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傳媒公司的核心競爭力范文1

關(guān)鍵詞：傳媒企業(yè)；競爭力；中國好聲音

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1671-9255（2013）04-0014-05

一、問題的提出

自2005年湖南衛(wèi)視聯(lián)合天娛傳媒共同打造《超級女聲》并在國內(nèi)取得強烈反響之后，眾多類似的選秀、相親類節(jié)目如雨后春筍般涌現(xiàn)，但都難脫相互模仿、創(chuàng)新不足的窠臼，進而引起觀眾審美疲勞，收視率一度下滑。直到2012年浙江衛(wèi)視聯(lián)合星空傳媒旗下燦星制作強力打造的《中國好聲音》的出現(xiàn)，為廣大觀眾帶來了全新的視覺沖擊。這其中也不乏質(zhì)疑聲，認為當初《超級女聲》模仿《美國偶像》，如今《中國好聲音》雖然買下了《The Voice》的版權(quán)，但似乎缺少些中國本土化的因素。這些現(xiàn)象引發(fā)人們的思考：為什么在美國同類型的節(jié)目較少，卻也特色鮮明、運作成功？而中國卻有這么多同類型的節(jié)目在相互模仿，但又缺乏創(chuàng)新？中國的傳媒企業(yè)生存現(xiàn)狀如何？它們的核心競爭力在哪里？

基于此，本文以滬深股市上市的29家傳媒企業(yè)為樣本，以新浪網(wǎng)公布的2012年度上述企業(yè)的財務(wù)報告數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合因子分析方法，深入分析中國傳媒業(yè)上市公司的生存現(xiàn)狀及其競爭力，以期為廣大投資者的投資決策提供依據(jù)和參考，更希望能夠通過“優(yōu)秀的創(chuàng)意+得力的傳媒企業(yè)”所共同打造的屬于中國本土的原創(chuàng)節(jié)目，最終實現(xiàn)傳媒

企業(yè)的國際化。

二、文獻回顧

現(xiàn)有文獻中，學(xué)者們針對傳媒企業(yè)的許多方面都展開了研究，主要集中在傳媒企業(yè)的并購問題（張立今、郭棟，2010；蘇朝勃、石莉萍，2012；）、傳媒企業(yè)的價值鏈構(gòu)建（郭鍇，2010；高明慧，2010）、傳媒企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（陳立敏、包曉，2009；范志國、陸冉冉，2009；丁和根、鄭青華，2010）以及傳媒企業(yè)的競爭力及其經(jīng)營績效（包國強、李良榮，2007；張燕，2009；劉小彤，2011；丁和根、陶大坤，2012）等等，其中尤以傳媒企業(yè)競爭力的分析較多。比如包國強、李良榮（2007）認為制度創(chuàng)新、學(xué)習型動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織的建立和職業(yè)精神塑造是提升傳媒企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。[1]張燕（2009）以電廣傳媒為例，分析其收入水平、融資能力和投資效率，指出提高投資效率和收入水平，有效降低資金成本是改善投資能力的關(guān)鍵之所在。[2]國秋華（2011）認為知識資本是傳媒企業(yè)的核心能力要素，傳媒企業(yè)核心競爭力的強弱會受到自身知識資本存量大小的決定，同時還指出建設(shè)學(xué)習型組織是當今傳媒企業(yè)建構(gòu)核心競爭力的有效措施。[3]劉小彤（2011）運用因子分析和聚類分析方法對18家

傳媒業(yè)上市公司的核心競爭力進行評價，指出運用此模型可以較好地對傳媒企業(yè)的經(jīng)營進行估計。[4]丁和根、陶大坤（2012）分析了滬深兩市12家典型傳媒上市公司2009-2011年的數(shù)據(jù)，指出傳媒上市公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略有利于公司經(jīng)營績效的提升，但要注重多元化時機的選擇，同時還要謹慎開展非相關(guān)業(yè)務(wù)。[5]

區(qū)別于上述研究，本文的主要特點有：第一，所選樣本企業(yè)數(shù)量更多，研究結(jié)果更具代表性。上述研究中，雖然也有分析傳媒上市公司競爭力的文獻，但所選樣本最多為18家（劉小彤，2011），而且隨著時間的推移，不少原有的上市公司已經(jīng)退市，因此，原有研究的結(jié)論已經(jīng)不能完全代表目前傳媒企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及其競爭實力。第二，研究的落腳點更具體。以往的研究，通常是在結(jié)論部分給出針對整體傳媒企業(yè)的一般性建議。本文則具體提出通過“優(yōu)秀的創(chuàng)意+得力的傳媒企業(yè)”這一絕佳組合，實現(xiàn)中國傳媒企業(yè)的國際化發(fā)展的建議。

三、實證分析

（一）樣本與指標選取

本文以29家傳媒業(yè)上市公司作為研究樣本，其中主營業(yè)務(wù)為書報及影視作品出版發(fā)行的11家，占總樣本的37.9%；主營業(yè)務(wù)為有線電視網(wǎng)絡(luò)維護和建設(shè)等的有7家，占總樣本的24.2%；主營業(yè)務(wù)為影視及欄目制作的有11家，占總樣本的37.9%。并以各公司2012年的主要財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，分別選取反映企業(yè)償債能力、營運能力、盈利能力、成長能力以及現(xiàn)金流量等主要財務(wù)指標（詳見表1），運用SPSS19.0軟件對上述數(shù)據(jù)進行分析處理，所選數(shù)據(jù)均來自新浪網(wǎng)。

表1 本研究選取的指標

衡量維度 主要財務(wù)指標

償債能力 流動比率；速動比率；資產(chǎn)負債率

營運能力 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

盈利能力 凈資產(chǎn)收益率；每股收益；成本費用利潤率

成長能力 主營業(yè)務(wù)收入增長率；凈資產(chǎn)增長率

現(xiàn)金流量 資產(chǎn)的經(jīng)營現(xiàn)金流量回報率；經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與凈利潤的比率

傳媒公司的核心競爭力范文2

何吉倫：從廣告表現(xiàn)來看，戶外廣告具有千人成本低、受眾到達率高的特點。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，城市人口流動性大大增加，城市居民生活方式的變化成為戶外媒體高速發(fā)展的重要驅(qū)動因素。

此外，戶外廣告大多由文字和圖片組成，政治敏感度較低，政府對戶外廣告，尤其是戶外廣告的內(nèi)容相比較其他媒體而言，管理的較為寬松，這樣更有利于市場介入，有心于中國傳媒市場的國外投資機構(gòu)在戶外媒介中也有較大的發(fā)揮空間。

重要的一點，我認為中國的戶外廣告市場已經(jīng)從“大眾傳播”變?yōu)椤胺直妭鞑ァ保瑥摹胺直妭鞑ァ弊優(yōu)椤胺謺r傳播”。在七八十年代的“大眾傳播”階段，隨便采用標語、墻體、報紙、廣播等形式進行宣傳，效果都是非常好的，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭變得激烈，要有針對性的向一定人群進行傳播才比較有效果，也即是分開受眾。現(xiàn)在隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會分工進一步細化，生活節(jié)奏大大加快，僅僅靠分開受眾已經(jīng)不夠了，要決定什么時間向什么人群進行傳播，即是分開時間。企業(yè)的銷售額在增加，利潤卻在下降，戶外廣告已經(jīng)進入了第三個階 段，只有分開時間進行資源整合，才能給廣告主帶來真正的價值。

《市場觀察》：分時投放這一理念是如何誕生的？

何吉倫：分時投放理念的誕生并不是一蹴而就的，而是歷經(jīng)了三個階段的發(fā)展和完善：分時投放理念的誕生最早要追溯到2003年末，我與某著名大企業(yè)討論全年戶外媒體投放策略時，客戶提出戶外固定投放花費巨大，但效果卻并不理想。回到公司后成立了發(fā)展事業(yè)部，經(jīng)過近一年的深入研究和反復(fù)論證，便提出了戶外短期移動模式，這是第一階段。第二階段，我們成立了OMI（Outdoor Media Integration 戶外媒體整合）事業(yè)本部，開始了為時一年的實踐之路，在實踐中我們不斷總結(jié)經(jīng)驗，使這一創(chuàng)新模式不斷得到完善。第三階段才是我們今天看到的――由世界最大的凱雷投資集團投資并抽調(diào)原大禹偉業(yè)精兵強將重組而成的分時傳媒，提供分時媒體服務(wù)。

