú)立，但又密切協(xié)同，對企業(yè)的日常生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)控管理。這種管理體系看似非常“完美”，因此供應(yīng)商要同時搞定四個負(fù)責(zé)人所需付出的代價將相關(guān)不菲。但其實(shí)不然，通常四大管線的負(fù)責(zé)人都隸屬于事業(yè)群（鴻海集團(tuán)下面設(shè)有諸多事業(yè)群，分管不同板塊）下面的垂直部門。“如果事業(yè)群的老總打招呼，情況就會不同。”“除了與事業(yè)群老總‘合謀’之外，像SMT這樣的技委會在設(shè)備采購方面還擁有主導(dǎo)權(quán)。雖然四大管線的人都必須把關(guān)，但技委會是最后簽字的。而且，假如四大管線中的其中任何一個部門不簽字，技委會還能給他們施加壓力，促使采購得以通過。”

正是這樣的制度設(shè)計(jì)，無形中讓鄧志賢等技委會的關(guān)鍵人士擁有了核心的采購決策權(quán)。據(jù)悉，2012年鄧志賢所在的SMT涉及的采購額高達(dá)百億元人民幣，執(zhí)掌SMT多年的鄧志賢也由此成為各路供應(yīng)商“上供”的重要對象。

2.案例中的缺陷分析

鴻海在采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)舞弊行為主要的問題是“權(quán)力過于集中而干部又缺乏自律的情況”，從而引起的公司高層舞弊，導(dǎo)致采購貨物質(zhì)好價更高。

首先，在采購管控的架構(gòu)設(shè)計(jì)上，技術(shù)委員會權(quán)責(zé)可以跨越各職能部門，權(quán)利過大。目前鴻海采購的制度要求四大管線領(lǐng)導(dǎo)共同參與供應(yīng)商資質(zhì)審查，同時還要求涉及提供非BOM的設(shè)備或者BOM具有特定生產(chǎn)工藝的產(chǎn)品供應(yīng)商資質(zhì)需要技委會終審。其具體的采購管控架構(gòu)如下所示：

從上圖中，可以看到鴻海按板塊不同，設(shè)置了若干不同的事業(yè)部；在事業(yè)部下面，又按生產(chǎn)、品質(zhì)、工程、經(jīng)費(fèi)設(shè)置了不同的管理部門。這四個部門在一定程度上確實(shí)能做到相互制衡、相互監(jiān)督，但是卻不具有供應(yīng)商選擇和采購的決定權(quán)。與這四個主管部門相對應(yīng)的是左邊這30多個技術(shù)委員會，他們按專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，對歸口的設(shè)備和物資的采購具有決定權(quán)。正是這樣的架構(gòu)設(shè)置以及授權(quán)體系給予了SMT負(fù)責(zé)人鄧志賢舞弊的可能。

其次，鴻海公司的采購在由技術(shù)委員會對供應(yīng)商的技術(shù)標(biāo)評價決策后，商務(wù)標(biāo)的評價就不再是重點(diǎn)了。這也是很多過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)指標(biāo)的制造類公司在采購中普遍碰到的問題，往往技術(shù)部門或者技術(shù)委員會就可以決定了主要供應(yīng)商。商務(wù)標(biāo)對技術(shù)標(biāo)的讓位，決定了技術(shù)決策人員在價格上的尋租空間。

第三，鴻海公司雖然也開展供應(yīng)商評價，要求各部門每季度從生產(chǎn)、品質(zhì)、工程與經(jīng)費(fèi)四個角度組織供應(yīng)商評審，但是由于這個評審?fù)瑯佑杉夹g(shù)委員會作最后的決定，所以整個評審過程必然流于形式，唯技術(shù)委員會領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度是瞻。

總體而言，可以說鴻海的采購管理制度是全面完整的，通過設(shè)立多個條線和機(jī)構(gòu)共同參與采購環(huán)節(jié)，以期通過相互制衡來減少舞弊發(fā)生的可能。然而這一看似完美的設(shè)計(jì)，由于最后的決策權(quán)還是集中到公司幾個管理高層的手中，這無形中為受賄人大肆收取賄賂提供了溫床。

3.啟示與教訓(xùn)

3.1優(yōu)化采購環(huán)節(jié)的部門制衡以及不相容職務(wù)的分離

首先，集團(tuán)公司對于大宗采購應(yīng)該將商務(wù)要求與技術(shù)要求分開單獨(dú)管理，尤其是加強(qiáng)商務(wù)要求環(huán)節(jié)的管理。一般來說，事業(yè)部門下屬部門與專門的技術(shù)委員會只能對供應(yīng)商資質(zhì)與供應(yīng)商技術(shù)水平發(fā)表意見并有終審權(quán)，但是對于商務(wù)審核應(yīng)由其他專門的機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)行評審與決策，比如設(shè)置價格管理委員會負(fù)責(zé)各項(xiàng)物資及設(shè)備的市場價格調(diào)研、數(shù)據(jù)編制與更新、商務(wù)價格的談判等。最終由兩個委員會共同協(xié)調(diào)，選擇性價比最合適的供應(yīng)商予以采購。簡而言之，就是通過將采購中的商務(wù)要求與技術(shù)要求這兩項(xiàng)管理職能相互剝離的方式，弱化事業(yè)部門老總與技委會對集團(tuán)公司最后采購供應(yīng)商選擇的單一影響力。

其次，采購實(shí)施部門（崗位）應(yīng)該與采購評價部門（崗位）相分離。作為采購詢比價部門，不能只單一作為年度供應(yīng)商的評價部門。一般來說，年度評價的工作應(yīng)該多部門來共同參與，對供應(yīng)商的質(zhì)量、價值、服務(wù)等作出全方位的評價。同時，對供應(yīng)商選擇有決定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)崗位原則上不應(yīng)該參與評價，以防止對評價工作獨(dú)立性和公平性的影響。

3.2加強(qiáng)財務(wù)環(huán)節(jié)管控，建立子公司的內(nèi)部制衡機(jī)制

像鴻海這樣采購頻繁、量大的公司，采購的數(shù)據(jù)信息非常充分。集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，并對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理和分析，一旦在付款環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)單價嚴(yán)重偏離其他事業(yè)部或以往數(shù)據(jù)，可以及時調(diào)查原因。

此外，很多集團(tuán)公司通過委派財務(wù)總監(jiān)的形式來實(shí)現(xiàn)子公司高級管理層之間的相互監(jiān)督和制衡。比如要求每次采購付款時必須由財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行核價和審批，并且財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)統(tǒng)一委派，這樣可以構(gòu)建一道防火墻來防止類似舞弊事件發(fā)生的。當(dāng)然，為了充分發(fā)揮財務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督作用，子公司的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的考核和獎懲，還應(yīng)進(jìn)行定期輪崗。