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訂單變更管理流程范文1
找到實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)
當(dāng)前，在具有合資或獨(dú)資背景的中小企業(yè)中，基本上都應(yīng)用了ERP系統(tǒng)來進(jìn)行對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理，其結(jié)果是明顯的，能極大提高企業(yè)的管理水平。
不過在將ERP實(shí)施前，企業(yè)有必要對(duì)自己生產(chǎn)制造流程、自動(dòng)化管理等方面進(jìn)行重新梳理和研究。
生產(chǎn)制造過程往往同企業(yè)其他部門緊密相連，設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)管理、倉庫、采購、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等部門的無縫連接是ERP系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)，BOM（物料清單）結(jié)構(gòu)的搭建是生產(chǎn)制造應(yīng)用的核心，也就是說BOM結(jié)構(gòu)的搭建必須體現(xiàn)生產(chǎn)實(shí)際過程，或者必須做到生產(chǎn)部門按照BOM結(jié)構(gòu)的搭建來進(jìn)行生產(chǎn)制造，核心應(yīng)用是不可更改的，BOM結(jié)構(gòu)能否全面執(zhí)行是ERP系統(tǒng)應(yīng)用于生產(chǎn)制造中的關(guān)鍵因素。國(guó)內(nèi)的企業(yè)難以在生產(chǎn)制造中應(yīng)用的關(guān)鍵也在于此，其中很重要的原因是中小企業(yè)缺乏懂得設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)管理、倉庫、采購、質(zhì)量、財(cái)務(wù)以及生產(chǎn)過程中的所有流程和工作方式的BOM搭建人員。為了彌補(bǔ)這方面的不足，相關(guān)企業(yè)可以采取成立ERP小組的方式共同搭建BOM結(jié)構(gòu)，在ERP小組中培養(yǎng)出關(guān)鍵人才后，再把BOM結(jié)構(gòu)的搭建根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況安排到工藝或生產(chǎn)管理部門。
除了BOM的搭建，還有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)是對(duì)生產(chǎn)制造流程的梳理。一個(gè)中小企業(yè)的生產(chǎn)過程主要包括生產(chǎn)訂單、工藝路線、生產(chǎn)領(lǐng)料、生產(chǎn)訂單工序計(jì)劃、工序轉(zhuǎn)移、工時(shí)記錄、工序委外、產(chǎn)品入庫，成本結(jié)轉(zhuǎn)、在制品和完工產(chǎn)品的管理等環(huán)節(jié)。如果不能對(duì)流程進(jìn)行縝密的梳理，實(shí)際工作中一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)實(shí)際的情況，就會(huì)嚴(yán)重影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，難以保證客戶需求。而通過制訂較為嚴(yán)密的流程圖，保證和實(shí)際生產(chǎn)過程的應(yīng)用相符，這樣才能對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行自動(dòng)化管理和控制，保證生產(chǎn)的產(chǎn)品和實(shí)際需求的產(chǎn)品相統(tǒng)一，做到既不多也不少，從而做到保證工期、降低成本的作用。
MRP（物料需求計(jì)劃）是ERP系統(tǒng)的核心，ERP系統(tǒng)通過MRP運(yùn)算后可自動(dòng)計(jì)算出已下銷售訂單或銷售計(jì)劃的零部件需求，當(dāng)然需求的準(zhǔn)確與否首先來自于BOM結(jié)構(gòu)是否按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求進(jìn)行搭建，同時(shí)MRP運(yùn)算還要考慮現(xiàn)存量、已下生產(chǎn)訂單、委外訂單、請(qǐng)購單、采購訂單以及需求時(shí)柵等來進(jìn)行運(yùn)算，從而保證在一段時(shí)間內(nèi)下達(dá)采購計(jì)劃、委外計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃是準(zhǔn)確無誤的，和實(shí)際的生產(chǎn)需求完全一致，通過MRP運(yùn)算后企業(yè)的ERP系統(tǒng)才能真正在生產(chǎn)制造過程中得以運(yùn)用。
當(dāng)BOM結(jié)構(gòu)同生產(chǎn)過程相符合、建立了符合企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)制造流程圖，設(shè)置的MRP計(jì)劃設(shè)置達(dá)到企業(yè)的需求，這樣就可以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)制造實(shí)行自動(dòng)化管理。
在實(shí)際生產(chǎn)過程中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)加工設(shè)備的變更、開工日期的變更、加工工序的變更、生產(chǎn)工序轉(zhuǎn)委外的變更等情況，這些因素在生產(chǎn)制造自動(dòng)化過程中如果被忽視或考慮不周全，將會(huì)使生產(chǎn)自動(dòng)化過程無法進(jìn)行，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)和實(shí)際生產(chǎn)過程不能統(tǒng)一。生產(chǎn)訂單工藝路線維護(hù)及加工中心的變更，必須根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際提前進(jìn)行變更，有能力的企業(yè)應(yīng)該安排專人或者生產(chǎn)管理人員負(fù)責(zé)，從而保證生產(chǎn)過程通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化管理。
四大實(shí)施對(duì)策
如上所述，中小企業(yè)將生產(chǎn)制造納入ERP系統(tǒng)中是完全可以應(yīng)用的。只是需要在流程梳理、人員等多個(gè)方面做好相應(yīng)的對(duì)策，才能規(guī)避可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。
首先，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際建立生產(chǎn)制造流程圖，并確定對(duì)應(yīng)的企業(yè)優(yōu)秀的人才。中小企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)中的生產(chǎn)制造時(shí)，首先要對(duì)自身的生產(chǎn)制造的流程進(jìn)行梳理，力爭(zhēng)做到所有流程都是惟一的，需清理掉所有重復(fù)的工作，這樣整理出的流程才具有適用性。同時(shí)把進(jìn)行梳理的每一個(gè)流程中都要設(shè)置一個(gè)負(fù)責(zé)人，要求是企業(yè)當(dāng)中業(yè)務(wù)最熟悉的人，也就是說在這個(gè)崗位上是企業(yè)中最優(yōu)秀的人，負(fù)責(zé)已梳理完成的生產(chǎn)制造流程的錄入和監(jiān)督，從而確保生產(chǎn)制造流程的正常執(zhí)行。
此次，選擇優(yōu)秀的軟件及實(shí)施人員，成立ERP系統(tǒng)生產(chǎn)制造應(yīng)用小組。ERP的軟件廠商很多，對(duì)生產(chǎn)制造系統(tǒng)的設(shè)置較全面的廠商應(yīng)該是最佳選擇，這樣可把企業(yè)梳理的流程較容易地在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行搭配。生產(chǎn)制造涵蓋的人員很多，人員的素質(zhì)又千差萬別，要求所有人員掌握ERP系統(tǒng)是很不現(xiàn)實(shí)的，軟件廠商派的實(shí)施人員的業(yè)務(wù)水平高低、對(duì)企業(yè)生產(chǎn)制造流程的理解程度，將決定生產(chǎn)制造系統(tǒng)上線的成功與否，因此實(shí)施人員一定要選擇業(yè)務(wù)水平高的人員，而不是軟件水平高的人員。同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)制造的流程要求，由流程中對(duì)應(yīng)的企業(yè)的優(yōu)秀人才成立生產(chǎn)制造應(yīng)用小組，從而做到企業(yè)梳理的生產(chǎn)制造流程能夠和生產(chǎn)實(shí)際完全對(duì)應(yīng)起來，并且做到環(huán)環(huán)相扣，杜絕空白點(diǎn)，從而保證生產(chǎn)制造在ERP系統(tǒng)中全面實(shí)施。
訂單變更管理流程范文2
關(guān)鍵詞：精益制造；生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)；銷售模塊；訂單；需求分析；軟件設(shè)計(jì)
中圖分類號(hào)：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-3044（2014）25-6000-03
Function Design of MES Sale Module Oriented to Lean Manufacturing
SUN Li-qun
（Department of Information Suzhou Institute of Trade & Commerce，Suzhou 215009，China）
Abstract： Manufacturing Execution System oriented to Lean Manufacturing should construct foundation for manufacturing enterprise’s information construction ， which help enterprise invest less but gain more profits . compared to sales module of traditional ERP ，sales module of MES can utilize those advantages of the production data gather and response from MES running system on real time . This paper would illustrate relative requirements details and design strategies.
