摘要：本文以醫(yī)技科室為探究對象，分析以標準化工作量和成本控制為核心績效管理模式的構建與設計，以期為醫(yī)院改革績效管理模式提供有益參考。

關鍵詞：醫(yī)技科室，標準化，工作量，成本控制，績效管理

醫(yī)技科室是指醫(yī)院的醫(yī)療技術科室，其利用專業(yè)的診療技術以及協(xié)同設備服務于臨床診療工作，是醫(yī)院組織架構中的重要組成部分。因設備與技術成本較高，自1990年以來主要采取成本核算模式進行管理，簡單將科室的營收情況與職工收益掛鉤。但單純地通過科室收支結余作為員工績效獎勵對績效管理公平產(chǎn)生了極大負面影響，滋生了過度醫(yī)療問題，嚴重損害就醫(yī)群體的利益。因此，對于醫(yī)技科室的管理模式改革受到醫(yī)療衛(wèi)生領域、國務院的重點關注，希望通過工作量、成本控制構建起綜合性績效管理模式，破除績效管理中的逐利機制，實現(xiàn)標準化管控。

1以標準化工作量與成本控制為核心

的績效分配體系分析統(tǒng)計學領域最早提出標準化概念，其是利用統(tǒng)一標準消除影響因素中對合計率產(chǎn)生不同影響的因素，確保數(shù)據(jù)之間具有可比性。在此基礎上，績效分配體系如下：

1.1設置核算單元，準確確定績效總額。在醫(yī)技科室給出的核算單元基礎上，應針對財務核算以及科室內(nèi)不同工作性質(zhì)崗位構建起單獨的核算單元，計算每個工作項目工作量以及耗材領用數(shù)據(jù)情況。以藥劑科為例，按照上述劃分方式，應設置四個核算單元：一是臨床藥學室、二是藥房組、三是藥庫組、四是靜配中心，匯總績效管理改革前12個月四個核算單元績效工資額度，獨立核算人均績效工資，經(jīng)過醫(yī)院績效管理委員會審批通過后，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展需要以及戰(zhàn)略目標作出合適調(diào)整，單獨計算出每個核算單元的工資總額[1]。

1.2設置核算項目，完善統(tǒng)計路徑規(guī)范。醫(yī)技科室的臨床檢驗類、化驗類工作量龐大，為提高工作效率，大多數(shù)醫(yī)院采用包括HIS、PACS、LIS等在內(nèi)的多元統(tǒng)計路徑，但仍然存在與具體操作項目特點不符合的情況。因此，應對績效體系中的所有核算單元進行逐一的核算項目分析，確保代碼名稱準確，無重復項目以及遺漏項目，并每個月重新核對一次，確保核算項目準確。

摘要:近年來隨著醫(yī)療改革的不斷深入發(fā)展，為提升醫(yī)院的競爭力和經(jīng)濟效益，績效管理成為醫(yī)院管理的有效措施之一，如何在績效管理中合理運用科室成本核算數(shù)據(jù)，幫助醫(yī)院降低成本，提高效率，實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，成為醫(yī)院管理者關心的問題。

關鍵詞:醫(yī)院;績效管理;成本核算;數(shù)據(jù)

一、醫(yī)院績效管理與科室成本核算的作用

在政府財政補貼日益減少，公立醫(yī)院必須自收自支的情況下，科室成本核算通過將成本數(shù)據(jù)細化到具體責任單元的核算方法，在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結構，督促醫(yī)務人員開源節(jié)流，降低醫(yī)療成本，為患者提供更優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務，并使醫(yī)院保持合理的盈余水平，促使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可或缺的作用。

二、醫(yī)院績效管理中科室成本核算數(shù)據(jù)運用出現(xiàn)的問題

(一)單純以“收入、成本”為基準的經(jīng)濟指標難以體現(xiàn)醫(yī)務人員的勞動價值

目前醫(yī)院績效管理中，仍然有部分醫(yī)院采用通過收入、成本并結合部分醫(yī)療考核指標對醫(yī)務人員進行考核分配。在這種管理模式中決定各臨床科室獎金數(shù)額的指標無非包括科室當月收入和當月成本消耗，但醫(yī)院不同的臨床科室與崗位之間，工作職責、工作性質(zhì)不同，若采用這種模式則無法體現(xiàn)出差異性，激勵效果會大打折扣；同時，還會使醫(yī)務人員片面追求數(shù)量，過度重視成本支出，導致患者滿意率降低等不良效應。

