前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了分包隊伍管理建議范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

分包隊伍管理建議范文1

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強(qiáng)化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現(xiàn)“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、打造一流品牌”的目標(biāo)打好基礎(chǔ)。

一、依法分包，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展

應(yīng)行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質(zhì)管理為基礎(chǔ)的工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。

因分包與工程質(zhì)量、安全管理等密切相關(guān)，國家《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)都嚴(yán)格禁止違法分包和轉(zhuǎn)包，并對于轉(zhuǎn)包、違法分包的法律責(zé)任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運(yùn)工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運(yùn)工程施工分包界定和認(rèn)定的補(bǔ)充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關(guān)于治理交通建設(shè)領(lǐng)域工程轉(zhuǎn)包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設(shè)領(lǐng)域施工分包管理的依據(jù)。我們必須認(rèn)真遵照國家、各部以及省廳的有關(guān)規(guī)定，規(guī)范管理，合法經(jīng)營，誠實守信，積極履行總承包單位應(yīng)盡的職責(zé)，逐步形成技術(shù)、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

二、加強(qiáng)分包管理，控制分包風(fēng)險

在分包管理上，必須通過制定相應(yīng)的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準(zhǔn)入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協(xié)作隊伍考核管理辦法》，嚴(yán)格分包隊伍的準(zhǔn)入和退出機(jī)制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴(yán)禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，并與其建立長期合作關(guān)系的設(shè)想和方案，按照工程規(guī)模、技術(shù)等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質(zhì)的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質(zhì)的勞務(wù)專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進(jìn)行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機(jī)制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質(zhì)、注冊資本金、主要人員的特長、自有設(shè)備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質(zhì)量評價、協(xié)調(diào)和處理各方關(guān)系的能力評價等）進(jìn)行登記，并進(jìn)行詳細(xì)核查和相應(yīng)評價，評價內(nèi)容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內(nèi)容；建議承擔(dān)施工的工作量；與該分包隊伍合作時應(yīng)注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機(jī)構(gòu)。除業(yè)主要求和投標(biāo)承諾人員派入外，還需要根據(jù)項目部的工程特點和管理要求配置好相應(yīng)的各類管理人員。特別加強(qiáng)對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導(dǎo)人員的落實。

（三）加強(qiáng)影響工程質(zhì)量安全的關(guān)鍵性工作的控制。加強(qiáng)原材料的控制，對影響工程質(zhì)量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應(yīng)；涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進(jìn)行全過程控制；對于分包工程中的質(zhì)量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質(zhì)試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質(zhì)量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機(jī)制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯(lián)系橋梁，確保項目的質(zhì)量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負(fù)責(zé)的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質(zhì)量隱患及時提出問題，制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格監(jiān)督落實，設(shè)專人進(jìn)行驗證。為嚴(yán)格防控安全風(fēng)險，制定《分包隊伍安全生產(chǎn)管理規(guī)定》，實行安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓(xùn)，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結(jié)果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務(wù)結(jié)算流程，完善分包隊伍的結(jié)算工作。在加強(qiáng)項目部對分包隊伍工程結(jié)算管理同時，成立公司分包結(jié)算中心，指導(dǎo)項目的結(jié)算的結(jié)算工作。加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督，對各項目的最終結(jié)算進(jìn)行審核和建檔，預(yù)防出現(xiàn)超結(jié)超付的情況，預(yù)防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經(jīng)營的情況。

（六）加強(qiáng)對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關(guān)注勞動合同、社會保險、勞動保護(hù)、職業(yè)技能培訓(xùn)。對勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負(fù)責(zé)人簽訂勞務(wù)合同等行為，進(jìn)行嚴(yán)格管理和處理。項目部負(fù)責(zé)員工進(jìn)場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進(jìn)場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務(wù)用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護(hù)及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務(wù)工培訓(xùn)和持證上崗工作；編制相關(guān)統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進(jìn)行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進(jìn)行一次綜合評定。根據(jù)考評分?jǐn)?shù)實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分?jǐn)?shù)較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進(jìn)。

（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一

在交通工程建設(shè)領(lǐng)域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉(zhuǎn)包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉(zhuǎn)包，與實際相距太遠(yuǎn)，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導(dǎo)向，不僅影響到工程建設(shè)承包合同相關(guān)方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設(shè)、質(zhì)監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進(jìn)行審計時，一般都會批露存在分包的種種現(xiàn)象和問題。項目一旦出現(xiàn)合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復(fù)雜化，法律責(zé)任會因合同效力不同難以認(rèn)定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導(dǎo)向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求

對勞務(wù)分包這一分包模式，建設(shè)部有明確的導(dǎo)向。《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務(wù)企業(yè)的認(rèn)識不一，導(dǎo)致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經(jīng)營范圍上，都不符合勞務(wù)企業(yè)的特征。勞務(wù)企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術(shù)培訓(xùn)、鑒定工作滯后，勞務(wù)企業(yè)的安全許可證申領(lǐng)難度很大。勞務(wù)分包只有13類資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公路建設(shè)分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴(yán)重阻礙了勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務(wù)分包市場的形成和規(guī)范。

（三）分包市場主體發(fā)育不成熟

當(dāng)前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內(nèi)部管理不健全、技術(shù)水平不高，多數(shù)分包商接到工程后臨時召集務(wù)工人員，從而導(dǎo)致施工過程中質(zhì)量意識不強(qiáng)，技術(shù)水平有限，人員流動頻繁，現(xiàn)場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強(qiáng)等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質(zhì)量風(fēng)險。也導(dǎo)致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現(xiàn)任一節(jié)點工期，總包商有權(quán)要求分包商退場，退場前不予辦理結(jié)算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現(xiàn)，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價結(jié)算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。

四、交通工程建設(shè)項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關(guān)建議

（一）分包管理的發(fā)展趨勢

隨著我國經(jīng)濟(jì)全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：

1、專業(yè)化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。

4、分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會得到一定程度上的擴(kuò)充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當(dāng)發(fā)揮承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，減少機(jī)械設(shè)備、管理人員的投入；分包商則相應(yīng)地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設(shè)中要全面實現(xiàn)真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導(dǎo)和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。

2、建立健全分包隊伍的資質(zhì)管理體系，適度降低分包隊伍資質(zhì)申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。