《市場觀察》：在您看來，分時廣告?zhèn)髅降暮诵母偁幜κ鞘裁矗?/p>

何吉倫：概括來說，分時傳媒的核心競爭力包括兩個方面：

第一項核心競爭力是分時耗巨資打造的E-TSM戶外媒體電子商務(wù)平臺。它收錄了中國數(shù)萬家戶外廣告公司的大量戶外廣告資源信息，徹底解決了戶外廣告市場買賣信息不對等的矛盾，實現(xiàn)了戶外媒體資源的有效整合，使戶外媒體的交易可以直觀地在網(wǎng)絡(luò)上輕松實現(xiàn)。

第二項核心競爭力是我們完善的網(wǎng)絡(luò)。分時在全國一百多個城市建立了業(yè)務(wù)中心，擁有一支專業(yè)高效的執(zhí)行團隊。

《市場觀察》：分時廣告?zhèn)髅介_發(fā)E-TSM戶外媒體電子商務(wù)平臺的初衷何在？

何吉倫：這個要從戶外廣告的“三七現(xiàn)象”說起，我們長期的戶外從業(yè)經(jīng)驗和第三方調(diào)研共同確認了一個事實――當戶外媒體進行單點投放時，僅僅能夠覆蓋半徑為3000米的區(qū)域，超過3000米影響力逐漸趨近于零。影響力在投放初期增長迅速，在投放到第七周時，影響力增長趨于平緩。第七周以后，影響力不再增加。而這個現(xiàn)象恰恰與傳統(tǒng)戶外媒體市場的一般以一年為周期，單點靜態(tài)的投放方式相矛盾。由于中國戶外媒體資源的高度分散和大量閑置，6萬多家戶外廣告公司掌握了80%的戶外媒體資源，這實際上是一個長期擺在戶外媒體市場中難以解決的問題。分時傳媒就是希望以E-TSM戶外媒體電子商務(wù)平臺建立一個產(chǎn)業(yè)渠道，來整合各種戶外媒體資源，讓媒體主手中的戶外媒體增值，同時為客戶提供一個更加科學(xué)有效的傳播途徑。

《市場觀察》：請您為廣告主詳細介紹一下分時廣告?zhèn)髅紼-TSM戶外媒體電子商務(wù)平臺。

何吉倫：分時廣告?zhèn)髅胶木拶Y打造的E-TSM戶外媒體電子商務(wù)平臺，收錄了中國數(shù)萬家戶外廣告公司的大量戶外廣告資源信息，解決了戶外廣告市場買賣信息不對等的矛盾，有效整合戶外媒體資源，使戶外媒體的交易可以直觀地在網(wǎng)絡(luò)上輕松實現(xiàn)。

分時廣告?zhèn)髅街v究“天時、地利、人和”，追求媒體主與廣告主的利益最大化，根據(jù)廣告主對廣告時間、地點、受眾精確定位的需求，以及媒體主對戶外媒體的穩(wěn)定性與持續(xù)性的期望，通過科學(xué)的調(diào)研與論證，創(chuàng)造性地的把戶外媒體從傳統(tǒng)的“定時單地單個”的模式轉(zhuǎn)化為“分時多地多個”的新模式，提升了戶外媒體的價值，同時也使廣告主獲得最大的效果，實現(xiàn)了戶外媒體的革命性變革。

E-TSM系統(tǒng)采用了J2EE技術(shù)，是一套基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)交易平臺。戶外媒體一方可以方便地通過網(wǎng)絡(luò)瀏覽器登陸系統(tǒng)，輸入/更新自己的公司信息和媒體信息。分時廣告?zhèn)髅綄Ω鞯貥I(yè)務(wù)中心上傳信息進行嚴格的審核后，即可將信息存入數(shù)據(jù)庫。不論是媒體還是廣告主均可方便地通過網(wǎng)絡(luò)瀏覽器訪問、瀏覽、查詢戶外廣告媒體信息以及某塊戶外媒體資源的廣告歷史和現(xiàn)狀等。可以說足不出門便可觀天下戶外媒體全貌。系統(tǒng)還將媒體購買流程自動化，廣告主可以很方便地選擇希望購買的媒體資源，并自動生成相應(yīng)的方案報告。E-TSM系統(tǒng)使得繁瑣復(fù)雜的媒體購買程序大大簡化，為廣告主和媒體節(jié)省了大量的交易成本。

《市場觀察》：分時廣告?zhèn)髅接惺裁唇谀繕撕瓦h景規(guī)劃？

何吉倫：截止到今天，分時廣告?zhèn)髅皆谌珖话俣鄠€城市建立了業(yè)務(wù)中心，并擁有了一支專業(yè)高效的執(zhí)行團隊。今后半年時間內(nèi)，分時廣告?zhèn)髅接媱澾_到200個業(yè)務(wù)中心，覆蓋全國地級以上的所有城市。預(yù)計在未來三年，分時廣告?zhèn)髅降匿N售收入將會在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)每年100%的增長，希望將來打造出中國首創(chuàng)、世界最大的戶外媒體超級市場。

《市場觀察》：在中國戶外廣告行業(yè)高速發(fā)展的同時，您認為還有哪些瓶頸因素？

何吉倫：首先是戶外廣告資源高度分散與大量閑置。

有兩個數(shù)據(jù)可以說明這種狀況，一是近6萬家戶外媒體公司掌握了80%的戶外廣告資源，二是2005年戶外媒體的平均空置率高達30%以上。

戶外廣告資源高度分散與大量閑置的直接結(jié)果是：空置所造成的很高的直接成本與分散經(jīng)營所造成的很高的交易成本，從而提高了整個行業(yè)的基本運營成本。而這些最終轉(zhuǎn)移給了廣告主，這樣既提高了廣告主使用戶外廣告的價格，同時又降低了戶外廣告作為一種傳播形式的競爭力，客觀上遏制了戶外廣告行業(yè)的健康發(fā)展。

第二個瓶頸是戶外廣告缺乏有效的監(jiān)測手段與評估工具。

傳媒公司的核心競爭力范文3

先來看看可以稱為中國報業(yè)上市先驅(qū)者的案例。2004年，北青傳媒在香港成功掛牌上市，開創(chuàng)了中國報業(yè)上市的藍本――“北青模式”。然而，進入2005年，受北京報業(yè)市場競爭加劇以及房地產(chǎn)調(diào)控政策的影響，作為北青傳媒主營業(yè)務(wù)收入來源的廣告收入有所下降，其中房地產(chǎn)廣告收入下降幅度較大。北青傳媒2005年全年凈利潤較2004年同期減少94.8%。于是，一些業(yè)界人士又驚呼：“北青模式”不是報業(yè)上市的唯一模式！

透視北青傳媒上市的過程可以看到一種被稱為“兩分開”的體制在主導(dǎo)。報業(yè)集團上市前，一般都會將采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)剝離，業(yè)界稱之為“兩分開”。報紙出版單位的融資活動僅限于報紙的發(fā)行、廣告、印刷等經(jīng)營性業(yè)務(wù)，投資方不得參與或干預(yù)新聞采編業(yè)務(wù)和出版業(yè)務(wù)。

眾所周知，內(nèi)容產(chǎn)業(yè)實為傳媒產(chǎn)業(yè)的核心價值所在，傳媒經(jīng)營性業(yè)務(wù)都需要依托傳媒內(nèi)容來展開，如果排除掉這一關(guān)鍵部分，那么，上市公司的核心競爭力何在？由此導(dǎo)致的一個重要問題就是所謂的“傳媒概念股”離傳媒的核心業(yè)務(wù)非常遠，其經(jīng)營范圍包羅萬象，從房地產(chǎn)開發(fā)到百貨零售，林林總總，因此，大量本可用于打造內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的資金流向非文化產(chǎn)業(yè)，攤子鋪得很大，業(yè)績卻不一定理想，也有違傳媒上市的初衷。

