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管理學(xué)管理人員考評的方法范文1

為此，我們可以這樣直觀地認(rèn)為績效:只要組織中每個個體的績效都能達(dá)到組織所要求的目標(biāo)，那么我們可以認(rèn)為是這個組織的績效就算達(dá)到目標(biāo)。所以關(guān)于績效考核的關(guān)鍵對象就是組織中的個體一一人。

而對于一個公司而言，作為績效考核的關(guān)鍵對象，人的因素是復(fù)雜多變的;這便使得績效考核工作變成復(fù)雜和有相當(dāng)?shù)碾y度。盡管經(jīng)過多年的管理和研究，績效管理考評從導(dǎo)向型到合成考評再到日清日結(jié)法，然而，績效考評到目前還沒有一套完全適合于各種行業(yè)、各種崗位的行之有效的萬能方法和固定模式。

這是因?yàn)槊恳粋€組織的性質(zhì)不同;每一個組織內(nèi)部的崗位設(shè)置不同;每一個個體的需要和素質(zhì)、品德、受教育程度等的不同，造成了績效考核因?yàn)橐陨戏N種原因，而有各種特色的考核方法。

因此，據(jù)筆者多年從事行政管理方面的經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀壳拔夜拘姓?a href="http://www.fjktm.com/haowen/218204.html" target="_blank">管理人員績效考核的改革和方向。

對于一個公司，行政管理人員的組織協(xié)調(diào)溝通服務(wù)能力，在很大程度上決定了公司的發(fā)展水平。而行政管理人員的績效考核和生產(chǎn)人員的考核有很大不同，政管理人員的工作表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性、不可量化性，所以一直以來行政管理人員的考核，定性的較多、定量的較少，并目_定性考核的不可控因素和不確定因素較多，受考評者的主觀影響也較大，所以考核的客觀性和真實(shí)性較差。

從2009年后，公司開始建立了行政管理人員的績效考評制度，每個行政管理崗位以責(zé)權(quán)利確定崗位系數(shù);績效工資則根據(jù)公司當(dāng)月收入計提;通過計算行政管理崗位系數(shù)和當(dāng)月行政管理績效工資得出具體的每個管理崗位的績效工資。由于收入的不確定性和行政管理人員績效考核后系數(shù)的調(diào)整，行政管理人員每個月工資都有一定變化。

此考核辦法在短期內(nèi)取得良好的效果，但隨著公司的不斷發(fā)展，此方法不能涉及到生產(chǎn)一線的部門，考核的主要責(zé)任落在部門主管上，主管的行為和主觀思想對考評的結(jié)果影響很大，不利于公司掌握每個員工的具體績效情況。從公司層面上，這樣容易形成管理上的小集體，影響部門之間的溝通。

到2013年，公司修訂了績效管理辦法，本辦法采用360度全面考評的方式，用數(shù)學(xué)的加權(quán)平均方法，使更多的人參與績效考核評價。其主要方法是依據(jù)崗位職責(zé)和任職資格，實(shí)事求是、全面考核評估公司行政管理員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。堅(jiān)持公平、公正、公開、民主的原則，真實(shí)地反映被考核職工的實(shí)際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。在考評內(nèi)容、考評方法和考評標(biāo)準(zhǔn)上力求客觀、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、合理，增強(qiáng)考評工作的透明度。堅(jiān)持實(shí)行崗位目標(biāo)管理考核和群眾考評評分相結(jié)合的原則。堅(jiān)持獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，提高效能的原則。

公司成立了考核小組，負(fù)責(zé)公司行政管理員工績效考核辦法的審定;負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理考核過程中出現(xiàn)的各類問題、矛盾，并最終裁定考核結(jié)果;負(fù)責(zé)對員工績效考核工作的監(jiān)督，檢查，保證考核公正、公平、合理;負(fù)責(zé)口常考核數(shù)據(jù)的匯總、整理和考核會議的準(zhǔn)備;負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)考核結(jié)果的獎罰兌現(xiàn);負(fù)責(zé)與員工交流和反饋考核情況和工作中存在的問題，促進(jìn)員工工作技能和工作效率的提高。員工考核結(jié)果同時將作為個人崗位聘任、離崗、年度評比、職位升遷等的主要依據(jù)。