3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強(qiáng)化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責(zé)任，確保工程質(zhì)量。明確總包單位對分包工程內(nèi)的勞務(wù)糾紛、直接用工、工傷、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等承擔(dān)連帶責(zé)任。

分包隊伍管理建議范文2

關(guān)鍵詞：路橋項目 安全 監(jiān)督

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著國家加大對路橋等基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)領(lǐng)域的投入，越來越多的企業(yè)參與到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中來。由于進(jìn)入門檻低，企業(yè)安全管理水平參差不齊，很多企業(yè)過于偏重經(jīng)濟(jì)效益，缺乏對項目施工過程中安全管理的足夠認(rèn)識，導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域建設(shè)安全事故層出不窮。

一、路橋企業(yè)所存在的問題中，首當(dāng)其沖的就是企業(yè)的安全監(jiān)督管理制度不健全：

1.1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對安全管理的重視不夠，企業(yè)安全管理制度，更多地停留在應(yīng)付政府部門及上級單位的檢查上，沒有落實到實處，具體實施和執(zhí)行還有待加強(qiáng)；

1.2一些路橋企業(yè)未設(shè)立企業(yè)及項目層面的安全總監(jiān)，部分企業(yè)甚至都沒有單獨的安全部門，安全職責(zé)主要由其他部門兼任，不能很好地完成安全管理任務(wù)和責(zé)任；

1.3項目安全人員沒有明確的職權(quán)，更多地是從事施工管理工作，而不是安全監(jiān)督管理工作。

2、現(xiàn)場責(zé)任工程師匱乏。

基礎(chǔ)設(shè)施作業(yè)過程中所發(fā)生的安全事故，很多都因為項目現(xiàn)場責(zé)任工程師管理不到位導(dǎo)致的，這反映了路橋企業(yè)現(xiàn)場責(zé)任工程師的匱乏，即快速發(fā)展的路橋企業(yè)和責(zé)任工程師缺乏之間的矛盾，造成項目現(xiàn)場施工過程中對作業(yè)人員的管理不到位。同時，由于路橋領(lǐng)域日益激烈的市場競爭，企業(yè)要生存，主抓經(jīng)濟(jì)效益，安全管理主要還是事后處理，忽視事前管控，未有效重視及解決企業(yè)短期利潤和企業(yè)未來發(fā)展、責(zé)任風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)效益之間存在的矛盾，特別是現(xiàn)場施工管理人員的安全專業(yè)知識和技能與施工安全隱患存在著巨大差距，導(dǎo)致了路橋企業(yè)難以有效實施安全管理制度及執(zhí)行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

同時，路橋工程點多線長，施工現(xiàn)場內(nèi)外環(huán)境錯綜復(fù)雜，人員、設(shè)備投入量大，需要同時具備工程、技術(shù)、商務(wù)等專業(yè)知識的復(fù)合型管理人員，而施工企業(yè)普遍存在一崗終生制，即員工入職后，直接設(shè)定工作崗位，員工按照各崗位的成長模式進(jìn)行發(fā)展，各崗位之間很難轉(zhuǎn)換。員工職責(zé)相對單一，商務(wù)、技術(shù)、工程等職能部門缺乏有機(jī)聯(lián)系。企業(yè)單一的員工成長模式越來越不能滿足工程建設(shè)發(fā)展的需要。

安監(jiān)人員專業(yè)知識水平有待提升。

安監(jiān)工作需要同時具備安全管理知識和現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才，二者相輔相成，缺一不可，如果僅僅持有單方面的知識和水平，很難發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的、深層次的問題，或不能有效解決問題。企業(yè)目前的問題就是，缺少這種復(fù)合型人員。現(xiàn)有的安全管理人員，部分是學(xué)安全工程的大學(xué)生，畢業(yè)后一直從事安全工作，有相應(yīng)的安全知識卻無現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗；部分是項目施工管理人員轉(zhuǎn)行進(jìn)入安監(jiān)系統(tǒng)的，有現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗卻無相應(yīng)的安全知識。

未對現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備實施有效監(jiān)控。

基礎(chǔ)設(shè)施項目，機(jī)械設(shè)備（特別是起重吊裝設(shè)備）進(jìn)出場頻繁，完全按照國家及企業(yè)規(guī)定每次進(jìn)行驗收有困難，同時隊伍自行租賃設(shè)備質(zhì)量無法保障。

5、分包隊伍管控力度較弱，且沒有將其納入總包安全管理體系。隊伍進(jìn)場后存在人員無證、安全生產(chǎn)許可證過期、人員年齡結(jié)構(gòu)偏大等現(xiàn)象。在施工過程中，總包單位開展的安全會議及檢查，分包隊伍也經(jīng)常不參加，對下發(fā)的隱患整改，不及時整改，甚至拒絕簽收。

6、現(xiàn)場文明施工較差，責(zé)任人及責(zé)任隊伍不明確。

大部分項目未成立專門的文明施工隊伍。雖然成立了雜工隊伍，但沒有專人指揮，項目各部門根據(jù)自己的工作需要，自行安排雜工作業(yè)，并開具工單，雜工作業(yè)內(nèi)容比較雜，且工單開具不統(tǒng)一。

安全教育培訓(xùn)流于形式。

除少數(shù)項目外，大部分項目的安全教育交底流于形式。直接由項目安監(jiān)人員或工長把教育交底資料拿給隊伍現(xiàn)場負(fù)責(zé)人，讓其給工人進(jìn)行簽字，最后項目收回，作為資料保存，讓項目安全教育交底工作失去意義，甚至交底內(nèi)容和本項目、本季節(jié)都不符。

企業(yè)對分包隊伍普遍以罰代管。

罰款只是一種手段，罰款過多會讓其產(chǎn)生強(qiáng)烈的逆反心理，造成工作的被動，增加安監(jiān)人員與員工、分包單位的隔閡，不利于安全監(jiān)督管理工作的開展。