摘要：文章以現(xiàn)代績效管理理論為基礎，以馬鞍山市人民醫(yī)院為例，分析該醫(yī)院先前績效管理體系中的問題，并結合醫(yī)院的實際情況，利用平衡計分卡這一工具，按照績效指標設計、績效計劃安排、績效過程管理、績效評估、績效評估結果反饋以及績效結果應用這六個模塊，對醫(yī)院醫(yī)護人員績效管理進行系統(tǒng)化設計。

關鍵詞：平衡計分卡;績效指標;績效管理

隨著醫(yī)療體制改革的深入，醫(yī)療市場的競爭變得日趨激烈。公立醫(yī)院面臨著前所未有的競爭壓力。馬鞍山市是新醫(yī)改的首批16個試點城市之一，馬鞍山市人民醫(yī)院作為當?shù)匾?guī)模最大、綜合服務能力最強的三級甲等公立醫(yī)院，面臨機遇的同時也存在著巨大的挑戰(zhàn)?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理工作的核心，對于提高員工工作積極性、主動性，進而提高醫(yī)院運行績效，最終實現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標是至關重要的。馬鞍山市人民醫(yī)院先前的績效管理缺乏系統(tǒng)性、科學性，績效管理工作的實施沒有落到實處。2013年初，醫(yī)院利用平衡計分卡這一績效管理工具，根據(jù)績效管理的六個模塊，對醫(yī)院先前的績效管理進行系統(tǒng)的優(yōu)化設計。

一、醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀

馬鞍山市人民醫(yī)院成立于1958年,是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。醫(yī)院集醫(yī)療、教學、科研、急救、保健、康復為一體，是馬鞍山市綜合服務能力最強的政府舉辦的公立醫(yī)院。醫(yī)院作為全市最大的一所公立醫(yī)療機構，正處于快速成長期。但與此同時，醫(yī)院在發(fā)展中也存在一些矛盾和問題。醫(yī)院先前的績效管理體系尚不完善，沒有明確地針對每個醫(yī)護人員具體崗位的績效考核，對于臨床科室的考核內(nèi)容也具有很大的局限性，沒有與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標相結合。整個績效管理的過程缺乏與員工的溝通、交流?？冃Э己私Y果的應用也沒有達到激勵員工的作用。在現(xiàn)階段，如何借助績效管理這個工具來提高職工工作的積極性、主動性，提高醫(yī)院的競爭力，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標是醫(yī)院管理者們重點關注的問題。

二、績效管理優(yōu)化設計

（一）優(yōu)化設計原則

第一篇

一、如何建設醫(yī)院績效管理信息化平臺

要建設醫(yī)院信息化績效管理平臺，首先，應依據(jù)財政部制定績效考核要求來確定經(jīng)濟指標；其次，由醫(yī)院相關部門制定非經(jīng)濟指標，并進行考評；最后，由信息中心依照考核要求，設計出電子考勤體系與績效考核分析系統(tǒng)。醫(yī)院績效評價信息系統(tǒng)總體設計內(nèi)容：主要包括一個績效評價系統(tǒng)、一個數(shù)據(jù)中心、一個門戶網(wǎng)站和一個數(shù)據(jù)交換平臺。績效評價系統(tǒng)：實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、指標管理、績效計算、統(tǒng)計分析、績效預警、績效查詢、結果輸出和系統(tǒng)管理等功能的醫(yī)院績效評價信息系統(tǒng)。數(shù)據(jù)中心：本項目數(shù)據(jù)中心主要存儲醫(yī)院基本數(shù)據(jù)、考核指標庫、績效考核數(shù)據(jù)、績效考核結果和統(tǒng)計分析報表等。門戶網(wǎng)站：衛(wèi)生主管部門對醫(yī)院績效評價結果的一個平臺，用戶可以通過衛(wèi)生專網(wǎng)或Internet，登錄門戶網(wǎng)站進行查詢。數(shù)據(jù)交換平臺：本系統(tǒng)將逐步通過數(shù)據(jù)交換平臺與醫(yī)院信息平臺連接，直接獲取醫(yī)院績效考核數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)交換平臺可依托國家區(qū)域衛(wèi)生信息平臺建立。邏輯架構為公立醫(yī)院績效評價信息系統(tǒng)邏輯架構。該系統(tǒng)立足于醫(yī)院常用的相關統(tǒng)計指標，運用科學合理的方法與正確的理論，在醫(yī)療服務、醫(yī)療效率、醫(yī)療質(zhì)量、人力資源等管理方面進行綜合考慮，選擇了可比性大、操作性強、確定性好與人為因素較小的績效考核指標，并通過該系統(tǒng)對口連接到院內(nèi)各子系統(tǒng)，從而準確地核算相關數(shù)據(jù)。如何實現(xiàn)采集自動化并且直接核算到每個核算單元，下面筆者將對其具體做法進行詳細闡述與分析。