行政管理員工績效考評的內(nèi)容為月度自我述職打分、評先評優(yōu)投票、領(lǐng)導(dǎo)及主管考核打分三部分組成。員工月度自我述職報告由員工本人結(jié)合崗位職責(zé)，從德、能、勤、績四個方面對本月的工作在考評會議上進(jìn)行總結(jié)，匯報下月工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員提出建議或詢問，其他參評人員對其無記名打分;評先評優(yōu)投票是在行政管理人員花名上無記名投票選出本月先進(jìn)優(yōu)秀員工;部門主管對本部門員工述職報告打分，考核小組根據(jù)部門主管的打分對全體行政管理員工進(jìn)行綜合打分。以上分?jǐn)?shù)匯總排名后，對排名靠前的員工崗位系數(shù)調(diào)增，末位排名系數(shù)調(diào)減。

公司還增加了部門主管系數(shù)分配權(quán)力，各部門主管對其本部門人員的工作安排、工作態(tài)度、工作成果最有發(fā)言權(quán)，給予主管本部門總崗位系數(shù)之和的10%，由部門主管進(jìn)行部門內(nèi)部考核并進(jìn)行分配，有利于部門工作的開展和安排。

管理學(xué)管理人員考評的方法范文2

但是也應(yīng)當(dāng)看到，結(jié)構(gòu)化的測評方法在得到廣泛應(yīng)用的同時，其有效性，特別是在選拔中高級領(lǐng)導(dǎo)干部和企業(yè)中高層管理人員時的有效性受到人們質(zhì)疑。一些學(xué)者對結(jié)構(gòu)化測評方法的局限性進(jìn)行了批評。他們認(rèn)為中高級領(lǐng)導(dǎo)干部和中高層管理人員需要的較高層次的管理能力，如管理決策能力、人際協(xié)調(diào)能力等，也就是說，企事業(yè)單位中的高層管理者所需要的管理能力的行為表現(xiàn)，是以非結(jié)構(gòu)性為主要特征的，用傳統(tǒng)的客觀化、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測評方法無法獲得令人滿意的效果。基于此，組織人事部門和一些大中型企業(yè)在選拔中高級領(lǐng)導(dǎo)干部和中高層管理人員時，紛紛嘗試使用“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”和“實(shí)際問題的調(diào)研”等非結(jié)構(gòu)化的能力測評方法，以彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)化測評的不足。但是，目前無論國內(nèi)或國外，對于非結(jié)構(gòu)化的管理能力測評的研究，幾乎還是空白。實(shí)踐呼喚著理論。盛宇華等同志撰寫的專著《管理能力的非結(jié)構(gòu)化測評》(國家自然科學(xué)基金自主項(xiàng)目研究成果，人民出版社2005年出版，以下簡稱《測評》)在這方面做了開創(chuàng)性的工作，讀來使人耳目一新。

首先《測評》開拓了管理能力測評研究的領(lǐng)域。長期以來，能力測評研究的重心在于對結(jié)構(gòu)化的測評方法的研究。非結(jié)構(gòu)化測評由于缺乏必要的理論支撐，其研究進(jìn)展緩慢，幾乎處于停滯狀態(tài)，長期落后于從評價中心測評方法發(fā)明開始以來的非結(jié)構(gòu)化測評的實(shí)踐。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際的人事管理工作中，人事決策普遍采用一種基于主觀判斷的非結(jié)構(gòu)化的管理能力測評模式，但是這種模式缺乏合理的理論解釋。該書旨在建立一種適合于測評管理能力，尤其是中高層管理者的管理能力的非結(jié)構(gòu)化的測評理論和方法。《測評》提出，管理能力的非結(jié)構(gòu)化測評研究應(yīng)當(dāng)以智力認(rèn)知理論為心理學(xué)理論基礎(chǔ)，以現(xiàn)代管理決策理論、行為科學(xué)理論和管理權(quán)變理論為管理學(xué)的理論基礎(chǔ)，這就為能力的測評開辟了的新的理論視角，提供了新的理論支撐，拓寬了能力測評的研究領(lǐng)域。