其次，“兩分開”還產(chǎn)生了一個致命的問題，那就是關(guān)聯(lián)交易。“兩分開”模式使得媒體正常運營所帶來的收入及所產(chǎn)生的成本費用在上市公司與報紙兩個經(jīng)營主體之間分割體現(xiàn)，帶來大量的關(guān)聯(lián)交易，導(dǎo)致上市公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)失真。關(guān)聯(lián)交易問題已經(jīng)嚴重影響了一些報業(yè)上市公司的融資。

由此可見，“上市”即便是一把金鑰匙，也需要以報業(yè)集團的改制為前提。資本運作和體制創(chuàng)新其實是一個問題的兩個方面。報業(yè)集團要理順內(nèi)部體制，進行股份制改組，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，明確自己的市場身份，滿足了這些條件，才能進行后面的動作。

從實際效果來看，上市并不一定能夠增強企業(yè)的核心競爭力。2007年11月16日，由廣州日報報業(yè)集團控股36.79%的粵傳媒在深圳交易所掛牌交易。然而，僅僅半年之后，粵傳媒公布2008年上半年度業(yè)績預(yù)告，稱利潤預(yù)計虧損1400萬，而其虧損的原因是投資基金失誤。從有關(guān)數(shù)據(jù)可以了解到，在2004年至2007年間，粵傳媒主營利潤一直在下降，主要靠投資收益支撐，由于2008年上半年股市急跌，導(dǎo)致其整體利潤出現(xiàn)虧損。對于傳媒上市公司“不務(wù)正業(yè)”，部分股民表示了失望的情緒。

企業(yè)上市最主要目的是籌集資金以控制更多資源和資產(chǎn)，以便于形成更大優(yōu)勢和獲取更多利潤，可是，一些報業(yè)公司上市后，卻面臨著“募集資金投向何處”的困惑。例如，幾年過去了，北青傳媒從資本市場上募集的資金基本未動用過，而粵傳媒則將大量資金用于投資基金，也沒有用到其主營業(yè)務(wù)上。從贏利模式來看，目前中國報業(yè)還是片面依賴廣告。對絕大多數(shù)綜合類報紙來說，廣告收入在總經(jīng)營收入中的比例要占到80%～90%，廣告收入成為名副其實的報業(yè)生命線。這對于報業(yè)集團的長期、可持續(xù)發(fā)展是不利的。因此，延伸報紙產(chǎn)業(yè)鏈，探索獨特的報業(yè)贏利模式，或許是比跟風“上市”更重要的現(xiàn)實目標。

傳媒公司的核心競爭力范文4

【關(guān)鍵詞】廣播電視傳媒；企業(yè)文化；建設(shè)

隨著全球廣播電視傳媒企業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)面對的不僅是資金、技術(shù)、設(shè)備等有形實力的競爭，更體現(xiàn)在深層次的企業(yè)文化的競爭。分析國內(nèi)外的優(yōu)秀廣播電視傳媒企業(yè)，它們都有一個共同特征，就是具有獨特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種內(nèi)在力量，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，它對廣播電視傳媒企業(yè)的發(fā)展將發(fā)揮愈發(fā)重要的作用。可以說，21世紀企業(yè)之間的競爭，最根本的就是企業(yè)文化的競爭，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就能在激烈的市場競爭中獲得勝利。企業(yè)文化已成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不可模仿的核心競爭力的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是構(gòu)建企業(yè)組織的“基因”。對企業(yè)文化重視與否，將成為企業(yè)能否在國際競爭中立于不敗之地的試金石。因此，建立有特色的企業(yè)文化，能使上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司能夠在全球廣播電視傳媒企業(yè)市場競爭的機遇和挑戰(zhàn)面前得以穩(wěn)定、健康發(fā)展的根本保證。

一、建設(shè)上海廣播電視傳媒企業(yè)文化的意義

企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神及創(chuàng)新的靈魂所在，是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的支柱.是一個企業(yè)屹立市場經(jīng)濟持續(xù)增長的基礎(chǔ)，是一個企業(yè)點點滴滴積累起來的精神財富，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭力的核心凼素。由于國際與國內(nèi)廣播電視傳媒企業(yè)面臨的形勢和困難，加強市場分析研究，為將來的激烈競爭作好充分準備。企業(yè)需要尋找一種文化理念，一種可明確企業(yè)定位、代表企業(yè)意志、體現(xiàn)企業(yè)個性、符合時代潮流、形成強大凝聚力和原動力的文化，從而確保企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。因此上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司，為確保安全、促進改革、提高效益，就必須在明確企業(yè)經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司實際，提煉自身的企業(yè)精神，打造自身的企業(yè)文化，塑造良好的企業(yè)形象。

1.企業(yè)文化建設(shè)能改變落后的觀念，形成嶄新的理念，引導(dǎo)上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司走進知識經(jīng)濟的新型社會。科學(xué)的人文精神是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，所以，要在全球廣播電視傳媒知識經(jīng)濟社會中獲勝，必須具備優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)員工作為企業(yè)的主體，如果缺乏企業(yè)文化的熏陶的鍛煉，是很難適應(yīng)信息社會。只有徹底打破舊的傳統(tǒng)企業(yè)文化的束縛，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能解放企業(yè)員工的思想觀念，從而提升上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司的競爭力。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司要想壯大和實現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須要有符合時代特征的企業(yè)理念的催化和滋潤，使企業(yè)形成一種“文化定式”，通過營造各種文化意識和文化氛圍引導(dǎo)員工的行為心理，使員工在潛移默化中接受企業(yè)共同的價值觀的熏陶和感染，把上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司員工的努力方向引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標上來，使員工把實現(xiàn)企業(yè)的目標變?yōu)樽杂X的行為，從而促進企業(yè)朝著選定的目標發(fā)展。

2.企業(yè)文化建設(shè)是建設(shè)上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司高素質(zhì)干部職工隊伍、促進人的全面發(fā)的迫切需要。建設(shè)先進的企業(yè)文化，說到底是做人的工作，是幫助和引導(dǎo)干部員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、榮辱觀。推動企業(yè)文化建設(shè)，實施“人才強企"戰(zhàn)略，有利于營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的氛圍，使人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。誰重視企業(yè)文化建設(shè)，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。各級領(lǐng)導(dǎo)和干部員工必須充分認識加強企業(yè)文化建設(shè)的重要戰(zhàn)略意義，在加強企業(yè)文化建設(shè)方面邁出扎扎實實的步伐。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化建設(shè)通過企業(yè)制度、企業(yè)風尚、企業(yè)道德以及約定俗成的企業(yè)精神來規(guī)范媒體人的行為，更重要的是通過影響上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司員工共同的價值觀來進行自我約束，從而全面提升員工素質(zhì)，樹立企業(yè)良好的服務(wù)形象。

3.企業(yè)文化建設(shè)有利于展示上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司良好的企業(yè)形象，以適應(yīng)日益復(fù)雜的社會經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)，在企業(yè)經(jīng)營管理中占有越來越重要的分量，受到越來越多企業(yè)的重視。不斷塑造企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌己成為許多企業(yè)尤其是知名企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要內(nèi)容和重要目標。面臨著復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境，良好的社會形象是廣播電視傳媒企業(yè)開拓市場，營造良好的發(fā)展氛圍的迫切需要。同時，廣播電視傳媒企業(yè)不僅要為廣大人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的文化服務(wù)，還要為廣大人民群眾提供滿意的服務(wù)。與新形勢要求下，上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司形象意識還有待更好提高，品牌意識進一步深化，形象宣傳力度進一步加強。需要打造形象品牌，以文明的禮儀、真誠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、合理的流程、科學(xué)的手段，向廣大人民群眾提供優(yōu)質(zhì)、健康、豐富多彩的文化產(chǎn)品，全方位地塑造上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司良好企業(yè)形象，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更和諧的環(huán)境和氛圍。