Key words： Lean Manufacturing；MES；sales module；orders；requirements analysis；software design
1 系統(tǒng)設(shè)計(jì)需求與目標(biāo)
面向精益制造的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)本項(xiàng)目是為制造類企業(yè)生產(chǎn)過程的智能化精益管理而開展的技術(shù)研究和項(xiàng)目研發(fā)。利用信息技術(shù)發(fā)展換代成果，更好實(shí)現(xiàn)精益制造在企業(yè)落地應(yīng)用，滿足品質(zhì)和交付能力持續(xù)提高的要求。項(xiàng)目以產(chǎn)品級(jí)的MES為載體，與企業(yè)合作研發(fā)的產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)從訂單下達(dá)到產(chǎn)品完成的整個(gè)生產(chǎn)過程的優(yōu)化管理，對(duì)生產(chǎn)中實(shí)時(shí)事件及時(shí)反應(yīng)、報(bào)告和處理，減少企業(yè)內(nèi)部無附加值活動(dòng)，使其既能提高及時(shí)交貨能力，改善物料流通性能，又能提高生產(chǎn)回報(bào)率。
本文主要是對(duì)該系統(tǒng)中的銷售接口模塊的功能需求與設(shè)計(jì)理念進(jìn)行闡述
1）詢價(jià)處理。客戶正式下訂單前，從產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)能、技術(shù)裝備、庫存和物料采購能力等條件對(duì)客戶訂購需求作可行性評(píng)估，各條件均確認(rèn)后生成正式訂單。
①自動(dòng)生成訂單供貨方式。詢價(jià)評(píng)估過程中，系統(tǒng)自動(dòng)匹配成品庫存并可預(yù)測(cè)未來庫存，生成詢價(jià)單中各產(chǎn)品的缺省供貨類型組合，如直接發(fā)貨、自制生產(chǎn)和成品外協(xié)采購。
②自動(dòng)生成缺省物料采購需求。對(duì)于自制生產(chǎn)供貨方式，系統(tǒng)可自動(dòng)匹配物料庫存，生成缺省的物料采購需求（包括品種和數(shù)量）清單。
③產(chǎn)品定價(jià)輔助決策。詢價(jià)中確認(rèn)產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，系統(tǒng)具有產(chǎn)品價(jià)格輔助決策功能，能自動(dòng)提品的各類參考價(jià)格。
④詢價(jià)數(shù)據(jù)除可錄入外，支持excel格式數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入。
2） 創(chuàng)建銷售訂單。詢價(jià)單經(jīng)公司和客戶雙方確認(rèn)后，生成正式訂單，確認(rèn)供貨方式，啟動(dòng)后續(xù)供貨任務(wù)。
①訂單自動(dòng)流轉(zhuǎn)。正式訂單生成后，根據(jù)訂單中需求產(chǎn)品的供貨類型，自動(dòng)生成需求任務(wù)并推送至處理節(jié)點(diǎn)。成品發(fā)貨的生成銷售發(fā)貨通知至倉庫，成品外協(xié)采購的生成采購申請(qǐng)單至采購，自制生成的生成生產(chǎn)通知單至生產(chǎn)管理部門。
②靈活安全的的訂單變更處理。允許正式訂單創(chuàng)建后，因需變更訂單數(shù)據(jù)。無論變更時(shí)訂單已執(zhí)行至哪一階段，系統(tǒng)自動(dòng)生成覆蓋所有任務(wù)節(jié)點(diǎn)的事件提醒并提供缺省的自動(dòng)處理流程，用戶也可完全自己決定處理策略。系統(tǒng)都將自動(dòng)保證訂單生產(chǎn)、采購和庫存數(shù)據(jù)的邏輯正確和完整。
3） 訂單跟蹤。為及時(shí)響應(yīng)客戶需求，銷售部可實(shí)時(shí)查看客戶訂單的完成進(jìn)度狀況。
系統(tǒng)貫徹了精益生產(chǎn)的管理模式，可追溯客戶訂單每項(xiàng)產(chǎn)品的物料準(zhǔn)備，生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)時(shí)狀況。銷售部可查看到訂單中每項(xiàng)產(chǎn)品的可供庫存數(shù)，直接外購數(shù)及其采購計(jì)劃交期。需自制生產(chǎn)可查看物料組成，每種物料的備庫情況，需采購數(shù)及其采購計(jì)劃交期。在制品數(shù)量及質(zhì)量數(shù)據(jù)，成品檢驗(yàn)數(shù)據(jù)，完工入庫數(shù)量等。以便對(duì)訂單完成情況實(shí)時(shí)評(píng)估，達(dá)到更好的客戶滿意度。
4）銷售訂單發(fā)貨。銷售部按照客戶訂單交期進(jìn)行產(chǎn)品出庫發(fā)貨處理。
①銷售發(fā)貨提醒。系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)入庫數(shù)量滿足發(fā)貨條件的訂單和接近發(fā)貨日期訂單發(fā)送發(fā)貨提醒和警告。
②支持一個(gè)訂單的分批發(fā)貨。對(duì)于一個(gè)銷售訂單內(nèi)交期不同的產(chǎn)品，可進(jìn)行分期發(fā)貨
③智能選擇發(fā)貨產(chǎn)品來源。系統(tǒng)能自動(dòng)關(guān)聯(lián)為本訂單入庫產(chǎn)品，并且根據(jù)產(chǎn)品的不同來源（采購、備庫或生產(chǎn)）和批次選擇銷售出庫的產(chǎn)品。
④靈活安全的產(chǎn)品――訂單綁定策略。既支持銷售訂單與為本訂單生產(chǎn)或外購的產(chǎn)品嚴(yán)格綁定，也可在緊急情況下使用為其他訂單準(zhǔn)備的同類產(chǎn)品，并保證所有訂單可完全執(zhí)行。
2 銷售接口模塊功能設(shè)計(jì)
2.1詢價(jià)處理
銷售接口模塊的流程設(shè)計(jì)如圖1。客戶正式下訂單前，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)能、技術(shù)準(zhǔn)備、庫存和物料采購能力等條件作可行性評(píng)估，各條件均確認(rèn)后生成正式訂單。
詢價(jià)單主要內(nèi)容包括。詢價(jià)單表頭主要內(nèi)容包括客戶名稱，客戶聯(lián)系方式，詢價(jià)日期，交貨方式，銷售人名稱。詢價(jià)單表體為各產(chǎn)品求信息（采購項(xiàng)）。采購項(xiàng)記錄主要內(nèi)容為產(chǎn)品名稱，產(chǎn)品規(guī)格，產(chǎn)品圖號(hào)，訂購數(shù)量，溢短裝數(shù)量，實(shí)際訂購數(shù)量，產(chǎn)品單價(jià)，交貨日期，預(yù)計(jì)開始生產(chǎn)日期。每個(gè)采購項(xiàng)要經(jīng)過技術(shù)評(píng)估確認(rèn)和供貨能力評(píng)估確認(rèn)。采購項(xiàng)的技術(shù)確認(rèn)部分可包括若干技術(shù)因素確認(rèn)，生產(chǎn)部全部確認(rèn)后表明技術(shù)準(zhǔn)備可行。
采購項(xiàng)的供貨能力部分包括產(chǎn)品庫存期望數(shù)，產(chǎn)品外購數(shù)，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)三個(gè)數(shù)值以及確認(rèn)選項(xiàng)。這三個(gè)數(shù)值分別代表可直接發(fā)貨、成品外購，產(chǎn)品自制三種供貨方式的組合。庫存期望數(shù)為未被其他訂單占用的產(chǎn)品實(shí)際庫存數(shù)與備庫生產(chǎn)中還未入庫的在制品數(shù)量之和。
在詢價(jià)可行性評(píng)估階段，由計(jì)劃部區(qū)分出庫存成品三種方式的組合。系統(tǒng)能根據(jù)庫存實(shí)時(shí)狀況，自動(dòng)查找計(jì)算出可供的產(chǎn)品庫存期望數(shù)量，需自制的產(chǎn)品數(shù)量，并根據(jù)bom定義自動(dòng)計(jì)算各處物料需求數(shù)量，根據(jù)各種物料庫存量（未被其他訂單占用的數(shù)量）自動(dòng)計(jì)算出需外購的各類物料數(shù)量。用戶可直接接受上述自動(dòng)計(jì)算的數(shù)量組織供貨。也可根據(jù)業(yè)務(wù)安排手工修改三者數(shù)量關(guān)系，但庫存期望數(shù)只能作減少操作，表示本銷售訂單只使用部分庫存。