二、針對路橋企業(yè)及項目存在的問題，建議從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：

1、建立輪崗制，培養(yǎng)復(fù)合型人才

企業(yè)建立輪崗制，新員工入職后，1～2年內(nèi)，在工程、商務(wù)、物資、安監(jiān)等部門輪崗，每三個月?lián)Q一次，2年后，根據(jù)各崗位的表現(xiàn)及個人意愿，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際需要，設(shè)定員工崗位。形成工程、商務(wù)、物資、安監(jiān)等全系統(tǒng)的發(fā)展模式，一專多能，便于員工更為全面的發(fā)展與成長。

2、建立合格設(shè)備租賃單位名冊

企業(yè)對各區(qū)域機(jī)械設(shè)備租賃單位進(jìn)行考擦，確定合格設(shè)備租賃單位名冊，每季度對設(shè)備租賃單位進(jìn)行考核評價。同時，在分包隊伍合同中，明確規(guī)定分包隊伍只能租賃企業(yè)合格名冊中隊伍的設(shè)備，租賃價格由分包隊伍和租賃公司自行談判。

3、落實分包隊伍的準(zhǔn)入機(jī)制

3.1從源頭把關(guān)。新合作的隊伍，要對其人員證件、安全生產(chǎn)許可證、企業(yè)資質(zhì)等進(jìn)行詳細(xì)考擦，合格后方可參與投標(biāo)。同時，各隊伍投標(biāo)時，必須提供人員證件（電焊工、安全員、項目經(jīng)理、吊車指揮等）原件。中標(biāo)后，原件由項目保存，直至工程結(jié)束。

3.2同時每年對分包隊伍進(jìn)行考核評價，考核合格的，成為合格隊伍，并建立合格隊伍名冊，如合格供應(yīng)商名冊、合格勞務(wù)隊伍名冊等，同等條件下，優(yōu)先選用；考核不合格的，不得再次承接企業(yè)所屬項目。

4、劃分責(zé)任區(qū)，明確文明施工的相關(guān)責(zé)任人

項目針對各作業(yè)隊伍，劃分專門的文明施工責(zé)任區(qū)，并對隊伍現(xiàn)場管理人員進(jìn)行專門交底，簽字確認(rèn)。同時，成立專門的文明施工隊伍，由項目生產(chǎn)經(jīng)理或書記指揮，負(fù)責(zé)公共區(qū)域的文明施工工作，每月發(fā)工資。當(dāng)各隊伍責(zé)任區(qū)域的文明施工未達(dá)標(biāo)時，項目可要求整改，整改不到位的，項目強(qiáng)制安排人員進(jìn)行清理，費(fèi)用由責(zé)任隊伍負(fù)責(zé)。

5、定期召開安全教育培訓(xùn)會議

項目每周召開一次集中的安全教育交底會議（建議邀請監(jiān)理一起參加），會議持續(xù)時間建議10分鐘～20分鐘。當(dāng)有危險性較大的分部分項工程作業(yè)時，如搭設(shè)腳手架、基坑開挖作業(yè)，可專門組織召開安全教育交底會議。

當(dāng)作業(yè)工區(qū)較長，人員全部集中起來有困難時，可分工區(qū)，安排人員到作業(yè)現(xiàn)場，對分包單位進(jìn)行安全教育交底，確保交底到每一個人。

6、企業(yè)要獎罰分明

企業(yè)要改變“以罰代管”的工作方式。孟子曰：“以善養(yǎng)人，然后服天下。”針對各隊伍的違章行為，按照企業(yè)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰，利用罰款所得，成立獎勵基金，在日常檢查過程中，針對表現(xiàn)好的單位或個人酌情給予獎勵。

同時，每月對分包隊伍進(jìn)行考核排名，根據(jù)每月檢查排名情況，對排名前兩名的項目給予獎勵，對排名倒數(shù)的單位，要加強(qiáng)安全教育培訓(xùn)。

三、結(jié)束語：

路橋安全管理是一個系統(tǒng)的工作，企業(yè)必須層層落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，增強(qiáng)管理人員及現(xiàn)場作業(yè)人員的安全生產(chǎn)意識，提高安全知識水平，切實保障項目施工的正常進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

分包隊伍管理建議范文3

關(guān)鍵詞：建筑施工分包工程安全管理問題對策

中圖分類號：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1 建筑施工企業(yè)分包工程安全管理的現(xiàn)狀

近年來，隨著國家建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建筑業(yè)發(fā)展迅速，建筑施工企業(yè)的經(jīng)營方式也越發(fā)多樣化，工程分包就是其中之一，所謂分包是指中標(biāo)承建工程的施工單位將其承建工程中的部分工程在法律和其他相關(guān)方的允許下委托給其他施工單位承建的行為。隨著企業(yè)經(jīng)營總量的日益做大，工程管理規(guī)模不斷擴(kuò)大，涉足市場行業(yè)領(lǐng)域逐年增加，越來越多社會資源的使用已成為施工企業(yè)放大管理能力的強(qiáng)大資源支撐。但是，在這種分包管理模式需求越來越大、越來越受歡迎的同時，建筑施工安全問題也越來越突出。

據(jù)統(tǒng)計，僅2009年一季度，某大型國企就發(fā)生如下分包死亡事故：1月14日集團(tuán)某建設(shè)公司分包商發(fā)生高處墜落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商發(fā)生吊車翻車傷人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商發(fā)生高處墜落事故，2人死亡；2月24日南京某公司勞務(wù)工發(fā)生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商發(fā)生物體打擊事故，死亡1人。每起傷亡事故從事故發(fā)生的現(xiàn)場到搶救傷員的醫(yī)院，再到死亡家屬的善后處理，無不讓經(jīng)歷者心有余悸。聯(lián)系我公司及同行業(yè)兄弟單位這幾年不斷發(fā)生的分包安全事故，我們不能不承認(rèn)：部分施工企業(yè)目前的分包安全管理工作仍滯后于企業(yè)發(fā)展的需要。社會資源的逐步增加，施工企業(yè)安全工作的管理跨度和管理難度必將越來越大。如何緩解分包工程嚴(yán)峻的安全壓力，切實將分包工程安全管理納入施工企業(yè)HSE整體管理體系，成為企業(yè)和各級安全管理人員必須面對的問題。

2 現(xiàn)階段分包工程在安全管理上存在的問題分析

分包隊伍的使用雖然彌補(bǔ)了施工企業(yè)施工高峰期勞動力不足的現(xiàn)狀，但由于分包隊伍自身和我們管理上的原因，風(fēng)險防范與控制一直以來都是我們安全管理上的一個瓶頸，分析、解決好這一問題需要我們從全面、全方位的角度去考慮。