1.將考核單位細分以后，再逐一進行對應。細分與規(guī)劃績效考核的內(nèi)容與對象，就是把醫(yī)院全部的臨床科室與醫(yī)技科室進行逐一分解，并細化為護理組、醫(yī)療組及個人，且逐一與考核單元相對應；同時對不同類型的考核單元予以區(qū)分，以確認科室工作量、收入、支出和出勤情況的具體核算范圍。對績效考核的內(nèi)容與對象進行細分與規(guī)范，不僅可以將科室在一定時間段內(nèi)的業(yè)績、運營效益與經(jīng)營狀況進行定性與定量的分析，作出準確及時的綜合性評價，還能滿足相關科室內(nèi)二次分配的需求。醫(yī)技科室與臨床科室的二次分配考核依據(jù)主要是依據(jù)相應指標完成、醫(yī)療收入、工作量等情況。而護理組則依照護理工作效率、護理質(zhì)量、工作量等來進行考核。在信息平臺上設置了一些直觀性與可操性查詢菜單，醫(yī)護人員通過查詢信息系統(tǒng)，可以更準確地掌握各小組與個人的指標完成情況，同時通過對相關個人與小組的業(yè)績進行對比，促進其自身創(chuàng)新能力的進步，明確具體的努力方向。

2.建立科室考核指標系統(tǒng)。（1）醫(yī)療服務質(zhì)量指標。全面實行醫(yī)院電子病案信息系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)能隨時了解每個患者在住院期間的手術計劃、治療方案、治療效果及用藥情況等一些重要信息，醫(yī)院可以在入院診斷率、床位使用率與出院診斷符合率等一些常用指標外，設置一些特殊的考核指標，如無菌切口愈合率等。應將每項考核指標區(qū)分開，并選擇不同的分值進行量化，根據(jù)其達標情況按每降低一定的百分點來扣0.5分至1分不等。（2）經(jīng)濟效益指標。該指標主要是針對保險指標的相關完成情況，其考核指標主要包括：住院藥比、住院人均費、門診人均藥費。除了設定科室定額標準之外，還要對其采取得分考核制度，滿分為1，通過特定的計算方式計算出門診平均參保藥品費用考核得分、出院參保人均費用考核得分、住院參保藥品比例考核得分。（3）醫(yī)療服務指標。對醫(yī)院的醫(yī)療服務進行量化，并且建立起相應的獎懲制度，以制度來抓好醫(yī)療服務工作的質(zhì)量?，F(xiàn)行的醫(yī)院中醫(yī)療服務管理制度主要包括：門診首診負責制、藥品退換制度、大處方制度、患者住院病情溝通機制、自費藥品同意制度、風險流程及診療方案的可選制、預計費用溝通制等。（4）醫(yī)德醫(yī)風考核指標。黨群部、財經(jīng)部、人力資源部、醫(yī)務部負責對醫(yī)院科室醫(yī)德醫(yī)風進行考核。建立客戶關系以及滿意情況測評體系，將傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”考核內(nèi)容作為各部門的目標責任，對各項目標責任均按百分制給予相應的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為則按相應的責任條款予以量化扣分，然后對各項內(nèi)容的得分加以匯總，從而形成相關醫(yī)務人員考核得分。

二、建立醫(yī)技成本分攤制

為了能夠明確醫(yī)技科室與臨床科室在相同的操作中的收入及成本，建立醫(yī)技成本分攤制，該機制主要包括兩種形式：第一種是由臨床科室來開單，然后由醫(yī)技科室來執(zhí)行的一些檢查項目，兩個科室在確認各自收入時，按40%的比例來進行分攤相應的檢查成本；第二種分攤形式則是臨床科室同時兼?zhèn)溽t(yī)技科室相關職能，對由科室自已開單并自行進行檢查的那些項目，設定的分攤比例為零。設定該兩種形式的分攤比例，使臨床科室實現(xiàn)了其收支配比，并且與現(xiàn)行會計核算方式相符合。醫(yī)院在財務管理上實行的是全成本核算制，目的是想通過全成本核算制來分析醫(yī)院在哪些營運環(huán)節(jié)上需要進行改善，并達到醫(yī)院間接成本與直接成本的最小化，從而實現(xiàn)以較低的費用為患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務的最終目標。另外，績效考核同樣也是經(jīng)濟管理工作中的一種主要方法，通過制定可行的科室績效考核方案，來達到加強醫(yī)院內(nèi)部管理，增強職工的主動性與積極性的目的。