三個(gè)數(shù)據(jù)生成后，采購部對(duì)生成的成品采購和物料采購需求進(jìn)行采購能力確認(rèn)，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算訂單每個(gè)產(chǎn)品物料分解及其需要的采購數(shù)量，采購部可評(píng)估在預(yù)計(jì)開始生產(chǎn)日期前采購產(chǎn)品、物料是否能到貨。計(jì)劃部確認(rèn)生產(chǎn)能力是否能滿足生產(chǎn)需求。當(dāng)技術(shù)準(zhǔn)備、采購能力和生產(chǎn)能力都經(jīng)過確認(rèn)，評(píng)估工作完成。
2.2訂單資源的占用分配策略
從詢價(jià)操作開始，被某個(gè)詢價(jià)單確認(rèn)使用的庫存產(chǎn)品就如同被預(yù)訂的車票一樣被占用，不能再被別的詢價(jià)單（訂單）所使用，但考慮實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的靈活性。系統(tǒng)對(duì)此處理策略為。
詢價(jià)時(shí)無論是成品庫存期望數(shù)還是生產(chǎn)所需的物料庫存期望數(shù)，都必須來自未被其他詢價(jià)單和訂單占用的同類品的合計(jì)數(shù)。不足部分的數(shù)量，只能用外購成品或外購物料進(jìn)行生產(chǎn)的方式。在此基礎(chǔ)上，保證了產(chǎn)品和物料供應(yīng)量精確滿足需求量。但銷售訂單由于優(yōu)先級(jí)的不同，如交貨期緊張、vip客戶等因素。可能需要立即銷售發(fā)貨，而為其生產(chǎn)、外購的產(chǎn)品資源還未及準(zhǔn)備充分。在這種情況下銷售發(fā)貨使用資源的順序是。
可使用的供貨資源按序如下。未被其他訂單占用的庫存成品； 為本銷售訂單采購的成品；為本銷售訂單生產(chǎn)的成品；可使用其他訂單占用的庫存成品或采購成品或生產(chǎn)成品（如依次使用交期目前最遠(yuǎn)的訂單）。這種發(fā)貨策略又可保證在總體資源進(jìn)出平衡的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)靈活的資源流出使用次序。
2.3生成訂單
詢價(jià)單經(jīng)公司和客戶雙方確認(rèn)后，生成正式訂單。正式訂單生成后，已有成品庫存處于待銷售發(fā)貨狀態(tài)。成品外購部分生成“采購申請(qǐng)單”，由采購部執(zhí)行采購任務(wù)自制部分生成“生產(chǎn)通知單”，由計(jì)劃部據(jù)此生成“生產(chǎn)計(jì)劃”，采購部再根據(jù) “生產(chǎn)計(jì)劃”生成“物料采購申請(qǐng)”。生成訂單后，根據(jù)系統(tǒng)需求跟蹤訂單的實(shí)時(shí)狀態(tài)。
2.4 訂單變更
正式訂單產(chǎn)生后，發(fā)生訂單內(nèi)容更改情況。包括產(chǎn)品數(shù)量增加或減少，產(chǎn)品品種增加或減少，還可能發(fā)生交付日期發(fā)生變更。訂單變更發(fā)生的時(shí)間節(jié)點(diǎn)情況比較復(fù)雜，可分為下列處理方式。
1）包括正式訂單還未生成生產(chǎn)通知單，已生成“生產(chǎn)通知”但還未生成“生產(chǎn)計(jì)劃”
說明訂單后續(xù)采購、生產(chǎn)處理流程還未開始，該情況處理方式同“生成新訂單”，重新生成“生產(chǎn)通知”。
2） 若訂單變量時(shí)，“生產(chǎn)計(jì)劃”已經(jīng)生成。表明訂單后續(xù)處理流程可能處于任一階段。為此，系統(tǒng)采取一種靈活、安全的處理方式。系統(tǒng)會(huì)將訂單變更事件發(fā)送到相關(guān)工作結(jié)點(diǎn)，工作結(jié)點(diǎn)“必須”響應(yīng)訂單更改事件并做出具體處理。
“生產(chǎn)計(jì)劃”處理節(jié)點(diǎn)響應(yīng)方式為根據(jù)需要對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃修改或不修改（如后續(xù)生產(chǎn)任務(wù)已下達(dá)執(zhí)行中）。“生產(chǎn)任務(wù)”處理節(jié)點(diǎn)響應(yīng)方式為若生產(chǎn)計(jì)劃不更新，則可不作更改。若生產(chǎn)計(jì)劃更新，則必須更改以滿足更新后的生產(chǎn)計(jì)劃。“物料（成品）采購”處理節(jié)點(diǎn)響應(yīng)方式為根據(jù)需要對(duì)采購計(jì)劃修改或不修改（如訂單更新某產(chǎn)品需求量減少，但物料已完成采購）。
采用以上處理方式，當(dāng)訂單變更是產(chǎn)品數(shù)量或品種增加的情況，“生產(chǎn)計(jì)劃”、“生產(chǎn)任務(wù)”和“物料（成品）采購”處理節(jié)點(diǎn)是添加操作，不會(huì)產(chǎn)生副作用。而當(dāng)訂單變量是產(chǎn)品數(shù)量減少或品種減少的情況時(shí)，“生產(chǎn)計(jì)劃”、“生產(chǎn)任務(wù)”和“物料（成品）采購”處理節(jié)點(diǎn)若不便進(jìn)行對(duì)應(yīng)的減少處理。可能會(huì)產(chǎn)生的副作用包括，對(duì)于更新后訂單，發(fā)生物料（成品）多采購，產(chǎn)品多生產(chǎn)，物料多領(lǐng)料（已按原訂單數(shù)量領(lǐng)料但按新數(shù)量生產(chǎn)）。這些副作用情況實(shí)質(zhì)是增加物料或產(chǎn)品的庫存，可以自然得納入系統(tǒng)的退料，增加備庫庫存或進(jìn)一步退貨中處理。
2.5 銷售發(fā)貨
銷售部按照客戶訂單交期進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)貨處理。訂單產(chǎn)品中成品外購，生產(chǎn)自制兩類都需先邏輯入庫（可能不進(jìn)行實(shí)際入庫）后才能銷售出庫。
倉庫查看瀏覽各領(lǐng)料申請(qǐng)單，選擇某個(gè)領(lǐng)料申請(qǐng)執(zhí)行領(lǐng)料出庫操作。銷售部發(fā)送銷售出庫申請(qǐng)至倉庫。銷售出庫申請(qǐng)記錄主要內(nèi)容包括。銷售訂單號(hào)，產(chǎn)品名稱，產(chǎn)品規(guī)格，訂購數(shù)量，出庫數(shù)量，交貨日期，出庫日期。銷售出庫申請(qǐng)記錄數(shù)據(jù)由銷售訂單數(shù)據(jù)自動(dòng)生成。
入庫、出庫匹配策略。銷售出庫產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的庫存成品來源性質(zhì)分為。未被其他訂單占用的庫存成品； 為本銷售訂單采購的成品；為本銷售訂單生產(chǎn)的成品；因本銷售訂單優(yōu)先級(jí)高（如交期緊張），可使用其他訂單占用的庫存成品或采購成品或生產(chǎn)成品（如依次使用交期目前最遠(yuǎn)的訂單）；
系統(tǒng)自動(dòng)按這五類策略的前后順序向?qū)Р僮魅藛T的出庫操作，直到銷售出庫數(shù)量滿足申請(qǐng)要求或可拒絕占用其他訂單的成品。銷售出庫操作自動(dòng)更新產(chǎn)品庫存和銷售訂單對(duì)應(yīng)產(chǎn)品項(xiàng)的發(fā)貨數(shù)量。
3 總結(jié)與下一步目標(biāo)
根據(jù)精益制造目標(biāo)，生產(chǎn)制造型行業(yè)在銷售環(huán)節(jié)要盡可能按需啟動(dòng)后續(xù)資源配置和生產(chǎn)過程。我們?cè)谶@一層面的需求分析上，突出強(qiáng)調(diào)這一能力構(gòu)建。并在功能設(shè)計(jì)和策略定義上充分考量。達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)然由于企業(yè)現(xiàn)實(shí)運(yùn)作環(huán)境的約束條件復(fù)雜多變。不存在統(tǒng)一的解決方案。