2.1 分包單位安全意識淡薄

現(xiàn)階段建筑市場不規(guī)范，加之行業(yè)競爭日趨激烈，利潤逐漸降低，投標(biāo)模式以低價中標(biāo)為主，利潤空間狹窄。總包單位如果按投標(biāo)要求配置人員、機(jī)械設(shè)備、安全防護(hù)用品等，利潤很低甚至虧本，分包出去可能更為合適，這就給了分包單位機(jī)會，也埋下了安全隱患，主要表現(xiàn)在：其一，多數(shù)分包隊伍由于建制、人員的流動性和掛靠性質(zhì)，對安全工作認(rèn)識不足，認(rèn)為安全工作職責(zé)在總包單位，忽視自身安全管理，在人力、財力上的安全投入嚴(yán)重不足，一部分分包單位沒有專職安全管理力量，往往由一兩個總包單位的人員來管理，甚至出現(xiàn)身兼數(shù)職的情況。其二，缺乏安全管理體制，由于施工企業(yè)目前組織的分包多為輔質(zhì)的專業(yè)分包，分包隊伍在項目中更多地是作為一個專業(yè)班組形式存在的，雖然他們有單位、有領(lǐng)導(dǎo)、有項目負(fù)責(zé)人，但由于所承擔(dān)的工作量、工作性質(zhì)等原因，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人很少長駐施工現(xiàn)場，由技術(shù)人員充當(dāng)班組長的角色，對工程施工的質(zhì)量、進(jìn)度和安全管理很難進(jìn)行有效地開展和控制。就目前分包單位這種沒有單獨安全管理機(jī)構(gòu)、管理人員身兼數(shù)職的狀況，根本不可能科學(xué)而實際的制定符合自己單位的各種安全管理規(guī)定和制度，列出本單位的重大危險源并采取有效措施進(jìn)行控制，加之對施工現(xiàn)場缺乏了解，導(dǎo)致施工現(xiàn)場安全管理不到位或失控。

2.2 施工企業(yè)缺乏對分包工程進(jìn)行全面的人力資源和資金控制

目前施工企業(yè)派去工程項目部的安全管理人員往往以監(jiān)督者的身份出現(xiàn)在施工過程中，而不是以參與者的身份出現(xiàn)，造成了企業(yè)及工程項目部安全管理上的被動。安全是需要投入的，安全投入達(dá)到一定的積累后才可能控制物的不安全狀態(tài)，而物的不安全狀態(tài)正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工過程中，存在大量物的不安全狀態(tài)，不是這些物的不安全狀態(tài)不被發(fā)現(xiàn)，而是分包商不進(jìn)行投入，工程項目部出于資金和其他原因無能為力，轉(zhuǎn)而從控制人的不安全行為上來控制安全事故，從而失去了控制安全事故的最好辦法。

2.3 施工企業(yè)分包入網(wǎng)制度執(zhí)行力度不夠，漏洞大

分包入網(wǎng)，可以較好地解決工程合同無序簽訂及工程結(jié)算混亂的問題，但由于種種原因，目前施工企業(yè)分包隊伍審核入網(wǎng)在執(zhí)行力度上還有很大欠缺，工程項目由于各種原因使用沒有辦理入網(wǎng)手續(xù)的分包商現(xiàn)象不是個別存在，合同未簽但隊伍已經(jīng)入場施工的現(xiàn)象仍然存在。

2.4 在分包工程安全控制方面的問題依然難以解決

分包商安全員等主要管理人員資質(zhì)、特殊工種（焊工）持證上崗不符合要求；分包工程的施工過程安全管理存在漏洞，真正現(xiàn)場施工人員非入網(wǎng)時的有資質(zhì)人員、施工機(jī)具設(shè)備陳舊簡陋、管理失控。

3改善現(xiàn)分包工程安全管理不足的對策

目前，施工企業(yè)工程項目部多以分包為主，工程項目只有嚴(yán)格執(zhí)行國家及企業(yè)有關(guān)分包工程安全管理的各項規(guī)章制度，做好合格分包商的選擇，加強(qiáng)業(yè)主和企業(yè)HSE管理制度的培訓(xùn)工作，確保分包商掌握各項安全管理規(guī)定，同時要嚴(yán)格過程控制，真正將分包隊伍、人員、機(jī)具、設(shè)備、施工過程等視同與自有隊伍要求一致，納入到企業(yè)管理體系中來，扭轉(zhuǎn)“以包代管”現(xiàn)象，才能真正提高企業(yè)分包工程的安全管理水平。

3.1 提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平

在分包施工中，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本上改善分包單位的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包單位安全生產(chǎn)行為，明確和落實分包單位的安全生產(chǎn)責(zé)任。在分包單位進(jìn)場之初，項目部就應(yīng)與分包單位明確各自安全職責(zé)：要求其制定適合本項目施工的相關(guān)教育制度、安全技術(shù)交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確安全考核目標(biāo)，嚴(yán)格要求員工一切行為必須照章辦事，養(yǎng)成尊章守紀(jì)的良好的勞動習(xí)慣。其次，凡項目部組織的安全培訓(xùn)及各類安全活動要求分包隊伍全員參加，增強(qiáng)其職工的安全意識和素質(zhì)，特別是是提高農(nóng)民工的安全意識和素質(zhì)，從而降低事故發(fā)生率。第三，對于不具備安全管理能力的分包隊伍，也可以由企業(yè)或項目部組織，適當(dāng)收取培訓(xùn)費(fèi)用，對其進(jìn)行安全管理人員培訓(xùn)，以期達(dá)到提高分包隊伍安全管理水平，緩解工程項目安全管理壓力的效果。