4.企業(yè)文化建設(shè)有利于提升上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司核心競爭力，使上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司獲得長遠發(fā)展的后勁。加強企業(yè)文化建設(shè)，是提高企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在要求。任何一個現(xiàn)代企業(yè)的維系和發(fā)展都需要兩個紐帶，一個是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一個是文化、精神、理念的紐帶。上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司正處于時代潮流之中，其核心競爭力同樣將由企業(yè)文化這股強勁的浪潮所造就，要打造上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司的核心競爭力，使上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司獲得長遠發(fā)展的后勁，企業(yè)文化建設(shè)，努力探索和研究切合上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司實際的企業(yè)文化事關(guān)重大。

二、上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化的建設(shè)

1.重視推廣企業(yè)文化成為上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司加強企業(yè)文化建設(shè)的一項重要舉措。當前上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司積極推進企業(yè)文化建設(shè)，把進行企業(yè)文化建設(shè)上升到關(guān)系企業(yè)的未來的發(fā)展模式，決定著企業(yè)能夠走多遠的發(fā)展戰(zhàn)略，努力實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展，這些成就的取得離不開企業(yè)文化的推動。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理等方面形成了一系列重要觀點和論述，并且在企業(yè)上下得到廣泛認同。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司領(lǐng)導(dǎo)在2012年工作會議上就確定加強企業(yè)文化建設(shè)、助推集團戰(zhàn)略發(fā)展，把發(fā)展企業(yè)文化作為貫徹黨的十精神的一項重要工作來抓，提出要通過企業(yè)文化建設(shè)，塑造企業(yè)精神，增強員工隊伍凝聚力，共同為企業(yè)發(fā)展目標奮斗，要求上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司的全體員工對企業(yè)文化進行深入思考，開拓創(chuàng)新。

2.構(gòu)建并落實核心價值觀，增強企業(yè)文化的穿透力、影響力和震撼力。在企業(yè)文化建設(shè)中，上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司黨組認真貫徹落實黨的十精神，結(jié)合工作實際，制定具體實施意見，統(tǒng)一價值觀、強化執(zhí)行力、加快企業(yè)文化的提升，努力推進以“勤儉、創(chuàng)新、雙贏、執(zhí)行”為核心價值觀的優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)，促進公司科學(xué)發(fā)展。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化圍繞企業(yè)發(fā)展和廣播媒體建設(shè)中心工作，精心構(gòu)建工作載體，采取靈活多樣和員工喜聞樂見的方式，廣泛宣傳、積極實踐上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化的核心價值觀，使之內(nèi)化于心，外化于行，在內(nèi)涵上不斷豐富、在外延上不斷拓展，逐步豐富深化以國家廣播媒體核心價值觀為統(tǒng)領(lǐng)、具有上海海派特色的企業(yè)文化實踐活動，努力使優(yōu)秀企業(yè)文化成為企業(yè)全體員工的意志品格、職業(yè)操守和行為準則。把國家廣播媒體核心價值觀自覺落實到企業(yè)開拓發(fā)展、優(yōu)質(zhì)宣傳、經(jīng)營管理、內(nèi)質(zhì)外形建設(shè)、黨的建設(shè)等工作中；構(gòu)建以企業(yè)文化宣傳、教育、輻射三個平臺，加大宣傳力度，不斷增強企業(yè)文化的穿透力、影響力和震撼力。

3.塑造企業(yè)精神，使其成為上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化發(fā)展的重要動力。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化可做如下概括：企業(yè)文化的核心理念是“忠誠、責任、創(chuàng)造、共贏"，它是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要的內(nèi)在動力。立足于發(fā)展壯大國家廣播媒體事業(yè)，奮勇拼搏，不停頓地向新的更高的目標攀登，實現(xiàn)創(chuàng)新、跨越和突破，永遠朝著更好、更高、更強奮進。其精神實質(zhì)是，激勵并引導(dǎo)廣大員工保持崇高的精神追求，自強不息，銳意進取，積極向上；推動上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司保持不懈奮斗的態(tài)勢，與時俱進，勇往直前，永續(xù)輝煌。

4.上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化建設(shè)增強了員工隊伍凝聚力，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。發(fā)展企業(yè)文化的根本目的，是要增強員工隊伍凝聚力，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。因此企業(yè)文化建設(shè)要堅持以人為本，以人的全面發(fā)展促進企業(yè)的發(fā)展，以企業(yè)精神的人格化推動企業(yè)管理的現(xiàn)代化。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，調(diào)動人的積極性是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化在樹立科學(xué)的發(fā)展觀、建立企業(yè)經(jīng)營理念開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)和精神文明建設(shè)活動的企業(yè)文化建設(shè)中，堅持發(fā)揮人的主觀能動性，通過企業(yè)文化建設(shè)，凝聚人心，形成合力，不斷奮進，使上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化建造更加有力的團隊精神，并充分發(fā)揮職工的聰明才智，為上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化事業(yè)的大發(fā)展做出新貢獻。

三、上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化建設(shè)的新思路

企業(yè)文化建設(shè)任重道遠，非一時之功，也不是一蹴而就的，在上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化建設(shè)過程中，必須制定相關(guān)的制度和系列的保障措施，確保早已形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進廣播媒體的持續(xù)健康發(fā)展。

1.思想保障。要教育和引導(dǎo)企業(yè)全體員工認清形勢，深刻領(lǐng)會企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的重要性。調(diào)動廣大員工參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性，深化創(chuàng)新理念，拓展創(chuàng)新形式，強化創(chuàng)新意泌，確保全體員工思路清晰、步調(diào)一致，在整上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司內(nèi)部形成上下互動、齊抓共管的企業(yè)文化建設(shè)氛圍。

2.人力資源保障。人力資源管理應(yīng)著重重視企業(yè)的人力資源的規(guī)劃、開發(fā)、挖掘、培訓(xùn)、利用，提高企業(yè)員工的素質(zhì)、挖掘企業(yè)文化的來源和動力。要督促員工參與培訓(xùn)、學(xué)習，讓全體員工接受培訓(xùn)。同時，鼓勵員工多方面學(xué)習，全面提高自身素質(zhì)，為企業(yè)今后發(fā)展提供充實的人才儲備。

3.制度保障。企業(yè)文化對人力資源具有很強的激勵作用，企業(yè)文化的激勵主要體現(xiàn)在：在觀念上承認人的等級差別，能力差異決定收益差異。不同能力、不同分工，收益不同。因此，制度保障最基本也是最重要的就是有效的激勵機制。由于人員崗位不同，對不同人力資源的要求也不同，要制定不同的崗位并相應(yīng)配套不同的責任與權(quán)益，做到人盡其才，物盡其用。

4.投入保障。企業(yè)文化建設(shè)是提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的根本途徑。對企業(yè)文化建設(shè)的投入是對企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的投入，是對企業(yè)未來的一種戰(zhàn)略性投資。為保障企業(yè)文化建設(shè)的順利開展，上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司要制定發(fā)展的整體規(guī)劃，詳細制定企業(yè)文化建設(shè)的投入方案，在人力、財力、物力上為企業(yè)文化建設(shè)提供有力的支持和保證，并隨上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高逐年增加對企業(yè)文化建設(shè)的投入，使之在總體上與上海廣播電視傳媒企業(yè)的龍頭發(fā)展水平相適應(yīng)。

四、結(jié)束語

企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，已成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。本文從建設(shè)上海廣播電視傳媒企業(yè)文化的意義，探討企業(yè)文化如何建設(shè)，并提出上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業(yè)文化建設(shè)的新思路，對企業(yè)文化建設(shè)問題進行研究，具有一定的參考價值，僅供廣播電視媒體研究者參考。

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[4]陳維政，張麗華.轉(zhuǎn)型時期中國企業(yè)文化研究[M].大連理工大學(xué)出版社，2005.