下一階段，我們繼續(xù)追求在精益制造目標(biāo)下，在垂直維度上，如何通過先進(jìn)的軟件設(shè)計(jì)理念實(shí)現(xiàn)功能在復(fù)雜度、細(xì)膩度上柔性替換，以適應(yīng)不同管理水平和成長(zhǎng)階段的同功能業(yè)務(wù)需求。水平維度上，不同功能模塊如何自由組合，適配不同企業(yè)間功能量體裁減的需求。
參考文獻(xiàn)：
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訂單變更管理流程范文3
在面對(duì)信息瞬息萬變的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和微利時(shí)代，IT部門追求長(zhǎng)期穩(wěn)定，而業(yè)務(wù)部門卻要求更加靈活和敏捷，很多CIO在面對(duì)新一輪的IT投資計(jì)劃時(shí)無不更加謹(jǐn)慎和敏銳，BPM和ERP、OA的區(qū)別關(guān)系，先上ERP還是先上BPM一度成為討論的焦點(diǎn)話題。
BPM與ERP、OA的區(qū)別ERP與BPM
ERP以MRP(物料資源計(jì)劃)為核心，其管理思想一般圍繞供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造和財(cái)務(wù)展開。而BPM從提升企業(yè)整體業(yè)務(wù)績(jī)效、降低反饋周期和適應(yīng)變化調(diào)整為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向聚焦客戶體驗(yàn)和核心價(jià)值。
首先在實(shí)施范圍上，ERP以企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部門為核心，而BPM則從上至下，貫穿企業(yè)內(nèi)部、外部組織。ERP和BPM存在孑然不同的管理結(jié)構(gòu)特征：ERP屬于面向業(yè)務(wù)交易類(作業(yè)層)的微觀緊密集成，如ERP制造策略按訂單介入時(shí)間點(diǎn)，提供面向庫存生產(chǎn)(MTS)、面向訂單生產(chǎn)(MTO)、面向訂單裝配(ATO)、面向訂單設(shè)計(jì)(ETO)。
而BPM則面向戰(zhàn)略決策、運(yùn)營(yíng)管理類(高層)提供宏觀敏捷協(xié)作，從提升企業(yè)整體業(yè)務(wù)績(jī)效、降低反饋周期和適應(yīng)變化調(diào)整為目標(biāo)，例如圍繞客戶訂單滿意度的采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送、安裝、售后等一系列過程化流程管理。BPM在實(shí)施過程中更關(guān)注為企業(yè)樹立一種理念，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行全面分析梳理，確定重要流程持續(xù)化，而ERP則是希望企業(yè)進(jìn)行深度變革，創(chuàng)造一個(gè)新的業(yè)務(wù)、組織模型。
我們可以將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為戰(zhàn)略層、運(yùn)營(yíng)層和作業(yè)層，完整的IT信息系統(tǒng)規(guī)劃提供對(duì)這三個(gè)層面的支持，BPM得以有效集成ERP作業(yè)層管理將使得企業(yè)戰(zhàn)略、決策和作業(yè)的敏捷化、自動(dòng)化提升到一個(gè)前所未有的新高度。
OA與BPM
OA(Office Automation，辦公自動(dòng)化)，旨在使企業(yè)內(nèi)部人員方便快捷地共享信息，高效地協(xié)同工作，OA在以人為本的高效協(xié)作在中國(guó)企業(yè)管理軟件領(lǐng)域發(fā)揮到了極致，成為企業(yè)部署協(xié)同管理的基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控是對(duì)企業(yè)的組織(人)和業(yè)務(wù)過程(事)的管控，OA系統(tǒng)重在強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為中心的信息協(xié)作，自主發(fā)散、行為無序的將信息通過協(xié)作工具進(jìn)行傳遞和溝通。
而BPM則是以端到端為中心的協(xié)作(人與人、人與系統(tǒng)、系統(tǒng)與系統(tǒng))，重視企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行至上而下的流程化、規(guī)范化管理，重視全局的管控模式和不斷優(yōu)化，在管理結(jié)構(gòu)上通常以流程為主線，提倡規(guī)范化、持續(xù)優(yōu)化的績(jī)效管理模式。BPM能夠增強(qiáng)OA在管理規(guī)范性和管控方面的不足。由于OA概念定義的邊界模糊，管控觀念和技術(shù)手段缺乏統(tǒng)一，隨著協(xié)同市場(chǎng)的成熟，在未來可能會(huì)被作為BPM整體解決方案的一部分融合其中，繼而BPM將進(jìn)一步完善協(xié)同管理理念，成為未來協(xié)同產(chǎn)品的核心技術(shù)，成為企業(yè)跨組織、組織內(nèi)、跨部門、部門內(nèi)、個(gè)人的統(tǒng)一協(xié)作流程管控平臺(tái)。
集成BPM和ERP
盡管BPM在提升企業(yè)響應(yīng)速度、降低管理成本、減少工作失誤率和提高自動(dòng)化程度方面彌補(bǔ)了ERP在企業(yè)運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略層管控的不足，但是選擇BPM與ERP的集成仍然需要有策略和目標(biāo)，把握好以下幾個(gè)突破口。
首先是利用BPM彌補(bǔ)ERP流程管控能力的不足(外延和內(nèi)伸)。
利用BPM對(duì)各類費(fèi)用審批實(shí)施流程自動(dòng)化，后端集成到ERP系統(tǒng)。
利用BPM處理前端客戶線索、研發(fā)、訂單、開具發(fā)票等流程，后端集成到ERP系統(tǒng)，
利用BPM擴(kuò)展物料采購、BOM變更等，后端集成到ERP系統(tǒng)。
利用BPM實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)周期過程控制(采購、入庫、領(lǐng)用、轉(zhuǎn)移、維修、報(bào)廢等)。
突發(fā)性流程控制，例如對(duì)緊急訂單處理、緊急發(fā)貨處理等，后端集成到ERP系統(tǒng)。
利用BPM增強(qiáng)人力資源流程，例如招聘、入職、請(qǐng)假、異動(dòng)流程。
其次通過BPM為實(shí)施ERP開路，包括梳理流程和上報(bào)、審批、變更ERP主數(shù)據(jù)和授權(quán)。
鏈接
為什么不同人對(duì)BPM會(huì)有不同的理解
成功實(shí)施BPM將在管理和IT兩方面收益，單獨(dú)實(shí)施其中的哪一部分都不會(huì)充分發(fā)揮BPM的優(yōu)勢(shì)。對(duì)BPM的理解往往取決于你在其中的角色。
對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)人員，BPM提供了一組用于梳理、建模和仿真分析的工具和方法，能夠?yàn)榻M織形成一套以客戶體驗(yàn)為目標(biāo)的可被執(zhí)行的流程體系和流程管理團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于CIO和IT部門人員，BPM軟件提供了一個(gè)用于設(shè)計(jì)、執(zhí)行、跟蹤，監(jiān)控、分析、優(yōu)化的一體化企業(yè)級(jí)平臺(tái)。對(duì)于某些上市公司和大型集團(tuán)，BPM軟件將是其實(shí)現(xiàn)法規(guī)遵循和內(nèi)控的主要軟件。
一個(gè)優(yōu)秀的BPM軟件能夠?yàn)楣芾砗虸T人員提供融合的，不同視角的工具集，幫助管理者改善流程績(jī)效。