3.2 在分包管理上強(qiáng)化企業(yè)的職能和權(quán)力

企業(yè)要從分包隊伍的選擇上和經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)對施工過程的控制力度，分包隊伍必須是經(jīng)過企業(yè)審核的合格分包商，這是防范分包隊伍風(fēng)險的最基本保障，在分包單位的選擇上，各企業(yè)都有一套完善的管理模式，即收集和建立各種分包單位的檔案，其中包括該企業(yè)的資質(zhì)、安全許可證、專業(yè)化程度、人員配置、機(jī)械設(shè)備配置、企業(yè)業(yè)績和過去幾年的安全生產(chǎn)狀況等，對安全不達(dá)標(biāo)、不遵守合同等有劣跡的分包單位要首先排除在外，而不是單單看分包單位的報價和某領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好和推薦。在經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)控制是指在簽訂分包合同時，從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包單位不能按要求履行安全責(zé)任時，企業(yè)可以直接動用這筆資金進(jìn)行安全投入，保證安全生產(chǎn)，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據(jù)實際情況將多余的備用金返還給分包單位。項目部和企業(yè)總部相互協(xié)調(diào)配合，完全可以做到這一點，以彌補(bǔ)項目部對分包隊伍物的不安全狀態(tài)束手無策的狀況，最大程度地避免分包隊伍現(xiàn)場安全投入不足所帶來的各項安全隱患乃至事故。

3.3 對分包單位的管理應(yīng)從制度上加以保證和完善

現(xiàn)在工程項目部的工程分包主要是非核心的一些輔助專業(yè)上的分包，例如腳手架搭設(shè)、防腐、保溫、土建配合、電儀接地照明等。分包隊伍在項目中更多地是以一個專業(yè)施工班組形式存在，由于所承擔(dān)的工作量、工作性質(zhì)等原因，分包商負(fù)責(zé)人很少會經(jīng)常呆在施工現(xiàn)場，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人只是充當(dāng)班組長的角色，對工程施工的質(zhì)量、進(jìn)度和安全管理很難進(jìn)行全面有效地控制。另外，分包隊伍的一線施工人員流動性比較大，為了承接業(yè)務(wù)或趕進(jìn)度，人員往往東拼西湊，很多分包單位的負(fù)責(zé)人甚至自己都不熟悉下面作業(yè)工人的名單，把這些人放在我們的施工現(xiàn)場，對整個項目管理而言，存在著很大的隱患。對作業(yè)人員不熟悉，管理就無從談起。對工程項目分包隊伍檢查時，現(xiàn)場人員名單必須是公司合格分承包商報審過的作業(yè)人員，工種、年齡、身份證號、特殊工種號都一一對應(yīng)。考慮到分包隊伍的規(guī)模和特殊性，允許分包單位有人員變動，但必須及時報企業(yè)備案，以便進(jìn)行有效的調(diào)整和控制。項目部更應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對分包隊伍現(xiàn)場人員的管理，必須做到在現(xiàn)場的作業(yè)人員進(jìn)行登記和三級安全教育，從事特殊作業(yè)人員必須持證上崗，人證相符，以杜絕漏洞。只有切實把分包隊伍的人員全部納入項目部來進(jìn)行統(tǒng)一管理，分包隊伍的施工安全才能得到有力的保障。

3.4 加強(qiáng)對分包隊伍作業(yè)人員的業(yè)務(wù)能力考核和全過程監(jiān)督

分包隊伍施工人員的素質(zhì)參差不齊，為了節(jié)約成本，所聘用的大多是農(nóng)民工，沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的新手，技術(shù)不熟練，安全意識淡薄，加上分包隊伍安全投入少，措施不到位，存在著安全上的投機(jī)心理。這就要求工程項目部必須做好以下幾點：第一，注意特殊工種操作證和安全上崗證的有效性、真實性。入場登記時對證件復(fù)印件模糊不清的或者考證日期與實際年齡不符時，必須對其原件進(jìn)行查證。第二，根據(jù)承擔(dān)工程量的大小來配備一定比例的勞動力，特別是特殊工種的人員數(shù)量項目部要重點考慮，只有配備足夠的特殊工種作業(yè)人員，才能避免分包隊伍以少干多，以次充好。第三，對持證上崗的工種在進(jìn)入現(xiàn)場后應(yīng)對其實際操作水平作一定的了解和觀察，特別對一些具有危險性的特殊作業(yè)，要派相關(guān)專業(yè)人員作全過程的安全監(jiān)督。第四，項目部要擺正安全監(jiān)督的態(tài)度。個別分包隊伍可能或多或少存在著一定的關(guān)系，其中有業(yè)主單位關(guān)系的，也有業(yè)務(wù)單位上級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的，有單位領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的，也有私人交情關(guān)系的，可能涉及企業(yè)各個管理層面。有些不好管，有些管不了，有些礙于面子不好意思管。但不管是誰，一旦成為項目部的分包隊伍，就要切切實實把他們管好，明確安全責(zé)任不能只停留在口頭，“我跟他們講過的”之類的話于事無補(bǔ)，按規(guī)矩辦事才是真理。

3.5 對分包隊伍的管理要深入具體，加強(qiáng)溝通

“工程分包要簽訂分包合同和分包安全協(xié)議，在隊伍進(jìn)場后進(jìn)行安全教育和臺帳登記，以后除了協(xié)調(diào)進(jìn)度、控制質(zhì)量外就是分包隊伍自己的事情了”，這是許多人的想法。但目前項目的分包大多是輔專業(yè)分包，分包隊伍無論是在項目管理、安全監(jiān)督、自我約束、設(shè)備管理和臨時用電等都是薄弱環(huán)節(jié)，或者根本就沒有專業(yè)人員。作為項目部，在溝通基礎(chǔ)上深入到分包隊伍施工作業(yè)中去，既是過程的安全監(jiān)督，又可以對安全、質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行有效地控制，例如項目部的安全例會要求分包隊伍現(xiàn)場管理人員必須全部參加。項目部專職安全員要不定期檢查安全技術(shù)交底的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)漏寫、交底內(nèi)容無針對性或被交底人簽字不齊的要立即整改。除此之外，項目部根據(jù)工程具體作業(yè)內(nèi)容，對分包隊伍進(jìn)行針對性的安全交底，例如搭拆腳手架、受限空間作業(yè)，讓分包班組感受到自己也是項目部的一部分。分包隊伍與項目部不是“我們的”與“他們的”關(guān)系，項目要尊重他們、善待他們，通過有效地溝通，一些苗頭和安全隱患在交流中就可發(fā)現(xiàn)，以杜絕安全事故發(fā)生。對分包隊伍的管理也不單單是項目部班子成員的事情，還要把這種理念灌輸?shù)巾椖坎棵棵蓡T身上，要在項目部形成團(tuán)隊的氛圍。