摘要：現(xiàn)階段，隨著居民健康需求不斷增長，醫(yī)院工作量顯著增加，收支規(guī)模持續(xù)擴大，業(yè)務活動也更加繁雜，經(jīng)濟運行壓力增加。強化成本核算與控制，對提高醫(yī)院經(jīng)濟運行效能，起到積極作用和影響，也是現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度建設的重要內(nèi)容。目前，醫(yī)院全成本核算管理體系難以滿足管理需求，需要加以優(yōu)化與完善。本文針對醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構建問題，采取實踐分析方法，展開具體論述，提出績效管理體系建設的策略，給相關人員提供參考借鑒。

關鍵詞：醫(yī)院；全成本核算；績效管理

體系很多醫(yī)院都積極進行成本核算與管理的深度研究與探索，不過從實踐的效果分析，成本核算水平存在差異，總體水平不高。具體來說，缺少對成本核算重要性的認識，管理部門的重視度不足。同時在管理方面，成本核算基礎標準不同，未能形成統(tǒng)一的成本核算方法。除此之外，在具體操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科學等問題，還需要加以完善和優(yōu)化?；诖吮尘埃挛倪M行醫(yī)院全成本核算的績效管理體系的構建研究。

一、醫(yī)院全成本核算管理的意義

一方面，2019年財政部頒布《事業(yè)單位成本核算基本指引》明確指出成本核算的基本原則、基本方法及相關定義。另一方面，2020年各地區(qū)醫(yī)院門診量與往年相比有大幅度下滑，甚至部分醫(yī)院還出現(xiàn)虧損的情況。從2020年7月份國家衛(wèi)健委發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，全國大約22.65%的三級公立醫(yī)院出現(xiàn)了收支結余為負數(shù)的情況。全國公立三級醫(yī)院平均資產(chǎn)負債率高于40%，大約三分之一的醫(yī)院資產(chǎn)負債率高于50%。除此之外，2021年3月，國家衛(wèi)健委財務司公布的2021年部門預算報告顯示，公立醫(yī)院2021年預算數(shù)比2020年執(zhí)行數(shù)下降66%。這對很多醫(yī)院來說，都是較大的打擊。為了破解經(jīng)營難題，需要強化醫(yī)院經(jīng)營管理，提高全成本核算的管理水平。醫(yī)院的成本核算管理，按照核算層次細化分解，主要如下：院級成本。此部分成本內(nèi)容，主要為醫(yī)療成本與藥品成本。部門成本。除了臨床科室和醫(yī)護科室的成本外，還包括藥品和后勤保障等成本。服務單元成本。此部分的成本構成，主要為項目成本和診次成本，以及床日成本等。構建醫(yī)院全成本核算的績效管理體系，增強人員的成本核算費用意識，整理完整的信息資料，探索節(jié)本增效的方法，用更少的投入來獲得更多的社會效益。

二、醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構建案例分析

1.案例概述

摘要：現(xiàn)階段，隨著居民健康需求不斷增長，醫(yī)院工作量顯著增加，收支規(guī)模持續(xù)擴大，業(yè)務活動也更加繁雜，經(jīng)濟運行壓力增加。強化成本核算與控制，對提高醫(yī)院經(jīng)濟運行效能，起到積極作用和影響，也是現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度建設的重要內(nèi)容。目前，醫(yī)院全成本核算管理體系難以滿足管理需求，需要加以優(yōu)化與完善。本文針對醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構建問題，采取實踐分析方法，展開具體論述，提出績效管理體系建設的策略，給相關人員提供參考借鑒。

關鍵詞：醫(yī)院；全成本核算；績效管理體系

很多醫(yī)院都積極進行成本核算與管理的深度研究與探索，不過從實踐的效果分析，成本核算水平存在差異，總體水平不高。具體來說，缺少對成本核算重要性的認識，管理部門的重視度不足。同時在管理方面，成本核算基礎標準不同，未能形成統(tǒng)一的成本核算方法。除此之外，在具體操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科學等問題，還需要加以完善和優(yōu)化。基于此背景，下文進行醫(yī)院全成本核算的績效管理體系的構建研究。