Gartner組織曾在2004年試圖統(tǒng)一對(duì)BPM認(rèn)識(shí)和定義，經(jīng)過研究分析發(fā)現(xiàn)不同類別的BPM產(chǎn)品能夠恰當(dāng)?shù)慕鉀Q不同企業(yè)對(duì)BPM管理的需求，這些BPM產(chǎn)品最初都是通過某個(gè)特定技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展而逐漸成熟的，在BPM目標(biāo)，特征和市場(chǎng)需求逐漸統(tǒng)一后，各家企業(yè)的BPM軟件都在不斷完善以適應(yīng)市場(chǎng)需求。
訂單變更管理流程范文4
BMC全球最佳實(shí)踐主管 Ken Turbitt
業(yè)務(wù)經(jīng)理希望IT部門不僅幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的職能，而且還要進(jìn)行創(chuàng)新。所以，IT部門應(yīng)致力了解新的技術(shù)方向并充分利用各種技術(shù)，做到不僅提高業(yè)務(wù)流的有效性，而且提供創(chuàng)新服務(wù)和產(chǎn)品來拓展新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。這種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式要求IT具備更高的服務(wù)管理成熟度。在這種方式中，不僅是強(qiáng)調(diào)建立合理結(jié)構(gòu)、進(jìn)行嚴(yán)格控制并處理有效服務(wù)管理的各個(gè)元素，而是讓IT部門成為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的合作伙伴。
許多IT企業(yè)已應(yīng)用ITIL，這是因?yàn)橥ㄟ^利用其提供的最佳慣例規(guī)范，可以提高IT部門的績(jī)效、提高服務(wù)質(zhì)量并降低成本。ITIL v3的框架建立在v2的基礎(chǔ)上，推動(dòng)IT行業(yè)的發(fā)展并實(shí)現(xiàn)更高服務(wù)管理成熟度。BSM（Business Service Management）幫助IT獲得更高服務(wù)管理成熟度，且ITIL v3中專門結(jié)合BSM內(nèi)容以作為最佳慣例。
BSM的一個(gè)主要功能是實(shí)現(xiàn)IT資產(chǎn)與其支持的業(yè)務(wù)服務(wù)之間的動(dòng)態(tài)映射。BSM將IT基礎(chǔ)設(shè)施視圖從架構(gòu)拓?fù)鋱D轉(zhuǎn)換為一個(gè)模型，其中給出資產(chǎn)與服務(wù)的關(guān)聯(lián)，讓IT部門能夠?qū)⒒A(chǔ)設(shè)施事件與業(yè)務(wù)成果關(guān)聯(lián)起來。例如，您可能需要了解服務(wù)器變更對(duì)相關(guān)IT服務(wù)和業(yè)務(wù)服務(wù)的影響。服務(wù)包含多個(gè)有效運(yùn)行服務(wù)的流程。
將資產(chǎn)映射到服務(wù)被認(rèn)為是確保業(yè)務(wù)持續(xù)性的關(guān)鍵。過去，您可能需要了解服務(wù)器A的變更可能影響SAP應(yīng)用程序。通過采用BSM，可以了解到，該變更可能會(huì)影響用于在線訂購的SAP模塊，并進(jìn)而影響Web銷售額，您將看到該問題對(duì)企業(yè)最重要的指標(biāo)――收入的影響。
ITIL v2的主要內(nèi)容是根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整IT。其中包括，定位技術(shù)以保持與業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致，提供公共語言以方便IT所有者和業(yè)務(wù)所有者通信。ITIL v3則更進(jìn)一步，主要面向?qū)T與業(yè)務(wù)集成。它使IT和業(yè)務(wù)的區(qū)別不再明顯，甚至使用業(yè)務(wù)語言代替IT語言。
主要流程變更
ITIL中原有的所有流程都仍然包含在ITIL v3慣例中。每個(gè)流程都已增強(qiáng)為在服務(wù)生命周期環(huán)境中運(yùn)作，而且已消除了現(xiàn)有差距。已對(duì)生命周期慣例進(jìn)行更改，增加ITIL慣例的多樣性。另外，已對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行更改。例如:
事故管理已從事故流程中去除服務(wù)請(qǐng)求，將其恢復(fù)為一個(gè)稱為“請(qǐng)求執(zhí)行”的單獨(dú)流程，該方法經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，仍然可以與現(xiàn)有技術(shù)一起使用，但事故管理的重心現(xiàn)在只是管理服務(wù)中斷。
事件管理已更新，增強(qiáng)了事故管理活動(dòng)。事件管理提供正式流程元素，用于在潛在服務(wù)問題惡化為事故之前主動(dòng)管理它們，并更加迅速地識(shí)別出已經(jīng)成為事故的問題。
變更管理流程經(jīng)過全面修改，盡可能保證無需為適應(yīng)變更類型而調(diào)整模型。變更管理已簡(jiǎn)化并更新，實(shí)現(xiàn)在保留風(fēng)險(xiǎn)化解元素的同時(shí)實(shí)現(xiàn)變更。
和部署管理已發(fā)生明顯變化，其主要范圍擴(kuò)展為包括和部署的所有領(lǐng)域，包括基礎(chǔ)設(shè)施、應(yīng)用程序、服務(wù)和項(xiàng)目活動(dòng)。
ITIL v2和ITIL v3的文檔也發(fā)生了相應(yīng)變化，ITIL v3強(qiáng)調(diào)對(duì)生命周期服務(wù)的管理。
服務(wù)作為資產(chǎn)
ITIL v3中引入將服務(wù)作為資產(chǎn)的概念，將服務(wù)視為其用戶的資產(chǎn)。服務(wù)資產(chǎn)由兩個(gè)實(shí)體組成:實(shí)用程序和擔(dān)保。“實(shí)用程序”是指服務(wù)本身，包括人員、流程和技術(shù)的組合。例如，在線零售訂單輸入系統(tǒng)和公司健康計(jì)劃的在線登記服務(wù)。“擔(dān)保”是指對(duì)該實(shí)用程序的預(yù)期性能級(jí)別的保證。例如，一家大型在線零售商的訂單輸入實(shí)用程序會(huì)保證有貨/缺貨和送貨時(shí)間等因素。
圖1 ITIL v3模型
內(nèi)部客戶和外部客戶都可能使用服務(wù)。例如，一個(gè)在線訂單輸入服務(wù)可能由外部客戶使用;同時(shí)，公司健康計(jì)劃的在線登記服務(wù)可能由員工等內(nèi)部客戶使用。
與ITIL v3相反，ITIL v2主要面向有形資產(chǎn)的管理，例如，IT基礎(chǔ)設(shè)施的組件。例如，資產(chǎn)的擔(dān)保信息在資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)合同信息中定義，且實(shí)用程序一般被視為管理資產(chǎn)的原因。ITIL v3對(duì)ITIL v2中定義的資產(chǎn)信息重新歸類到實(shí)用程序或擔(dān)保類別中。
在ITIL v3中，實(shí)用程序和擔(dān)保相互作用，形成資產(chǎn)的價(jià)值。因此，資產(chǎn)對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生直接影響（因?yàn)樗鼈儠?huì)為業(yè)務(wù)提供一定價(jià)值）。這種價(jià)值可能是利潤(rùn)、創(chuàng)新、客戶滿意度或者可能促進(jìn)業(yè)務(wù)成功的任何其他價(jià)值。
ROI的量化與價(jià)值回報(bào)率
ITIL v3不僅僅以金錢為標(biāo)準(zhǔn)定義回報(bào)。還包括了客戶或員工的滿意度上升等關(guān)鍵指標(biāo)。ITIL v3幫助企業(yè)根據(jù)以下兩個(gè)衡量指標(biāo)量化、衡量并優(yōu)化回報(bào):投資回報(bào)率(ROI)和價(jià)值回報(bào)率。
ITIL v3中的《服務(wù)策略》一書提供針對(duì)特定業(yè)務(wù)環(huán)境定義ROI和價(jià)值回報(bào)率的指導(dǎo)。這將幫助IT了解ROI和價(jià)值回報(bào)率包含和不包含的對(duì)象。另外，可以幫助IT部門確定哪些對(duì)象可以帶來價(jià)值，而且價(jià)值定義方法必須由IT經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理協(xié)商。