3.6 加強(qiáng)對分包隊伍作業(yè)工人勞保用品的投入和監(jiān)督

分包隊伍負(fù)責(zé)人從成本上考慮較多，缺少對作業(yè)工人勞動保護(hù)用品的投入，這是普遍存在的現(xiàn)象。戴的帽子各種各樣；穿的衣服參差不齊；穿的鞋子更是五花八門。他們需要安全，更想做到安全。建議對沒有統(tǒng)一勞保著裝的分包隊伍在簽訂分包合同的時候企業(yè)盡量考慮分包方適當(dāng)?shù)睦麧櫥蛘邌为殑澇鲆粔K一定比例的費(fèi)用，用于投入到分包隊伍作業(yè)人員的勞保用品上去，從合同上加以約束，既能使項目部人員統(tǒng)一著裝，提高企業(yè)的整體形象，也對分包隊伍工人有了一個最基本的條件保障，讓他們真正感覺到自己是企業(yè)的一分子。

分包隊伍管理建議范文4

乙方：xx

北京建筑業(yè)人力資源協(xié)會

甲方：公司

乙方：公司

根據(jù)公司確定，經(jīng)雙方協(xié)商，在“定點定向、專業(yè)配套、雙向選擇、擇優(yōu)劣汰、平等互利、相對穩(wěn)定”原則基礎(chǔ)上簽訂本協(xié)議。

第一條本協(xié)議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認(rèn)建立勞務(wù)基地企業(yè)合作關(guān)系。

第二條雙方在勞務(wù)基地合作工作中，服從北京市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會的統(tǒng)一管理。

第三條甲方的權(quán)利和義務(wù)：

一、甲方勞務(wù)管理部門具體負(fù)責(zé)勞務(wù)基地合作企業(yè)的考察確認(rèn)和管理工作，包括制訂勞務(wù)基地發(fā)展規(guī)劃及有關(guān)基地開發(fā)管理規(guī)章制度，審核基地企業(yè)隊伍規(guī)模和綜合素質(zhì)，并對基地企業(yè)實施動態(tài)管理。

二、甲方勞務(wù)管理部門根據(jù)國內(nèi)外工程中所需分包工程情況，優(yōu)先從基地企業(yè)中選擇入圍隊伍投標(biāo)。

三、甲方在選用所需勞務(wù)分包隊伍的招投標(biāo)工作中，在競爭條件相同時，優(yōu)先選用勞務(wù)基地合作企業(yè)隊伍。

四、甲方勞務(wù)管理部門與基地企業(yè)密切配合，共同建立通暢有序、合法規(guī)范的合作渠道，積極引進(jìn)成建制施工力量強(qiáng)，專業(yè)特點明顯，管理素質(zhì)高，人員穩(wěn)定性強(qiáng)的基地隊伍，推動勞務(wù)基地隊伍規(guī)模逐步提高。

五、積極協(xié)助基地企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導(dǎo)基地企業(yè)所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發(fā)展，并積極協(xié)助基地企業(yè)培訓(xùn)隊伍各類人員，提高隊伍素質(zhì)。

六、對基地企業(yè)隊伍和人員，根據(jù)北京市建筑業(yè)人力資源協(xié)會《關(guān)于施工作業(yè)隊伍市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)暨施工作業(yè)資格考核評定的暫行辦法》，進(jìn)行作業(yè)資格等級考評，并向基地企業(yè)反饋考評結(jié)果和有關(guān)管理建議，幫助基地企業(yè)加強(qiáng)管理。

七、在基地企業(yè)隊伍中，開展評選“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”工作。對評選出的“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”，積極引導(dǎo)參與公司大型公建項目、重點工程專業(yè)、勞務(wù)招投標(biāo)。

八、積極維護(hù)基地企業(yè)在公司的各項合法權(quán)益，妥善處理勞動爭議和糾紛。

九、對基地企業(yè)在人工費(fèi)結(jié)算過程中提供優(yōu)良服務(wù)，并做到優(yōu)先保證基地企業(yè)工程款結(jié)算、兌付。

第四條乙方的權(quán)利和義務(wù)

一、基地企業(yè)應(yīng)優(yōu)先保證甲方國內(nèi)外分包工程所需的勞務(wù)作業(yè)人員，確保人員的素質(zhì)和數(shù)量。每年向甲方輸出勞務(wù)作業(yè)人員總數(shù)不低于500人。

二、加強(qiáng)與甲方及其所屬施工單位的溝通聯(lián)系，及時解決合作中出現(xiàn)的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同，保障履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質(zhì)。同時做好本企業(yè)所屬隊伍及人員的遵紀(jì)守法，保證首都穩(wěn)定的宣傳教育工作。

三、負(fù)責(zé)組織安排勞務(wù)作業(yè)人員的進(jìn)京、返鄉(xiāng)工作;對進(jìn)京施工人員加強(qiáng)勞動法規(guī)培訓(xùn)教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發(fā)放管理工作。積極配合甲方辦理有關(guān)各項合法用工手續(xù)和勞務(wù)工程款結(jié)算工作以及勞務(wù)人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。

四、建立和完善勞務(wù)作業(yè)人員培訓(xùn)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)對所屬施工隊伍的管理人員、技術(shù)工人作業(yè)等級和特種作業(yè)人員進(jìn)行各種相關(guān)培訓(xùn)和取證上崗工作，達(dá)到北京市建委和甲方規(guī)定要求的標(biāo)準(zhǔn)。

五、加強(qiáng)對勞務(wù)作業(yè)隊伍的管理和監(jiān)察力度，保證勞務(wù)隊伍相對穩(wěn)定，跨年度人員調(diào)整率小于30%，其中：中級以上技工調(diào)整率小于10%;配合總包施工單位提前掌握生產(chǎn)所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產(chǎn)能夠正常進(jìn)行，做到“兩收”期間人員返鄉(xiāng)率小于20%。

六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業(yè)資格等級考核、優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍評選以及勞務(wù)招投標(biāo)等工作。