其次《測評》在對傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的測評方法的產(chǎn)生、發(fā)展、理論基礎(chǔ)、理論框架和適用范圍進(jìn)行了全面分析的基礎(chǔ)上，建立了管理能力非結(jié)構(gòu)化測評的理論框架。該框架包括：①非結(jié)構(gòu)化測評的心理學(xué)基礎(chǔ)和管理學(xué)的理論基礎(chǔ)，以現(xiàn)代心理學(xué)和管理學(xué)的最新研究成果作為自己的理論基礎(chǔ)。②基于主試主觀判斷的非標(biāo)準(zhǔn)化能力測評的理論根據(jù)，把測評的有效性分為完全有效性和有限有效性，提出了主觀性測評完全有效性的基本假設(shè)和完全判斷人的概念；并且指出，完全有效性是一種理想狀態(tài)，人事決策中并不要求測評結(jié)果達(dá)到完全有效的標(biāo)準(zhǔn)，只要到達(dá)有限有效的標(biāo)準(zhǔn)就可以了，在一定條件下，基于主試的主觀判斷的非結(jié)構(gòu)化測試，可以達(dá)到有限有效性，能夠滿足許多情況下的人事決策需要。③高層管理人員能力測評的有效模式研究，探討了非結(jié)構(gòu)化的測評方法的類別及特點(diǎn)，提出并論證了測評方式的非結(jié)構(gòu)化程度要與待測能力的非結(jié)構(gòu)性相匹配，建立了企業(yè)高層管理人員能力測評的有效模式。④闡明主試在非結(jié)構(gòu)化測評中的作用，提出并分析了主試在測評中對被試進(jìn)行有效刺激(提問)提取具有代表性的行為樣本的方法，探討了主試在主觀性測評中的判斷、決策行為的一些基本模式，以及主觀性測評的對主試的知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)的要求。⑤主試主導(dǎo)型的非標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)的可信度測定，提出了非結(jié)構(gòu)化測評可信度的測評方法。以上這些方面構(gòu)成了有別于結(jié)構(gòu)化的測評理論框架的全新的測評理論框架。《測評》還把對業(yè)績的考核也納入到非結(jié)構(gòu)化測評的框架內(nèi)，作為對被試的管理能力進(jìn)行測評的一個有機(jī)組成部分，指出，傳統(tǒng)的業(yè)績考評研究側(cè)重業(yè)績的客觀性和業(yè)績與崗位工作者能力的直接相關(guān)性。作者則提出，管理業(yè)績的評定不可能完全實(shí)現(xiàn)客觀化和數(shù)量化，主觀測評在有些條件下更為有效，并提出了主觀性業(yè)績考評的具體方法以及通過業(yè)績考評，確定被試的崗位工作能力的方法。

管理學(xué)管理人員考評的方法范文3

(一)有利于高校和諧發(fā)展的實(shí)現(xiàn)高校的和諧發(fā)展是構(gòu)建和諧社會的重要組成部分，是高校發(fā)展的最終目標(biāo)。目前，高校內(nèi)部各部門、各人員之間都有明確的分工，保障了高校行政管理的平穩(wěn)運(yùn)行。但高校的工作千頭萬緒，有些工作需要不同部門共同完成，模糊的工作界限和明確的部門分工容易產(chǎn)生遇事相互推諉;崗位設(shè)置上沒有充分考慮不同崗位之間的工作量大小，“忙的忙死”與“閑的閑死”并存;而考核與分配制度存在行政化傾向，不利于調(diào)動大多數(shù)教職工的工作積極性。上述狀況的存在，各部門之間、人員之間就會滋生各種矛盾，不利于高校的和諧發(fā)展績效管理理順了各人員間的關(guān)系，科學(xué)、明確的劃分了其責(zé)、權(quán)、利，且和收入直接掛鉤，調(diào)動了廣大教職工的工作積極性，這樣各司其職、各干其活，不和諧因素就會減少，有利于高校和諧發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

(二)有利于高校核心競爭能力的提升大學(xué)的發(fā)展必須要有“大師”，高校核心競爭能力的提升依靠的是人才。高校行政管理中實(shí)行績效管理，提高了行政管理質(zhì)量和水平，促進(jìn)了高校的內(nèi)部和諧，營造了一個良好的教學(xué)科研環(huán)境，廣大教職工就會以極大的熱情投入工作，不斷開發(fā)出自身潛能，提高教學(xué)水平，產(chǎn)出高水平的科研成果，產(chǎn)生更多的“大師”，從而促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展壯大。同時，良好的工作環(huán)境、優(yōu)厚的工作待遇不但能留住人才，還能吸引更多的優(yōu)秀人才。這些，都有利于高校核心競爭能力的全面提升。

二、構(gòu)建高校行政管理績效

管理體系應(yīng)遵循的原則“原”有根本之意，“則”為規(guī)則之意，原則即處理問題的根本規(guī)則。高校行政管理中，面對面對一系列復(fù)雜的關(guān)系，構(gòu)建績效管理體系，必須遵循一定的原則。