根據(jù)ITIL v3，可以通過八個(gè)主要方面評(píng)估所建議項(xiàng)目和進(jìn)行中項(xiàng)目的價(jià)值回報(bào)率:競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)務(wù)、功能、流程、關(guān)系、策略、技術(shù)和使用價(jià)值。IT經(jīng)理可以使用這些相關(guān)的主要指標(biāo)確定綜合價(jià)值信息，就他們要部署的項(xiàng)目的價(jià)值回報(bào)率進(jìn)行交流。
ITIL v3中的《服務(wù)設(shè)計(jì)》一書提供有關(guān)指導(dǎo)，幫助確定用于衡量ROI和價(jià)值回報(bào)率的機(jī)制，包括對(duì)下列幾點(diǎn)的觀點(diǎn):
衡量的指標(biāo)
衡量的方法
應(yīng)使用的相關(guān)指標(biāo)
使用衡量指標(biāo)演示成果的方法
進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“采取主動(dòng)”
ITIL v3幫助IT部門確定引發(fā)操作的因素。IT部門不應(yīng)該空等到完成整個(gè)流程或經(jīng)過一段時(shí)間之后，才確定是否已實(shí)現(xiàn)預(yù)期成果或是否可改進(jìn)一個(gè)流程。相反，IT部門應(yīng)了解流程中的哪些指標(biāo)可以指向潛在問題并引發(fā)操作。ITIL v3中的所有書籍都介紹了可指示潛在問題，或潛在改進(jìn)領(lǐng)域的事件觸發(fā)器和條件觸發(fā)器。
該方法鼓勵(lì)在管理服務(wù)時(shí)，采用主動(dòng)而不是被動(dòng)的方法。和ITIL v3一樣，BSM鼓勵(lì)在多個(gè)領(lǐng)域主動(dòng)采取行動(dòng)。例如，BSM解決方案可以監(jiān)控IT基礎(chǔ)設(shè)施以確定事件的業(yè)務(wù)影響，并自動(dòng)為造成顯著業(yè)務(wù)影響的事件生成事件通知單。由此，IT員工可以主動(dòng)行動(dòng)，在事件造成關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)中斷之前解決它們。
消除孤島
ITIL v3的另外一個(gè)重要方面是它更強(qiáng)調(diào)避免讓IT流程成為孤島。雖然ITIL v2闡述流程集成，但卻是在單獨(dú)章節(jié)中定義IT職能的流程，即事故管理、問題管理、變更管理、配置管理、管理和服務(wù)臺(tái)職能。這種按職能劃分流程的方法不能促進(jìn)流程的集成。常見情況是單獨(dú)流程能夠成功實(shí)施，但關(guān)聯(lián)服務(wù)的集成過于松散或不存在。
與此相反，ITIL v3不是按職能范圍而是按服務(wù)生命周期階段程重新分類，所以促進(jìn)了超越服務(wù)職能，將各個(gè)流程集成。不僅如此，ITIL v3認(rèn)識(shí)到要保證流程集成的有效性，需要制定不同IT規(guī)范的人員拓寬視野。IT員工不能只掌握有關(guān)特定規(guī)范的專業(yè)知識(shí)，還必須了解他們的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域與其他領(lǐng)域的交互。例如，變理者不能只是變更運(yùn)作機(jī)制的專家，還應(yīng)該了解變更對(duì)策略和設(shè)計(jì)的影響。
已實(shí)施ITIL v2的公司正在體驗(yàn)著顯著業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，其中包括交付更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、降低成本。這些公司正在積極規(guī)劃，準(zhǔn)備在成功實(shí)施ITIL v2的基礎(chǔ)上，利用ITIL v3進(jìn)一步提高其服務(wù)管理成熟度的級(jí)別。
如何過渡？
從ITIL v2過渡到ITIL v3是自然進(jìn)化，而不是一場(chǎng)革命。ITIL v3涉及意識(shí)的轉(zhuǎn)變。確保在實(shí)施以前充分考慮的生命周期，消除當(dāng)前的孤島心態(tài)并鼓勵(lì)將IT與業(yè)務(wù)推動(dòng)因素、流程和操作更加緊密地集成。ITIL v2與ITIL v3之間為無縫接口，所以已經(jīng)應(yīng)用ITIL v2的IT企業(yè)并不需要為實(shí)施ITIL v3而完成重復(fù)工作。這意味著，實(shí)施ITIL v2過程中取得的所有成果在實(shí)施ITIL v3時(shí)都會(huì)被保留。
過渡到ITIL v3慣例的策略主要取決于企業(yè)當(dāng)前的ITIL慣例的成熟度和相應(yīng)投資。ITIL v3開發(fā)團(tuán)隊(duì)建議采用用于任何其他服務(wù)改進(jìn)活動(dòng)的相同方法，即增量方法。IT部門中的所有人員都應(yīng)該熟悉ITIL v3慣例，然后評(píng)估如何調(diào)整ITIL v3改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的服務(wù)改進(jìn)。由于ITIL v3包含增強(qiáng)的原有ITIL慣例，所以最應(yīng)該從了解增強(qiáng)之處、并了解可以逐漸利用的改進(jìn)程度入手。
無論在任何時(shí)刻，繼續(xù)提高服務(wù)管理水平都具有價(jià)值。在任何情況下，都應(yīng)該首先查看ITIL v3中的全新指導(dǎo)。
2007年夏季期間，ITIL v3將可信ITIL培訓(xùn)的新認(rèn)證方案。利用可用的培訓(xùn)資源開始學(xué)習(xí)，以了解ITIL服務(wù)管理慣例的范圍和基礎(chǔ)知識(shí)。如果您尚未部署過ITIL，可以從一開始就過渡到ITIL v3。而如果您已經(jīng)在實(shí)施ITIL，可以考慮在進(jìn)行改進(jìn)時(shí)引入ITIL v3。
業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)
訂單變更管理流程范文5
2012中國(guó)軟件優(yōu)秀解決方案
在助力企業(yè)實(shí)施MTO Ⅱ的過程中，延展信息堅(jiān)持采用了“咨詢實(shí)施一體化”的服務(wù)模式，整合咨詢的規(guī)劃能力、軟件的產(chǎn)品能力和實(shí)施的推進(jìn)能力，為企業(yè)提供“知行合一”、“落地有保障”的服務(wù)。通過“三力合一”的服務(wù)，延展信息幫助企業(yè)有效降低“兩化融合”中的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施效率和效果比傳統(tǒng)模式提升50%以上，贏得了客戶的肯定。
上海延展信息科技有限公司（下稱延展信息）是中國(guó)最早從事企業(yè)管理咨詢和信息化建設(shè)的實(shí)踐者之一。它從1999年起開始國(guó)外ERP軟件，現(xiàn)從事管理咨詢、IT咨詢、信息化實(shí)施服務(wù)。公司立足上海、業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)，在北京、廣州、南京、武漢、蘭州、無錫等地設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。
“兩化融合”的難點(diǎn)是尊重不同行業(yè)、不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)信息化與業(yè)務(wù)的深度融合。延展信息始終專注于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的流程與信息化服務(wù)，以“切實(shí)提升我國(guó)按單制造型企業(yè)兩化融合水平”為使命，潛心研究按單制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求。早在2000年，延展信息就重點(diǎn)聚焦裝備制造業(yè)，已為多家大型企業(yè)提供了管理咨詢與信息化服務(wù)。通過10多年的積累，逐步形成一套適合按單制造型企業(yè)管理特點(diǎn)、擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、已申請(qǐng)數(shù)項(xiàng)專利、覆蓋九大業(yè)務(wù)板塊的按單制造ERP（MTO Ⅱ ）解決方案。