第五條勞務(wù)基地合作企業(yè)雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎(chǔ)上，簽訂本協(xié)議。如發(fā)生下列情況，本協(xié)議將自動終止：

一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協(xié)議條款，另一方認(rèn)為合作關(guān)系無存在意義的。

二、基地企業(yè)因違反北京市政府有關(guān)規(guī)定，被清退出京的。

三、其他不具備基地合作條件的情況。

第六條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

第七條本協(xié)議自簽訂之日起生效。

甲方(蓋章)乙方(蓋章)

分包隊伍管理建議范文5

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，水電行業(yè)施工企業(yè)間的競爭力亦隨之不斷增強(qiáng)，施工企業(yè)理念已經(jīng)從“計劃經(jīng)濟(jì)時代的干一項工程”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鼋?jīng)濟(jì)時代的經(jīng)營一項工程”。這就要求施工企業(yè)不斷加強(qiáng)自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運(yùn)營機(jī)制，抓好成本管理和成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力，是企業(yè)在水電行業(yè)中低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。

引言

加強(qiáng)成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

1開源節(jié)流。

作為施工企業(yè)的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認(rèn)真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益；二是要強(qiáng)化物資設(shè)備管理和勞務(wù)分包管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。

1.1開源、增收。

開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主，要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。

（1）合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，索賠成功的可能性也比較大。

建筑招投標(biāo)制度的實行，施工企業(yè)中標(biāo)項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項目能否贏利的關(guān)鍵。

（2）合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標(biāo)項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標(biāo)的過程中，為中標(biāo)后謀取更大的利潤，會采取不平衡報價的投標(biāo)方法，盡量提高變更可能性較大（主要指增加工程量）的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。

合理的利用優(yōu)勢單價，就要求施工企業(yè)在實際施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更等條件，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。

我們知道，工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種的方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。例如基礎(chǔ)工程，我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工，均可以達(dá)到設(shè)計的要求。當(dāng)然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企業(yè)從成本管理的角度出發(fā)，應(yīng)盡量選擇利潤空間大的方案進(jìn)行施工，充分利用優(yōu)勢單價，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）技術(shù)、經(jīng)營緊密結(jié)合。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的緊密結(jié)合一直是成本控制領(lǐng)域重點強(qiáng)調(diào)的問題，但在實踐過程中，往往沒有達(dá)到制度化的程度，甚至存在嚴(yán)重的脫節(jié)。

技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。

設(shè)計單位在施工經(jīng)驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設(shè)計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術(shù)人員的意見，甚至?xí)笫┕挝患夹g(shù)人員首先提出設(shè)計思路，這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術(shù)人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設(shè)計要求，但從成本角度考慮，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間，忽視了方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。

具體而言，技術(shù)人員應(yīng)首先提出能夠達(dá)到設(shè)計意圖的幾套方案，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案，應(yīng)在便于施工的情況下實現(xiàn)利益最大化，避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有效結(jié)合對于提高企業(yè)效益是最為顯著的。上述第（2）條中，建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎(chǔ)的例證就是一個成功的例子。

1.2節(jié)流、節(jié)支。

對于施工企業(yè)來說，要做到節(jié)流、節(jié)支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節(jié)支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，據(jù)工程施工實際考察結(jié)果反饋，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部成本核算定額，逐級進(jìn)行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法，對主要工程的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和管理費(fèi)進(jìn)行核算與分析，人工費(fèi)管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費(fèi)管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量。③機(jī)械費(fèi)的管理實行以設(shè)備運(yùn)行費(fèi)為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備的效率。④把主輔材料消耗水平和費(fèi)用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格進(jìn)行考核獎罰，從而增強(qiáng)作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效，同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機(jī)制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務(wù)部門對工程的各分部分項工程進(jìn)行成本核算，分析各分部分項工程的經(jīng)濟(jì)效益和利潤狀況，反饋信息用以指導(dǎo)施工生產(chǎn)，完善成本核算操作程序。同時，應(yīng)根據(jù)施工的實際情況（如施工工期、進(jìn)度安排等）,適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配等。

這樣運(yùn)作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴(yán)格；二是實施阻力小，能夠循序漸進(jìn)，邊摸索經(jīng)驗邊進(jìn)行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎(chǔ)；三是使人力、機(jī)械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。

節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強(qiáng)項目材料費(fèi)用和勞務(wù)分包費(fèi)用的控制：

（1）材料費(fèi)用控制。材料費(fèi)用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50%。材料費(fèi)用控制是指對施工項目消耗的物資材料進(jìn)行數(shù)量和價格控制，將物資材料費(fèi)用控制在合理的范圍內(nèi)。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進(jìn)行重點闡述。

一般說來，施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量，確定材料消耗的額度。限額領(lǐng)料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認(rèn)為，這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當(dāng)然要參考定額消耗量，但不能完全機(jī)械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度。

計算材料消耗額度的工作量很大，對成本控制人員的要求很高，成本控制人員除了熟悉定額和現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝，常常出現(xiàn)商務(wù)人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個：一、將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長，這樣一來解決了商務(wù)人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面，增強(qiáng)了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進(jìn)度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題；二、分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量控制。分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，以這種方式對限額領(lǐng)料進(jìn)行簡化，減少了成本控制人員工作量，但控制工作不夠細(xì)致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。

建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式：根據(jù)項目特點分塊，以塊進(jìn)行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進(jìn)行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供技術(shù)人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強(qiáng)協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。

當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進(jìn)行獎勵，非必須原因超耗浪費(fèi)要承擔(dān)責(zé)任，提高節(jié)約意識及積極性。建議項目部根據(jù)實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴(yán)格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。

（2）勞務(wù)分包費(fèi)用的控制。純粹的勞務(wù)分包費(fèi)用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但實際操作過程中，勞務(wù)分包費(fèi)用通常會包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費(fèi)用，增加了一定的費(fèi)用控制難度。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，經(jīng)常采用招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對項目部以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。

在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價，勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈，并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進(jìn)行低價投標(biāo)，并且是低于成本價投標(biāo)以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工項目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對企業(yè)自身形象造成惡劣影響。同時，勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，生存空間被進(jìn)一步縮小，可能成為社會不安定因素。