一、醫(yī)院全成本核算管理的意義

一方面，2019年財政部頒布《事業(yè)單位成本核算基本指引》明確指出成本核算的基本原則、基本方法及相關定義。另一方面，2020年各地區(qū)醫(yī)院門診量與往年相比有大幅度下滑，甚至部分醫(yī)院還出現(xiàn)虧損的情況。從2020年7月份國家衛(wèi)健委發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，全國大約22.65%的三級公立醫(yī)院出現(xiàn)了收支結余為負數(shù)的情況。全國公立三級醫(yī)院平均資產(chǎn)負債率高于40%，大約三分之一的醫(yī)院資產(chǎn)負債率高于50%。除此之外，2021年3月，國家衛(wèi)健委財務司公布的2021年部門預算報告顯示，公立醫(yī)院2021年預算數(shù)比2020年執(zhí)行數(shù)下降66%。這對很多醫(yī)院來說，都是較大的打擊。為了破解經(jīng)營難題，需要強化醫(yī)院經(jīng)營管理，提高全成本核算的管理水平。醫(yī)院的成本核算管理，按照核算層次細化分解，主要如下：院級成本。此部分成本內(nèi)容，主要為醫(yī)療成本與藥品成本。部門成本。除了臨床科室和醫(yī)護科室的成本外，還包括藥品和后勤保障等成本。服務單元成本。此部分的成本構成，主要為項目成本和診次成本，以及床日成本等。構建醫(yī)院全成本核算的績效管理體系，增強人員的成本核算費用意識，整理完整的信息資料，探索節(jié)本增效的方法，用更少的投入來獲得更多的社會效益。

二、醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構建案例分析

1.案例概述

第一篇：醫(yī)院員工績效管理分析

一、醫(yī)院績效管理的概念

醫(yī)院績效管理主要是指通過為醫(yī)院的組織、群體（臨床和職能科室）和個體（醫(yī)護、工勤和管理）等制定一定的目標，然后再通過組織實施相應的項目或活動、進行嚴格的考核和反饋提高等來達到制定的目標的一系列活動。醫(yī)院績效管理過程體系主要是由績效計劃、績效實施與輔導、績效考核和績效反饋與考核結果運用這四部分組成的循環(huán)式活動系統(tǒng)，而且這些活動會貫穿于每個工作環(huán)節(jié)中。醫(yī)院作為一種以救死扶傷為主要目的的社會特殊服務型機構，在制定目標的過程中應該以滿足人們的醫(yī)療保健需要等為主要目標。

二、醫(yī)院績效管理對員工行為影響的調(diào)查

(一)問卷調(diào)查設計

問卷調(diào)查方法的構思和調(diào)查對象的分析。本調(diào)查主要將績效管理中的目標明確、目標參與、工作反饋、工作支持、績效考核、績效工資和績效獎勵這七個調(diào)查點作為自變量，以醫(yī)院員工的行為表現(xiàn)作為因變量，其中包括組織承諾和員工滿意度這兩個維度。。組織承諾指的是醫(yī)院員工對醫(yī)院管理的認同程度。如，關心醫(yī)院的發(fā)展、以在醫(yī)院工作而自豪和愿意為這份工作而多付出等。員工滿意度指的是醫(yī)院的員工對醫(yī)院管理等的感知程度與期望程度之間差距大小。例如，對薪酬、領導和提升等方面是否滿意。本次調(diào)查的對象是全國各地的15所醫(yī)院。從被調(diào)查人員所工作的醫(yī)院類型來看，其中民營醫(yī)院為98人，國有醫(yī)院有217人；從被調(diào)查人員的職位來看，護士為120人，醫(yī)生為138人，技師為28人，管理人員為29人。

(二)問卷調(diào)查結果的探討

第一篇：公立醫(yī)院公益性績效管理思考

摘要

句容市人民醫(yī)院于2014年12月啟動績效管理和全成本核算管理項目，探索一種以堅持公立醫(yī)院公益性為基本定位，達到提升整體效益與員工利益同步成長的方式，進行穩(wěn)中求變的績效管理變革。

關鍵詞

公益性；績效管理；成本管理；關鍵績效指標

句容市人民醫(yī)院于2014年12月啟動績效管理和全成本管理項目，探索一種以“公益性為導向的提升整體效益與員工利益同步成長”的方式調(diào)整分配制度，刺激臨床科室工作積極性，加強醫(yī)院管理，進行穩(wěn)中求變的績效管理變革。此項變革2015年6月1日執(zhí)行后，在員工中反響較好，取得初步成效。

1背景