按單制造是以客戶訂單為驅(qū)動(dòng)，根據(jù)訂單要求進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)加工、裝配、發(fā)運(yùn)，并依照客戶對(duì)交貨期、質(zhì)量、性能的要求來管理整個(gè)生產(chǎn)制造過程。
相比定型制造，按單制造的管理難度更大。由于個(gè)性化特性明顯、產(chǎn)品質(zhì)量要求高、制造周期長(zhǎng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備難度大，按單制造面臨技術(shù)工藝變更、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整、插單排產(chǎn)多、難以按照訂單歸集成本等多項(xiàng)管理難題。按單制造最典型的適用行業(yè)是裝備制造業(yè)，這類企業(yè)有著更迫切的管理提升與信息化需求，但苦于沒有實(shí)用、夠用、好用、合適自己的解決方案。延展信息的按單制造ERP（MTO Ⅱ）解決方案能解決這類企業(yè)棘手的管理問題。
MTO Ⅱ系統(tǒng)摒棄了傳統(tǒng)ERP以物料需求計(jì)劃為基礎(chǔ)的算法，在數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)邏輯、操作風(fēng)格等方面做了重大改變，完全根據(jù)按單制造企業(yè)在生產(chǎn)準(zhǔn)備、技術(shù)工藝變更、高級(jí)計(jì)劃與排程、按訂單采購等環(huán)節(jié)上的流程和管理特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)，形成了“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購、按單設(shè)計(jì)、按單生產(chǎn)、按單核算”五大關(guān)鍵系統(tǒng)特性。該系統(tǒng)包括營(yíng)銷管理（CRM）、生產(chǎn)準(zhǔn)備（PDP）、供應(yīng)鏈（SCM）、按單生產(chǎn)（MTO）、高級(jí)計(jì)劃（APS）、制造成本（CST）、內(nèi)控審計(jì)（CTL）、協(xié)同整合（INT）、制造服務(wù)（SRV）九大板塊、數(shù)十個(gè)模塊。經(jīng)實(shí)際應(yīng)用檢驗(yàn)，它確實(shí)能夠幫助企業(yè)有效解決產(chǎn)供銷集成、管理與控制集成、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)集成，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。
MTO Ⅱ的應(yīng)用行業(yè)非常廣泛，包括船舶制造、大型鋼鐵加工、鋼結(jié)構(gòu)制造、礦山機(jī)械、石油鉆井制造、煉油化工設(shè)備制造、輸變電設(shè)備制造、特種車輛儀器制造以及科研院所、其它大規(guī)模、個(gè)性化、高級(jí)定制行業(yè)。已使用MTO Ⅱ解決方案的企業(yè)，可以根據(jù)自身的管理水平、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和應(yīng)用需求，靈活組合、個(gè)性化配置系統(tǒng)模塊和功能，延展信息及合作伙伴提供二次開發(fā)和持續(xù)優(yōu)化服務(wù)，使企業(yè)的“兩化融合”與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)。
訂單變更管理流程范文6
由于整車廠之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為演化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，簡(jiǎn)單地向零部件供應(yīng)商轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的方式實(shí)際上不能起到預(yù)想的效果，風(fēng)險(xiǎn)最后還是將回到自己的身上。整車廠面對(duì)這些問題，必須在轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)加強(qiáng)與供應(yīng)商的全方位合作。
在這一背景下，出現(xiàn)了采用以信息技術(shù)為支撐的快速響應(yīng)、協(xié)同開發(fā)、訂單拉動(dòng)、排序供貨、第三方物流等合作手段與策略的趨勢(shì)，而信息技術(shù)環(huán)境及其發(fā)展已經(jīng)可以提供足夠的支持。其中，基于訂單拉動(dòng)的混線排序生產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，就是目前整車廠一攬子重構(gòu)對(duì)策中的核心，也是下一階段供應(yīng)鏈管理信息化的發(fā)展方向。
訂單拉動(dòng)將成為主流
面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從目前的按庫存推動(dòng)式生產(chǎn)轉(zhuǎn)向按訂單的拉動(dòng)式生產(chǎn)將是必然的趨勢(shì)。
當(dāng)用戶下達(dá)訂單后，通過供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)，在整車廠形成按訂單拉動(dòng)的生產(chǎn)指令，以混線排序?yàn)槟繕?biāo)，組織供應(yīng)商進(jìn)行適時(shí)排序供貨。這種生產(chǎn)模式與傳統(tǒng)的按庫存推動(dòng)生產(chǎn)有著非常大的區(qū)別:訂單取代了計(jì)劃，成為組織生產(chǎn)的觸發(fā)器;看板取代了調(diào)度單，成為控制物料流動(dòng)的令牌;拉動(dòng)取代了庫存，成為聯(lián)系上下游的橋梁。這場(chǎng)轉(zhuǎn)變對(duì)于國(guó)內(nèi)的整車廠，將是一場(chǎng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
目前，國(guó)內(nèi)以上海通用為代表的新進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的汽車廠家采用基于混線制造的按訂單生產(chǎn)，作為與德國(guó)大眾在中國(guó)的基于專線制造的按庫存生產(chǎn)展開競(jìng)爭(zhēng)的武器，取得了很好的成效。
混線生產(chǎn)方式的一般流程
在訂單拉動(dòng)混線排序生產(chǎn)中，市場(chǎng)部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況，對(duì)企業(yè)正在生產(chǎn)的和將要上市的產(chǎn)品銷售量進(jìn)行年度、季度、月度的預(yù)測(cè)和估計(jì)，結(jié)合供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)能力，為生產(chǎn)管理制定年度、季度、月度生產(chǎn)計(jì)劃提供依據(jù)。
銷售部門在接單時(shí)，特別是在遠(yuǎn)超出季、月預(yù)測(cè)計(jì)劃時(shí)，必須預(yù)先和生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)，以確定訂單的執(zhí)行能力和對(duì)突增訂單做好生產(chǎn)準(zhǔn)備;市場(chǎng)部門對(duì)客戶(預(yù))訂單進(jìn)行匯總，綜合市場(chǎng)趨勢(shì)和工廠的生產(chǎn)能力，對(duì)工廠下達(dá)要貨任務(wù)單;工廠對(duì)要貨任務(wù)單進(jìn)行拆分、優(yōu)化組合、并經(jīng)市場(chǎng)部門確認(rèn)后，生成排序作業(yè)單;并根據(jù)排序作業(yè)單生成補(bǔ)料看板，實(shí)現(xiàn)零部件的即時(shí)供貨;最終完成訂單交付。