傳媒公司的核心競爭力范文5

自1996年廣州日報報業(yè)集團誕生以來，我國已經(jīng)組建了49家報業(yè)集團，隨著文化體制改革的深入，尤其是新聞出版總署的政策推動，近年來報業(yè)集團的跨媒體、跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制發(fā)展取得了實質(zhì)性進展，開始了向綜合型傳媒集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，報業(yè)集團的發(fā)展再次面臨著一個新的突破關(guān)口。各地報業(yè)集團除了少數(shù)是由“報社+報社”合并而成的以外，大多是在政府主導(dǎo)下輔以市場手段，以黨報為龍頭加上若干子報、期刊以及各類多種經(jīng)營公司的模式結(jié)合而成的報業(yè)聯(lián)合體，這種組織方式對治理報業(yè)散濫差、提高市場集中度，加強對新聞宣傳的控制與管理等起到了重要作用。

但隨著市場環(huán)境特別是報業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，這種“主報+子報”的組織形式的弊端也越來越突出，比如產(chǎn)權(quán)不明晰、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善；“集而不團”，資源整合不夠，沒有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)；不利于報業(yè)的“四跨”發(fā)展。因此，創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)對于報業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、保障其高效運作并提高市場競爭力有著十分重要的意義。

在報業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，需要探索與戰(zhàn)略目標相匹配的組織結(jié)構(gòu)形式。當前，報業(yè)集團整體及其所屬媒體的轉(zhuǎn)企改制取得重要突破，許多集團都把黨報從集團分離，使之以事業(yè)部的形態(tài)與集團下屬子公司等并列，實現(xiàn)了從報辦集團到集團辦報的轉(zhuǎn)變；同時成立集團公司，比如事業(yè)性質(zhì)的南方報業(yè)傳媒集團組建南方報業(yè)傳媒集團公司，企業(yè)化運作，設(shè)立董事會及經(jīng)理班子。還有天津日報傳媒集團有限公司、新晚報傳媒集團有限公司等的成立，這些都為報業(yè)集團建立黨委領(lǐng)導(dǎo)與法人治理相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制奠定了基礎(chǔ)。

與此同時，報業(yè)集團不是報紙等許多媒體的“混搭”，從分散經(jīng)營到形成合力是組織變革的必然要求。比如南方報業(yè)正在實施從“多品牌戰(zhàn)略”到“媒體聚合戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變，進一步強化集團的戰(zhàn)略管理和調(diào)控能力，以形成協(xié)同效應(yīng)與核心競爭力。總體而言，報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新還在探索之中，新一輪的組織變革大致有以下幾種模式：

主報支撐型報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

主報支撐型報業(yè)集團就是黨報不僅是集團的旗艦和龍頭，而且是集團的經(jīng)濟支柱，各子報刊的發(fā)展相對較弱，需要黨報的帶動與扶持。黨報在集團的資源整合中有著特殊的地位和作用，即以黨報為中心優(yōu)化配置各種資源，如整合新聞采編隊伍，形成統(tǒng)一的新聞公共稿庫，推進報網(wǎng)融合以形成宣傳合力等。這種類型的報業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新具體來說又可分為兩種情況：

一是整個報業(yè)集團被視為一個整體，以主報（黨報）為核心整合配置各個媒體資源推動產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，整體上形成以內(nèi)容經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主體的組織架構(gòu)，實施集團戰(zhàn)略管控模式。具體做法是打破各個報刊的界限，從集團層面整合采編資源和經(jīng)營資源。整合強調(diào)集團的主體地位，強調(diào)主報的主導(dǎo)作用，強調(diào)主業(yè)的規(guī)模意識。這種模式的缺點是各子報的自主經(jīng)營受到限制，也不利于開展以資本為紐帶的多元化經(jīng)營。比如天津日報傳媒集團以《天津日報》的兩分開為基礎(chǔ)整合資源，提高媒體管控效率。從集團層面將《天津日報》、《每日新報》、《城市快報》3家報紙體育部和球迷報的宣傳資源及采編隊伍整合為集團體育新聞中心，將4家報紙的攝影記者整合成集團的視覺新聞中心，成立津報體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司作為體育新聞中心的經(jīng)營部門，實行企業(yè)化管理。體育、視覺兩個新聞中心的組建從結(jié)構(gòu)上打破了原有以報紙為單位的條塊結(jié)構(gòu)，結(jié)束了各報體育、攝影報道各自為政、單打獨斗的局面，形成了以內(nèi)容經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主體的“扁平事業(yè)部”模式。集團整體轉(zhuǎn)企改制，成立天津日報集團傳媒有限公司，整合經(jīng)營資源，將所屬非時政類報刊的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及廣告、發(fā)行、印刷等經(jīng)營性業(yè)務(wù)和資產(chǎn)剝離出來，整建制地進入企業(yè)集團。

二是以各媒體包括黨報的相對獨立性為前提，從決策、管理、運營三個層面完善集團組織架構(gòu)，實現(xiàn)從“主報+子報”的行政管理向戰(zhàn)略引導(dǎo)下的集團化管理的轉(zhuǎn)變。比如寧波日報報業(yè)集團提出以經(jīng)濟責任制為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)，按照“成本核算，預(yù)算管理，基數(shù)承包，超額分成”的基本原則實行兩級管理。集團決策層包括集團黨委和公司董事會，集團實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的社長負責制，集團成立寧波日報報業(yè)集團有限公司，實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營。集團黨委會與集團公司董事會合一，通過采取一系列措施，強化了四大主體地位――領(lǐng)導(dǎo)決策主體、人事管理主體、資產(chǎn)管理主體和投資發(fā)展主體。集團在決策管理職能中更加強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營策劃與人力資源管理。運營層包括寧波日報在內(nèi)共22個獨立核算單位，集團賦予各單位相應(yīng)的自，包括經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、經(jīng)費使用權(quán)、分配權(quán)。

子報支撐型報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

子報支撐型報業(yè)集團占多數(shù)，具體又有兩種情況：

一是以產(chǎn)權(quán)（資本）或品牌為紐帶，以核心子報為中心建立多層報系子集團作為二級企業(yè)法人，推動資源整合，形成以報系（子集團）為骨干、主報單列的組織架構(gòu)，主要適合于子報力量較強、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大的報業(yè)集團，有利于報業(yè)集團突破媒體形態(tài)、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營區(qū)域和所有制的限制，建立以市場為導(dǎo)向、以資本為主要連接紐帶的母子公司體制，實現(xiàn)向綜合型傳媒集團的轉(zhuǎn)型；其缺點是各個報系分散經(jīng)營，協(xié)同發(fā)展的難度較大，不利于形成集團整體合力與核心競爭力。

浙江日報報業(yè)集團突破原有的以單個報紙為單位的組織架構(gòu)，通過若干媒體形成的二級集團來整合經(jīng)營，在“一媒體一公司”的基礎(chǔ)上重新打造以品牌媒體為龍頭的子集團。2009年初成立由《錢江晚報》、《今日早報》和錢江視屏新聞網(wǎng)組成的都市報方陣――錢江報系，這是打造黨報、都市報、專業(yè)報、縣市報、財經(jīng)、時尚生活等6大報系子集團的開始。這種子報系架構(gòu)既符合做大做強《錢江晚報》的戰(zhàn)略目標，又有利于通過受眾市場細分，確立各媒體錯位發(fā)展的清晰定位，變同質(zhì)化的內(nèi)部競爭為協(xié)同作戰(zhàn)。最早建立報系的南方報業(yè)傳媒集團對報系實行公司化改制，南方周末報系已經(jīng)基本完成公司化改造，實現(xiàn)了以一個報系控股公司依靠資本紐帶管理下屬媒體的管理模式。而黑龍江日報報業(yè)集團則以品牌為紐帶打造一批二級子集團，比如以旗下《生活報》為核心聯(lián)合省內(nèi)8個城市的地市報作為生活報的地方版，成立生活報傳媒集團，又以旗下《農(nóng)村報》為核心成立黑龍江農(nóng)村傳媒集團。