(一)科學(xué)性原則構(gòu)建高校行政管理績效管理體系，首先應(yīng)遵循科學(xué)性原則，績效管理體系設(shè)計要體現(xiàn)高校發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)合理，考核項(xiàng)目、考核內(nèi)容、考核過程、考核結(jié)果的利用等各項(xiàng)指標(biāo)要客觀公正，全面體現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展，從而最大限度的激發(fā)教職工的工作潛能，促進(jìn)高校健康發(fā)展。

(二)普遍與特殊原則如前所述，高校的工作千頭萬緒，各個崗位都有自己的特點(diǎn)，構(gòu)建高校行政管理績效管理體系，必須遵循普遍與特殊關(guān)系原則。對不同的崗位要設(shè)置不同的指標(biāo)體系，對學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展具有重要作用的業(yè)績要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，充分發(fā)揮權(quán)重的導(dǎo)向作用。同時，還要注重普遍性，做到整體均衡，避免出現(xiàn)兩極分化。(三)可操作性原則可操作性是構(gòu)建高校行政管理績效管理體系必須遵循的另一個原則，這就要求高校行政管理績效管理體系構(gòu)建中，各種相關(guān)信息的取得要便于操作，同類信息之間要易于測算，評價程序要具體規(guī)范，評價方法要科學(xué)、具備可操作性。同時，可操作性原則還要注意避免“大民主”的操作方法，而應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行“專家”管理。

三、構(gòu)建高校行政管理績效管理體系的具體舉措

(一)進(jìn)行深入細(xì)致的崗位分析崗位分析是構(gòu)建高校行政管理績效管理體系的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是績效管理有效實(shí)施的保證。進(jìn)行深入細(xì)致的崗位分析，首先要分析崗位在學(xué)校發(fā)展中的地位、崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、崗位任職條件及職責(zé)，最終形成具有科學(xué)性的、可量化的書面報告。深入細(xì)致的崗位分析，為績效標(biāo)準(zhǔn)的確定提供了直接的依據(jù);科學(xué)性和客觀性崗位說明，使得每一個具體人員對自己所處崗位的工作內(nèi)容更加明了，對自己的工作行為有了依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，更有利于績效管理落到實(shí)處。同時，崗位分析也為績效管理的進(jìn)一步改進(jìn)完善提供了依據(jù)，有利于實(shí)現(xiàn)科學(xué)定崗定編。在進(jìn)行崗位分析時，必須考慮每個學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展及具體的辦學(xué)目標(biāo)，這樣的崗位分析才能真正成為績效考核的可信賴的依據(jù)。

(二)明確績效目標(biāo)現(xiàn)階段，我國不少高校對行政管理的績效管理很少考慮，加之高校行政管理人員服務(wù)意識不強(qiáng)，常常以“管理者”自居，因此，高校行政管理中只是規(guī)定了抽象的工作職責(zé)，缺乏明確的績效目標(biāo)。構(gòu)建高校行政管理績效管理體系，要求從部門職能出發(fā)，根據(jù)崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)，科學(xué)合理地確定行政管理部門每個人員的具體績效目標(biāo)。每位行政管理人員應(yīng)在把握學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展及辦學(xué)定位的基礎(chǔ)上，充分分析所在部門在學(xué)校的地位及其作用，根據(jù)學(xué)校確定的崗位職責(zé)，明確自己的工作要求及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃。績效目標(biāo)的確定要注意以下問題:首先，要有服務(wù)大局意識。行政管理部門要按照學(xué)校確定的整體目標(biāo)來制訂各自的管理目標(biāo)，個人要要按照本部門的管理目標(biāo)來制定自己的績效目標(biāo)。其次，目標(biāo)的難度要適當(dāng)。績效目標(biāo)的制定，要考慮學(xué)校確定的整體目標(biāo)、本部門的管理目標(biāo)，根據(jù)崗位的特點(diǎn)及實(shí)際情況來制定，不能太高，以免沒有可執(zhí)行性;也不能太低，否則不利于工作效率的提高。具體目標(biāo)要難度適當(dāng)，具有可行性，經(jīng)過努力可以達(dá)到，還要有一定的挑戰(zhàn)性，目標(biāo)確定后必須制訂出切實(shí)可行的計劃和實(shí)施方案。再次，注意目標(biāo)的協(xié)調(diào)性。各部門的績效目標(biāo)要明確具體，部門之間要避免重復(fù)，以減少資源的浪費(fèi);部門之間的績效目標(biāo)還要避免交叉，防止出現(xiàn)推諉扯皮，降低行政效率;同時，部門之間的績效目標(biāo)還必須互補(bǔ)，從而形成一個有機(jī)的整體，避免出現(xiàn)有事無人管的局面。