如上所述，訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的實(shí)施牽涉到一系列信息:從最終用戶到經(jīng)銷商，到整車廠，再到零部件供應(yīng)商，包括預(yù)測(cè)、滾動(dòng)計(jì)劃、訂單、排序生產(chǎn)作業(yè)單和補(bǔ)料看板。訂單拉動(dòng)混線排序生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的第一步應(yīng)當(dāng)是對(duì)這些流動(dòng)的信息和產(chǎn)品信息提供完整、準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的信息工具支持。
PLM:產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同
創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品是實(shí)現(xiàn)基于訂單拉動(dòng)的混線排序生產(chǎn)的起點(diǎn)。產(chǎn)品開發(fā)歷來是整車廠所著重保持和培養(yǎng)的核心能力。傳統(tǒng)的專線制造方式不能不能很好地適應(yīng)于汽車行業(yè)訂單拉動(dòng)環(huán)境下對(duì)定制的要求。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，整車廠紛紛趨向于運(yùn)用以PLM為中心的協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)技術(shù)。
與大批量生產(chǎn)方式下針對(duì)專線生產(chǎn)的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式不同，訂單拉動(dòng)混線排序生產(chǎn)方式下的物料清單不可能是長(zhǎng)期不變的。這里的PLM主要包括兩方面:一是與“平臺(tái)開發(fā)”概念所對(duì)應(yīng)的“基本車型開發(fā)”―所謂“狹義協(xié)同開發(fā)”;二是定制化生產(chǎn)條件下的“用戶適應(yīng)性開發(fā)”，即基于成熟的車型系列平臺(tái)和模塊設(shè)計(jì)規(guī)范，運(yùn)用參數(shù)化設(shè)計(jì)技術(shù)，根據(jù)用戶的特定需求，迅速地通過設(shè)計(jì)變更，滿足用戶的要求―所謂“車型維護(hù)性設(shè)計(jì)更改”。
可以認(rèn)為，制造供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)管理本質(zhì)上就是對(duì)開發(fā)設(shè)計(jì)的工程變更單（ECO）結(jié)果的執(zhí)行。所以，實(shí)現(xiàn)PLM與ERP之間的數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)集成，是實(shí)現(xiàn)這一開發(fā)模式的重要前提。
DMS:成為整車廠觸角
經(jīng)銷商在汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈中占據(jù)著不可替代的地位。在專線生產(chǎn)時(shí)代，整車廠很少考慮經(jīng)銷商的利益，制訂的銷售規(guī)則常常對(duì)自己有利。
在訂單拉動(dòng)的混線排序生產(chǎn)模式下，僅僅依靠經(jīng)銷商往DCS里手工輸入一些零散的數(shù)據(jù)已經(jīng)無法滿足供應(yīng)鏈快速響應(yīng)的要求，而需要通過DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)），將經(jīng)銷商內(nèi)部的采購、銷售、庫存、維修、客戶關(guān)系管理等業(yè)務(wù)流程與整車廠的供應(yīng)鏈相應(yīng)環(huán)節(jié)緊密耦合在一起，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)上的無縫連接。
近兩年來，國(guó)內(nèi)的整車廠紛紛開始在經(jīng)銷商群體中推廣類似的軟件，但是在名稱上常常混淆了DMS和DCS。一些供經(jīng)銷商上報(bào)銷售預(yù)測(cè)、訂購車輛和零配件、收集客戶信息的網(wǎng)站，只能稱之為DCS，而不是DMS。以東風(fēng)標(biāo)致為代表的一些整車廠，同時(shí)在經(jīng)銷商中推行DCS和DMS，并將二者的數(shù)據(jù)加以集成，收到了很好的效果。
APO:供應(yīng)鏈協(xié)同
對(duì)用戶需求提供快速甚至即時(shí)響應(yīng)是實(shí)現(xiàn)訂單拉動(dòng)的混線排序生產(chǎn)關(guān)鍵，利用APO(高級(jí)級(jí)化優(yōu)化器)可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃與快速響應(yīng)。在供應(yīng)鏈上，整車廠為了滿足客戶和市場(chǎng)的需求，通常需要有三個(gè)層次的計(jì)劃:
需求計(jì)劃提供預(yù)期市場(chǎng)需求，分析客戶購買方式和發(fā)展總規(guī)模，與經(jīng)銷商、銷售公司等相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)體進(jìn)行協(xié)同預(yù)測(cè)等，可以對(duì)時(shí)間、地區(qū)和整車的分類特征（發(fā)動(dòng)機(jī)、傳動(dòng)、顏色等等）進(jìn)行組合，在不同的層次上進(jìn)行需求計(jì)劃;
供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃從整個(gè)供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)入手，從運(yùn)作層面決定生產(chǎn)、采購和分銷安排，將企業(yè)資源（如裝配廠、總裝線等）與需求進(jìn)行定位和最佳配置。
需求滿足計(jì)劃真正有效地從零部件供應(yīng)和生產(chǎn)（可細(xì)化到工藝層面）的角度實(shí)現(xiàn)需求的滿足，是一系列的執(zhí)行過程。
目前，所有的整車廠均致力于搭建與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的網(wǎng)上聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上下單和網(wǎng)上采購的自動(dòng)化。在不遠(yuǎn)的未來，網(wǎng)絡(luò)可以將供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的信息時(shí)延降低到最小，所有的實(shí)時(shí)信息匯集在整車廠，集中完成整條供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃和響應(yīng)。
目前的兩階段計(jì)劃法則是對(duì)集中式協(xié)同規(guī)劃的有效的簡(jiǎn)化:第一階段是制定類似于月度生產(chǎn)預(yù)定計(jì)劃的中期計(jì)劃，對(duì)成品車的基本生產(chǎn)和供應(yīng)商的基本供貨進(jìn)行規(guī)劃。這一領(lǐng)域是企業(yè)資源計(jì)劃ERP、供應(yīng)鏈管理SCM軟件的長(zhǎng)項(xiàng)。第二階段則是逐日生產(chǎn)實(shí)施計(jì)劃，由成品車的配送預(yù)定表和車種投入順序表組成，現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)為各種形式看板的拉動(dòng)式生產(chǎn)。集中式的規(guī)劃與兩階段的操作將會(huì)在一段時(shí)間共存。
MES:生產(chǎn)過程執(zhí)行