二是以產(chǎn)權(quán)為紐帶建立母子報刊法人治理結(jié)構(gòu)，就是把核心子報建設(shè)成為集團的全資或控股子公司，宣傳上加強輿論導(dǎo)向把關(guān)，經(jīng)營上完全按照產(chǎn)權(quán)制度規(guī)范管理，這種治理結(jié)構(gòu)可以使報業(yè)集團作為母公司（控股公司）按市場機制配置子報資源，不但實現(xiàn)了都市類媒體“事轉(zhuǎn)企”，也為子公司進一步跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)的拓展和融資并發(fā)展為報系子集團打下了基礎(chǔ)。比如大眾報業(yè)集團成立半島傳媒有限公司作為大眾報業(yè)的獨資公司，把半島都市報社的資產(chǎn)全部裝入該公司，半島都市報社經(jīng)營廣告、發(fā)行等業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，作為半島傳媒的子公司；又引進戰(zhàn)略投資者，成立了半島傳媒股份有限公司，大眾報業(yè)集團按照控股股東的法律規(guī)定來行使權(quán)力和履行義務(wù)；還將一些較弱的子報劃歸半島傳媒。大眾報業(yè)集團與臨沂日報報業(yè)集團合作，雙方以產(chǎn)權(quán)為紐帶，共同出資組建山東沂蒙晚報傳媒有限公司和山東魯南商報傳媒有限公司，分別經(jīng)營《沂蒙晚報》和《魯南商報》。

以資本平臺為依托推動組織結(jié)構(gòu)的重塑

資本市場在報業(yè)集團加速其跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)布局，建立綜合型傳媒集團的過程中將發(fā)揮越來越重要的作用。依托融資平臺，推動體制機制改革，加大資源整合步伐，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是許多報業(yè)集團的優(yōu)先選擇，這種發(fā)展模式通過資本運作構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，能夠打破各種資源分割，形成以資本為紐帶、各類媒體融合發(fā)展的綜合型傳媒集團的組織架構(gòu)。這種組織模式主要適合于那些已經(jīng)擁有資本平臺的傳媒集團，有利于促進報業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務(wù)盡快實現(xiàn)向建立以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。但它的局限性主要是：按照目前政策，報業(yè)無法整體上市，不利于媒體上市公司的整體發(fā)展，以及由此帶來的與母公司之間的關(guān)聯(lián)交易等問題。

以成都傳媒集團為例，它是由成都日報報業(yè)集團和成都廣電集團合并而成。上市公司博瑞傳播以及母公司博瑞投資控股集團成為成都傳媒集團的投資平臺、融資平臺和經(jīng)營管理平臺。集團依托融資平臺，進行改制創(chuàng)新，以《成都商報》為核心，充分整合集團內(nèi)部的各種資源，打破內(nèi)部媒介間的屏障，將集團旗下報紙、廣播、電視、有線網(wǎng)絡(luò)、期刊、網(wǎng)站等媒體連動運作，形成了一個布局比較完整，形態(tài)比較優(yōu)化，載體豐富運轉(zhuǎn)有效的媒體集群。具體做法是：集團各組成單位徹底地企業(yè)化改制，并在此基礎(chǔ)上打造集團公司的市場主體地位。按照采編經(jīng)營兩分開的原則把報業(yè)、廣電、網(wǎng)絡(luò)等各媒體可以分開的經(jīng)營性資產(chǎn)和資源，全部進行剝離裝入博瑞投資控股集團。日報、商報、晚報大部分的廣告，還有所有發(fā)行、印務(wù)，集團所有媒體的后勤、物業(yè)等也全部改造成公司，成為市場主體。這些資源全部交給博瑞投資運營。博瑞投資迅速獲得傳統(tǒng)媒體很多經(jīng)營資源，迅速做大，其中一部分優(yōu)質(zhì)資源整合到上市公司。此外廣州日報報業(yè)集團通過資產(chǎn)注入粵傳媒，實現(xiàn)了集團與控股上市公司關(guān)系的突破，從某種意義上實現(xiàn)了全資產(chǎn)上市。

以報業(yè)流程再造推動全媒體組織結(jié)構(gòu)的變革

互聯(lián)網(wǎng)的崛起打破了各類傳媒的界限，為報業(yè)整合新媒體向綜合性傳媒集團轉(zhuǎn)型提供了契機，從集團層面推動組織結(jié)構(gòu)的變革以適應(yīng)媒介融合的趨勢勢在必行。借助新媒體再造報業(yè)流程，探索報業(yè)集團全媒體式組織結(jié)構(gòu)是報業(yè)集團必然的選擇，這從許多報業(yè)集團更名為“傳媒集團”可見一斑。

比如煙臺日報傳媒集團通過成立全媒體新聞采編中心，打通集團內(nèi)部各個報紙等媒體之間的界限，再造采編流程，以實現(xiàn)新聞信息“一次采寫，多次傳播，不斷增值”的需求。并對集團及其媒體的組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整，即全媒體中心與各系列報（實為編輯部）并列，中心記者以多媒體方式采集新聞，并通過網(wǎng)站、手機報、傳統(tǒng)報紙、數(shù)字報刊，以及多媒體視屏實現(xiàn)多級。

目前不少報業(yè)集團都建立了多媒體的數(shù)字化平臺，目的就是通過平臺實現(xiàn)新聞資源在不同媒介間的共享與整合。比如寧波日報報業(yè)集團建設(shè)集新聞內(nèi)容采編分發(fā)、經(jīng)營管理于一體的全媒體的數(shù)字技術(shù)平臺。還有南方報業(yè)傳媒集團成立南方報業(yè)新媒體有限公司，以整體之力加快新媒體建設(shè)步伐，全力向全媒體集團轉(zhuǎn)型，初步形成了覆蓋報刊、網(wǎng)絡(luò)、手機報、廣電、戶外傳播全媒體發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

報紙的影響力和市場競爭力隨著廣播電視、互聯(lián)網(wǎng)等對報紙傳媒功能的替代效應(yīng)而出現(xiàn)下降的趨勢。為了適應(yīng)電子媒體的競爭，報紙的改革內(nèi)容上從“新聞紙”向“觀點紙”、“服務(wù)紙”轉(zhuǎn)變，形態(tài)上除了發(fā)行印刷報紙外還出版網(wǎng)絡(luò)報紙、手機報紙等，尤其是iPad等移動閱讀終端以版面的形式呈現(xiàn)報紙，使報紙的采編流程包括排版模式乃至經(jīng)營模式得以保存和延續(xù)，報業(yè)憑借全媒體形態(tài)將繼續(xù)發(fā)揮大眾傳播的功能與作用。

報紙的本質(zhì)并不是“紙”，網(wǎng)絡(luò)時代報紙作為大眾傳媒的價值和功能沒有改變，但已不再局限于紙質(zhì)報紙，還包括數(shù)字化報紙等不同的形態(tài)。報業(yè)的前途已經(jīng)不限于印刷報紙，報業(yè)需要重新定位為提供信息娛樂服務(wù)的專業(yè)大眾傳播機構(gòu)。具有專業(yè)品牌優(yōu)勢。其服務(wù)對象是用戶（包括讀者、觀眾、聽眾等）和廣告主，所以紙質(zhì)報紙的出版與經(jīng)營只是未來報業(yè)的一個組成部分，甚至不是最重要的部分。傳統(tǒng)的“二次售賣”模式仍然有效，但隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構(gòu)，報業(yè)的商業(yè)模式需要創(chuàng)新。建立基于消費者與廣告主并重的、以品牌營銷為核心的新的盈利模式，借以占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，這是必然的趨勢。

傳媒公司的核心競爭力范文6

[關(guān)鍵詞]出版業(yè) 發(fā)展 出版?zhèn)髅郊瘓F 核心競爭力 信息技術(shù)

[中圖分類號]G23[文獻標識碼]A

深化中央部委出版社的改革是深化我國出版業(yè)改革的一個重要組成部分。它不僅要站在國家文化建設(shè)、國家軟實力以及國家競爭力的高度，還要借鑒國際出版經(jīng)驗，遵循出版業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，尋求健康可持續(xù)的改革發(fā)展道路。最近，筆者系統(tǒng)研讀了西方各國出版?zhèn)髅降陌l(fā)展簡史，并重點解析了當今知名國際出版跨國集團起家、成長的歷程。如今的中國出版業(yè)可以從中獲得許多有益借鑒。