(三)制定科學(xué)有效的評價辦法績效考評在績效管理體系中處于核心地位，具有重要的作用。一方面，通過考評能夠檢驗(yàn)前期崗位分析及行政管理部門、個人績效目標(biāo)是否合理、有效，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時完善;另一方面，科學(xué)有效的評價辦法，能夠發(fā)現(xiàn)各部門及個人績效表現(xiàn)與其制定的績效目標(biāo)之間的差距，進(jìn)而進(jìn)行獎懲，實(shí)現(xiàn)有效的績效管理。因此，構(gòu)建高校行政管理績效管理體系，必須建立一套科學(xué)合理的評價辦法。然而，長期以來，在地方某些高校對行政管理部門及其人員的績效評估不夠重視，加之高校行政管理人員的工作難以量化，致使許多高校對行政管理人員的評價仍停留在一年一度的年度考評，考核的隨意性很大，是否優(yōu)秀并沒有和實(shí)際工作掛鉤，且考核結(jié)果除了優(yōu)秀，幾乎都是稱職。這種流于形式的績效評價辦法，很難達(dá)到獎優(yōu)懲劣的作用。筆者認(rèn)為，制定科學(xué)有效的評價辦法，應(yīng)注重在行政管理工作中的具體行為表現(xiàn)，對高校行政管理人員在工作中的勝任力進(jìn)行評價，建立基于勝任力特征的高校行政管理績效評價辦法。首先，確定勝任力指標(biāo)及其權(quán)重，具體指標(biāo)及其權(quán)重為:一是行政管理人員自信心、靈活性、情緒控制等個性特征，權(quán)重占15%;二是行政管理人員的人品、奉獻(xiàn)精神、紀(jì)律性、責(zé)任心、進(jìn)取心等價值觀，權(quán)重占25%;三是行政管理人員的知識結(jié)構(gòu)、科研能力、理解能力、創(chuàng)新能力等認(rèn)知水平，權(quán)重占20%;四是行政管理人員與同事之間的關(guān)系、接人待物及溝通協(xié)作等人際關(guān)系，權(quán)重占15%;五是行政管理人員的管理水平、服務(wù)水平、工作主動性、工作效率等工作能力，權(quán)重占25%。其次，建立多維開放的考評方法。打破主要在部門內(nèi)考評、根據(jù)部門的建議確定評價結(jié)果，建立部門內(nèi)部考評與部門間的互評相結(jié)合，部門領(lǐng)導(dǎo)考評與服務(wù)對象考評相結(jié)合的多角度、全面的考評方法，力求考評的客觀公正性，為績效管理工作提供科學(xué)合理的依據(jù)，從而提高行政管理服務(wù)質(zhì)量。

(四)有效運(yùn)用考核結(jié)果績效管理是一個持續(xù)性過程，績效考核不僅是對過去的總結(jié)，更是為了在未來取得更好的工作績效，績效管理的關(guān)鍵是對行政管理人員績效考評結(jié)果的反饋與有效運(yùn)用。然而，不少高校缺乏考核結(jié)果反饋與運(yùn)用，績效考核結(jié)果確定以后就萬事大吉，結(jié)果束之高閣，或者人為淡化考核結(jié)果，使績效管理大打折扣。為使績效管理體系真正發(fā)揮應(yīng)有作用，必須有效運(yùn)用考核結(jié)果。首先，及時將考評結(jié)果反饋于考評對象，注意與考評對象的交流、溝通，督促考評對象總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及不足，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)，充分發(fā)揮績效考評的作用。

四、總結(jié)

管理學(xué)管理人員考評的方法范文4

（中國南方航空股份有限公司深圳分公司，廣東 深圳 518052）

摘　要：中層管理者作為企業(yè)的中堅(jiān)力量在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。中層管理者在企業(yè)管理中承擔(dān)著多種角色，也面臨著越來越多的壓力。本文首先研究了中層管理者在企業(yè)中的角色定位，然后從組織層面、任務(wù)層面和人員層面對企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)需求進(jìn)行解析，最后構(gòu)建了中層管理者的培訓(xùn)需求分析模型。