為避免出現(xiàn)這種情況，建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進(jìn)場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵協(xié)作隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，協(xié)作隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，使企業(yè)、協(xié)作隊伍達(dá)到雙贏。

2嚴(yán)格過程控制，加強(qiáng)成本管理。

“過程是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關(guān)的資源（人員、資金、設(shè)施、設(shè)備、技術(shù)和方法）和活動。過程管理，主要是側(cè)重于對動態(tài)形勢的活動的認(rèn)識、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源，最有效地發(fā)揮各方面的積極性，及時準(zhǔn)確地克服不利因素，求得相對高質(zhì)的管理效果是過程管理追求的目標(biāo)。

嚴(yán)格過程控制，可以有力地避免或克服傳統(tǒng)管理中“反復(fù)抓”的管理弊端，使整體管理水平不斷地提高。當(dāng)施工單位中標(biāo)承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用過程中狠下功夫。諸如對施工組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和人員、機(jī)械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機(jī)構(gòu)要精簡，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進(jìn)行，這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低或控制在合理范圍，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。

分包隊伍管理建議范文6

[關(guān)鍵詞]總承包施工；分包合同；勞務(wù)；安全管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0075-01

1.對項目總承包的概述

實踐表明，實施施工總承包管理的項目中，施工總承包單位是施工建設(shè)的主角，是“導(dǎo)航站”。業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、甲指分包、甲供材料、自有分包等，這些單位開展工作必須經(jīng)由總包單位，總包單位有接受信息、評估信息、處理信息、反饋信息的權(quán)利，充分顯示總包的權(quán)威，發(fā)揮總包的作用。

實施施工總承包管理的優(yōu)勢很大，總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運(yùn)行，重點強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時，對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。

2.施工總承包管理的原則

一般來說，施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執(zhí)行。

3.施工總承包安全管理的建議與體會

3.1 總承包勞務(wù)分包合同的簽訂與實施：合同的安全

總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。特別應(yīng)當(dāng)指出，還有的分包合同中約定的變更調(diào)整、結(jié)算條款等嚴(yán)重不當(dāng)。作為總承包單位，還應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、價格及結(jié)算方式、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及最終驗收的標(biāo)準(zhǔn)。

另外，在施工中勞務(wù)分包隊伍的管理上，應(yīng)該嚴(yán)格認(rèn)真做好幾項檢查工作，如：（1）對勞務(wù)分包隊伍的《施工組織設(shè)計或方案》進(jìn)行審批。審批時應(yīng)考慮勞務(wù)分包工程的施工組織設(shè)計或施工方案是否能滿足設(shè)計圖紙及圖紙會審要求和勞務(wù)分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設(shè)計要求，是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求；若不能滿足，應(yīng)向勞務(wù)分包單位提出，要求給予完善。（2）核查勞務(wù)分包隊伍的實際進(jìn)場人員和小型施工設(shè)備，若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時向分包單位提出。（3）對勞務(wù)分包工程的施工情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。（4）對施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查，在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)進(jìn)行整改，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序。（5）現(xiàn)場施工人員的監(jiān)督檢查，施工企業(yè)督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應(yīng)對勞務(wù)分包工程施工中的現(xiàn)場施工人員進(jìn)行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員。若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的人員，應(yīng)勒令勞務(wù)分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。（6）施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查，施工企業(yè)的管理人員應(yīng)對勞務(wù)分包工程施工中的施工機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行不定期的檢查。（7）安全文明施工的檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》逐項評分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進(jìn)行驗證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對其進(jìn)行復(fù)查，直到復(fù)查合格。

3.2 總承包勞務(wù)分包安全管理：人員的安全

建議：（1）注重強(qiáng)化總包企業(yè)的職能和權(quán)力.總包企業(yè)要從分包企業(yè)的選擇上和經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)對施工過程的控制力度，另外，還要利用社會現(xiàn)有的各種資源加強(qiáng)對分包企業(yè)的控制力度。我們建議：1）分包企業(yè)的選擇。總包企業(yè)要有一套完善的管理模式即收集和建立各種分包企業(yè)的檔案，其中包括該企業(yè)的資質(zhì)、安全許可證、專業(yè)化程度、人員配置、機(jī)械設(shè)備配置、企業(yè)業(yè)績和過去幾年的安全生產(chǎn)狀況等，對安全不達(dá)標(biāo)、不遵守合同等有劣跡的分包企業(yè)要首先排除在外。2）經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)控制。在經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)控制是指在簽訂分包合同時，從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包企業(yè)不能按要求履行安全責(zé)任時，總包企業(yè)可以直接動用這筆資金進(jìn)行安全投入，保證安全生產(chǎn)（2）不斷提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平。在分包施工中，安全生產(chǎn)的真正主體是分包企業(yè)，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本改善分包企業(yè)的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包企業(yè)安全生產(chǎn)行為，明確和落實分包企業(yè)的安全生產(chǎn)責(zé)任。我們建議：1）落實安全生產(chǎn)責(zé)任。分包企業(yè)要將自己的安全生產(chǎn)管理責(zé)任制層層落實，并在和總包企業(yè)溝通后制定適合本項目施工的相關(guān)教育制度、安全技術(shù)交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確各層安全管理考核目標(biāo)，嚴(yán)格要求員工不能只憑主觀感覺估計是否有危險。一切行為必須照章辦事，養(yǎng)成遵章守紀(jì)的良好的勞動習(xí)慣。2）規(guī)范安全生產(chǎn)行為。組織開展安全生產(chǎn)政策法規(guī)、安全文化、安全技術(shù)、安全管理和安全技能等系統(tǒng)安全培訓(xùn)，增強(qiáng)全員的安全意識和素質(zhì)，特別是要提高重要崗位的安全意識，把建筑安全政策法規(guī)與安全行為轉(zhuǎn)化為自覺行為規(guī)范，從而降低事故發(fā)生率。3）改善安全生產(chǎn)條件。加大對安全技術(shù)研究的投入，提高對新技術(shù)、新工藝、新材料、新材料、新結(jié)構(gòu)等復(fù)雜問題的危險預(yù)測和預(yù)防能力。建立重大事故應(yīng)急救援處理預(yù)案，最大限度地降低事故帶來的經(jīng)濟(jì)損失和減少人員傷亡。