一、兼并收購，壯大出版業(yè)規(guī)模

貝塔斯曼從小印刷廠一步步壯大；培生從建筑公司轉(zhuǎn)變?yōu)槌霭鎮(zhèn)髅狡髽I(yè)；湯姆森貫穿始終的兼并、收購、出售活動；勵德·愛思威爾在兼并中誕生；維旺迪環(huán)球梅西耶一年兼并59家企業(yè)，總并購額達770億歐元……當今成功的國際出版?zhèn)髅郊瘓F無一不是通過兼并、收購、重組，由小而大，由大而強。例如，貝塔斯曼在20世紀80年代以前還只是一家德國出版公司，走向國際的第一步是從收購美國最大的紙皮書出版社——矮腳雞·道布爾戴出版公司和奧地利的弗里茨·莫爾登出版社開始的，此后便一發(fā)不可收，又收購了蘭登書屋、電視廣播公司RTL等；1993年進入中國并建立了近十家獨資或合資公司，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)向中國的延伸。又如，培生本是一個不從事出版的小建筑公司，但通過數(shù)年多次并購，最終發(fā)展成為以教育出版為主，兼顧金融、大眾出版的超大型國際傳媒集團。再如，湯姆森成長的歷史實際就是一部出版?zhèn)髅讲粩嗉娌ⅰ⑹召彾l(fā)展的歷史，其核心業(yè)務(wù)法律法規(guī)、教育、金融、科技與健康，都是通過兼并、收購而獲得。并購，成了湯姆森擴大規(guī)模、提高利潤的基本經(jīng)營手段。

國際出版業(yè)格局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，引起了學(xué)者對出版業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的研究興趣。中國學(xué)者楊貴山發(fā)現(xiàn)，出版業(yè)的績效與其經(jīng)營規(guī)模成正比，規(guī)模越大，績效越高。[1]除了少數(shù)以專業(yè)見長的特色出版社，依靠細分市場能夠維持長期生存，多數(shù)中小型出版社最終要么被并購，要么走向倒閉。

二、堅持企業(yè)化經(jīng)營、業(yè)務(wù)多元化，壯大出版企業(yè)

股份制、業(yè)務(wù)多元化是以上幾家出版?zhèn)髅郊瘓F最初由小到大發(fā)展的共同戰(zhàn)略。例如，貝塔斯曼最早只是個家族小廠，20世紀50年代，在萊恩哈德·默恩的帶領(lǐng)下，公司開始實施股份制，擴大了資本量，增強了公司的應(yīng)變能力和抗風險能力，從此駛?cè)肟焖侔l(fā)展的軌道。1971年，萊恩哈德·默恩在合并出版公司的基礎(chǔ)上，將貝塔斯曼轉(zhuǎn)變成一個股份公司，完成了從中等家族企業(yè)向由董事會領(lǐng)導(dǎo)的大型公司的過渡，其具體業(yè)務(wù)以圖書出版為龍頭，并逐步擴大到報刊、印刷、影視制作、音像制品、娛樂媒體等。又如，從小型建筑公司到國際教育出版集團，培生經(jīng)歷了收購報社、出版社、教材出版商、全球著名教育理論與教育技能研究公司的過程，從而實現(xiàn)了自身業(yè)務(wù)的多元化、專業(yè)化。即使其核心業(yè)務(wù)——教育出版，也非單一經(jīng)營，既有中小學(xué)教科書，又有高等教育方面的產(chǎn)品與各種學(xué)習工具和考試工具等。此外，其多元化戰(zhàn)略還包括出色的大眾出版（企鵝出版社）、提供豐富的商業(yè)與政治新聞信息（《金融時報》）等。再如，湯姆森的多元化戰(zhàn)略是通過一系列的收購、兼并實現(xiàn)的。1953年到1963年，它收購旅游公司和大不列顛航空公司，組建旅游公司；1978年，收購華茲伍斯；1985年，收購蓋爾信息公司和奧特以愛克斯；1986年，收購西南出版；1987年，收購斯威特和幾家法律公司；1998年，完成兼并交易70筆；進入21世紀，幾乎每年都有收購、兼并動作。其四部分核心業(yè)務(wù)都是通過收購、重組獲得的。另如，勵德·愛思威爾集團本身就是多元化戰(zhàn)略的產(chǎn)物。最初的集團是由英國的勵德國際公司和荷蘭的愛思威爾公司合并而來，前者主要生產(chǎn)新聞用紙，后者則從事出版，合并后業(yè)務(wù)進一步拓展，最終形成了科學(xué)、法學(xué)、商務(wù)信息和教育四大板塊的強大優(yōu)勢。

三、堅守定位、培育核心業(yè)務(wù)、增強核心競爭力

國際范圍的出版并購風起云涌，但出版企業(yè)各個集團的購進、賣出萬變不離其宗——增強自己的業(yè)務(wù)定位、著力提升核心競爭力，有所為有所不為，并非一味地鋪攤子。例如，培生集團，并購動作很大，投入十分驚人，但對一些與其核心業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密的板塊卻毫不猶豫地出售，像蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園等，而所有能增強其核心業(yè)務(wù)的板塊都被有選擇地保留了。培生的核心業(yè)務(wù)始終定位在教育、信息和大眾出版，結(jié)構(gòu)調(diào)整也圍繞這個戰(zhàn)略，從而形成了以終身教育為主的全球最大的教育出版集團、以提供世界頂級商業(yè)信息服務(wù)為主的金融時報集團、以提供一流大眾讀物和參考書為主的企鵝集團。又如，提到貝塔斯曼，讀者自然會聯(lián)想到其創(chuàng)建的會員制俱樂部和網(wǎng)絡(luò)書店，這是因為不論是在其歐洲本土還是在美國、中國等傳統(tǒng)市場或新型市場，貝塔斯曼都始終堅持自己的業(yè)務(wù)定位，培養(yǎng)特色市場——以圖書為主，兼顧其他，優(yōu)勢互補。1950年，貝塔斯曼建立第一家圖書俱樂部，20年后其俱樂部成員發(fā)展到450萬人。1962年，貝塔斯曼在西班牙創(chuàng)立第一家海外圖書俱樂部。此后，其俱樂部業(yè)務(wù)逐步遍及全世界。貝塔斯曼還經(jīng)營著多家會員超過1 000萬的音樂俱樂部。再如，湯姆森的經(jīng)營策略是“做自己最擅長的”，不做不擅長的，即使占收入比重最大也在所不惜。如1995年放棄了英國報紙股份，1998年出售了湯姆森旅游公司，當然它的這一放棄行為是以收購歐美教育和考試領(lǐng)先的普麥翠克、從而加大其教育品牌為前提的。勵德·愛思威爾的發(fā)展戰(zhàn)略圍繞三大支柱產(chǎn)業(yè)——科學(xué)、法律和商業(yè)及后起的教育領(lǐng)域展開，對于不合經(jīng)營策略、不合時宜的資產(chǎn)堅決剝離，為此多家企業(yè)被拋售，但集團的優(yōu)勢業(yè)務(wù)越來越強大了。

四、精心打造品牌，堅持顧客至上，不斷擴充市場

貝塔斯曼、培生、湯姆森、勵德·愛思威爾都是國際出版界的知名品牌。例如，在貝塔斯曼160余年發(fā)展歷史中，人們很難把當初的小印刷廠同現(xiàn)在的巨型國際傳媒集團聯(lián)系起來，貝塔斯曼有今天完全是因為致力為顧客服務(wù)、專注打造品牌的結(jié)果。無論是聞名遐邇的讀書俱樂部（或書友會），還是其廣播電視公司、蘭登書屋、雜志出版集團、音樂娛樂集團等，提到這些名字，讀者會自然聯(lián)想到貝塔斯曼，貝塔斯曼的經(jīng)營風格、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、品牌特征便躍入腦海。再如，培生的經(jīng)營之路也是一條不斷創(chuàng)建企業(yè)品牌的發(fā)展之路，其三大核心品牌——Longman 、Prentice Hall、 Addison-Weisleley為集團提供了絕大部分利潤，企鵝、DK出版公司等也都是國際出版業(yè)有口皆碑的品牌。此外，培生還精心打造了大量長盛不衰的出版物品牌，如企鵝經(jīng)典系列、伯克利圖書系列等。

五、重視信息技術(shù)，大力發(fā)展電子信息業(yè)務(wù)，增強出版企業(yè)發(fā)展后勁

上述出版?zhèn)髅郊瘓F無一例外的都是信息技術(shù)的跟隨者、領(lǐng)跑者、捍衛(wèi)者。例如，貝塔斯曼多家圖書俱樂部的會員超過1 000萬，會員遍布全世界。借助互聯(lián)網(wǎng)的強大輻射功能，其“圖書在線”開通后，每個消費者都能收到用其母語表達的信息。目前，圖書在線網(wǎng)上書店已和歐洲頂尖級網(wǎng)絡(luò)公司、歐洲計算機公司以及歐洲聯(lián)機服務(wù)公司簽訂協(xié)議來開發(fā)多種圖書網(wǎng)頁。再如，湯姆森是國際上積極應(yīng)用信息技術(shù)并已在實際市場中獲得成功的出版?zhèn)髅郊瘓F之一。在其2001年72億美元的總收入中，電子媒介收入為39億美元，互聯(lián)網(wǎng)收入為11億美元，兩者成了湯姆森收入的主體。又如，勵德·愛思威爾把重點放在如何滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求方面，包括提供更加友好的界面、更加合理的檢索以及局域解決方案；維旺迪環(huán)球集團打敗西班牙電信，以28億歐元閃電收購巴西電信運營商GVT，是為了獲得寬帶業(yè)務(wù)，壯大集團的信息產(chǎn)業(yè)。

六、取得政府大力支持，為出版業(yè)發(fā)展壯大提供保障

從國外發(fā)達國家出版業(yè)的成長歷史中，不難看出一個共同規(guī)律，這就是不論是首倡自由經(jīng)濟的英國還是當今唯一超級大國的美國，他們都無一例外的對各自的民族出版業(yè)給予了很多政策支持。有的長期免稅或?qū)嵭卸愂諆?yōu)惠，有的設(shè)立各種基金支持出版業(yè)發(fā)展，有的通過實行對出版物定價的制度，以達到保護出版業(yè)發(fā)展的目的。例如，美國聯(lián)邦政府不對出版業(yè)征稅，對進出口書刊免稅。為了扶持教育與學(xué)術(shù)出版，1571年英國議會就頒令給予牛津大學(xué)出版社慈善機構(gòu)待遇——免稅，直到今天，該社除了和其他出版社一樣享受零增值稅外，還免交營業(yè)稅和所得稅。法國政府每年拿出50億法郎扶持新聞、文學(xué)、藝術(shù)、音樂、電視、電影等行業(yè)；還為作者的創(chuàng)作活動設(shè)有多種補貼，如創(chuàng)作補助費、鼓勵創(chuàng)作費、創(chuàng)作準備費等。從1995年4月起，法國還專門從連鎖企業(yè)上交的稅金中提出3億法郎用于扶持和保護小書店的生存和發(fā)展，營業(yè)面積不足400平方英尺的書店每年可獲70萬法郎補貼。法國文化部圖書與閱讀管理局還設(shè)有政府基金專門資助專業(yè)圖書出版。法國政府還一直設(shè)法降低出版業(yè)的稅率，20世紀80年代至90年代法國圖書的增值稅從7%降到5.5%，比一般商品的18.6%低了很多。荷蘭通過圖書定價制保護出版業(yè)。政府對降低圖書價格進行嚴格限制，書商只能在圖書出版至少兩年后而且在過去一年內(nèi)沒有被兩次訂購的情況下才能向有關(guān)部門報告變更書價。2005年開始，荷蘭通過立法規(guī)定文學(xué)作品等大眾圖書不得打折銷售。1991年，荷蘭政府創(chuàng)建文學(xué)創(chuàng)作與翻譯基金會，每年資助150多本著作在國外出版，同時向外國出版商提供翻譯費補貼，最高可達總費用的70%，有時還提供出版費。在世貿(mào)組織成員中，包括加拿大在內(nèi)的10個發(fā)達國家沒有承諾開放圖書市場，加拿大政府不允許本國出版業(yè)中出現(xiàn)外資獨資公司，合資公司中外資的比例也不能超過25%。即使美加有雙邊自由貿(mào)易協(xié)定，加拿大也沒有承諾開放出版業(yè)。加拿大政府每年拿出專門資金資助出版業(yè)。如，1995年3月，加拿大政府專門成立一個基金會來促進和提高書業(yè)競爭力，根據(jù)這一計劃，每個書店在購買和更新電腦軟件時可獲政府一半費用的支持，最高可達1萬加元。面對鄰國美國向其傾銷美國版圖書，加拿大政府又規(guī)定，除非在特定條件下，一律禁止加拿大書店直接從美國批發(fā)商或美國出版社進貨。加拿大通過政府主導(dǎo)將兩大超級連鎖書店合并，從而增強了本國在國際出版界的競爭力，并由此培育了自己的民族出版業(yè)。

七、充分發(fā)揮民間中介組織的作用，維護出版權(quán)益、規(guī)范圖書市場、形成行業(yè)自律

發(fā)達國家的出版行業(yè)組織幾乎遍及編輯、出版、印制、發(fā)行每一個環(huán)節(jié)。德國出版行業(yè)協(xié)會有30多個，美國、日本的行業(yè)協(xié)會各有數(shù)十個。涉及出版商的，就有美國出版商協(xié)會、英國出版商協(xié)會、日本書籍出版協(xié)會、澳大利亞圖書出版商協(xié)會、加拿大出版商委員會等。書商協(xié)會是發(fā)行領(lǐng)域的主要協(xié)會，由圖書銷售商組成，有美國書商協(xié)會、英國書商協(xié)會、法國書業(yè)聯(lián)合會、加拿大書商協(xié)會、日本出版經(jīng)銷協(xié)會等。為編輯服務(wù)的則是編輯協(xié)會，如英國編輯者協(xié)會、英國工業(yè)編輯協(xié)會、意大利作家和編輯協(xié)會等。還有著作權(quán)協(xié)會，如美國版權(quán)協(xié)會、澳大利亞版權(quán)委員會、日本軟件著作權(quán)協(xié)會等。此外，美國有大學(xué)出版社協(xié)會、古舊書商協(xié)會、宗教書店協(xié)會、獨立書店協(xié)會、有聲出版物出版商協(xié)會、影像軟件商協(xié)會、教科書出版者聯(lián)合會等。德國有書店工作者聯(lián)合會、德國名錄出版商委員會、德國車站書商聯(lián)合會等。日本有印刷協(xié)會、圖書設(shè)計家協(xié)會等。這些行業(yè)協(xié)會或組織，有的是通過國家法律法令授權(quán)成立的，有些還有一定政府職能；有的是政府委托成立，代行部分行政權(quán)力；有的是出版者自愿發(fā)起、經(jīng)過某種民主程序、按一定章程組織成立。這些協(xié)會兼具行業(yè)服務(wù)、行業(yè)自律、行業(yè)代表、行業(yè)協(xié)調(diào)、行業(yè)管理等多種基本職能，在協(xié)調(diào)政府與民間組織的關(guān)系、有效配置行業(yè)資源、促進行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。如法國出版創(chuàng)作開發(fā)協(xié)會，其經(jīng)費部分來自文化部，專門負責向書店提供貸款和直接資助。荷蘭皇家書商交易協(xié)會最初著力于打擊盜版行為，后來發(fā)展成為圖書發(fā)行者的聯(lián)合組織，負責維護圖書發(fā)行者和出口商權(quán)益；荷蘭有成立于1930年的荷蘭圖書合作宣傳會，至今仍每年負責組織各種圖書促銷活動，如舉辦兒童圖書周，目的在于促進荷蘭的圖書銷售。