關(guān)鍵詞 ：角色定位；中層管理者；培訓(xùn)需求

中圖分類號：C961；F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0193-02

1.引言

成為一名優(yōu)秀的中層管理人員不在于他掌握專業(yè)知識量和技能的多少，關(guān)鍵在于他能否在企業(yè)中始終明確自己的身份或角色，并在此基礎(chǔ)上靈活運(yùn)用所掌握的知識、技能。也就是說，知識與技能只有與具體的角色聯(lián)系起來才能真正發(fā)揮它們的作用。中層管理者角色的確立和扮演在任何國家、任何性質(zhì)的企業(yè)中都是非常重要的，管理者只有清楚認(rèn)識才可能進(jìn)而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我們必須在分析中層管理人員在企業(yè)活動過程中能扮演的各種角色的基礎(chǔ)上，建立合理的角色理論模型，強(qiáng)調(diào)其相應(yīng)要具備的相關(guān)知識和技能，才有實(shí)際操作價值。

中層管理人員在工作中的成長過程就是學(xué)會如何承上啟下，并不斷習(xí)得與企業(yè)有關(guān)的角色期望的過程，也就是中層管理人員不斷領(lǐng)悟并遵從企業(yè)和相關(guān)群體對這一工作的角色期望，學(xué)會如何順利地完成角色義務(wù)，表現(xiàn)出合適的角色行為的過程。只有在此基礎(chǔ)上建立起的培訓(xùn)需求分析，并依次對中層管理人員實(shí)施有的放矢的培訓(xùn)發(fā)展計劃，才能使中層管理人員真正做到承上啟下，提高管理能力和效率，全面提高綜合領(lǐng)導(dǎo)能力。

綜上所述，企業(yè)的中層管理者要扮演的角色主要有以下幾種：

（1）使所有的中層管理者都成為企業(yè)戰(zhàn)略的參與制定者與實(shí)施的執(zhí)行者（對上層）

（2）使中層管理者成為企業(yè)核心能力培育者（對下層）

（3）使中層管理者成為組織文化傳播者（對下層）

（4）使中層管理者成為資源整合者（同事）

（5）中層管理者理應(yīng)成為企業(yè)社會責(zé)任倡導(dǎo)者（對外）

2.中層管理者培訓(xùn)需求層次分析

（1）組織層面的需求分析

1）分析組織的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略

任何組織都會根據(jù)環(huán)境與自身的實(shí)際制定未來一個階段的組織目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。究竟組織目標(biāo)對組織的人才隊(duì)伍建設(shè)提出什么要求？組織未來是否會發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、重組或兼并？組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化對組織的人力資源帶來什么影響？這些影響能否通過培訓(xùn)得到解決？……所有這些問題都必須在組織層面的培訓(xùn)需求分析中得到明確的答案。這是進(jìn)行組織層面培訓(xùn)需求分析的重中之重。

2）分析組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動

主要分析組織當(dāng)前或未來一個階段開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動所用的機(jī)器設(shè)備、工藝流程、技術(shù)專利、能源原料等。通過分析要明確，維持這種生產(chǎn)經(jīng)營活動需要怎樣的員工數(shù)量、員工類別和員工素質(zhì)？這種需要與組織現(xiàn)有的人力資源有何差距？這種需要如何通過培訓(xùn)得到滿足？

3）分析組織文化

組織文化是組織在長期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。進(jìn)行組織文化方面的培訓(xùn)可以加深員工對組織文化的認(rèn)識與認(rèn)同，從而在日常的工作行為中有所體現(xiàn)并促進(jìn)工作發(fā)展。分析組織文化時著重分析：組織文化中是否出現(xiàn)了需要在員工中大力推廣的新元素？員工——尤其新員工對組織文化的認(rèn)識與認(rèn)同程度如何？是否需要開展規(guī)模較大的培訓(xùn)教育？

（2）任務(wù)層面的需求分析

1）一般工作內(nèi)容分析：此分析的目的在于讓非崗位任職人員快速了解該工作的工作性質(zhì)、主要職責(zé)與權(quán)限等，是培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)。

2）工作任務(wù)的飽和度分析：此分析主要是對工作量的大小、主要工作所消耗的時間等方面進(jìn)行分析。例如，行政部的工作特點(diǎn)是事小、多且繁雜，但是工作的時間相對都比較短；而人力資源部的工作則是工作量相對較少，但是對工作的細(xì)致程度卻要求較高。那么在對兩部門人員進(jìn)行培訓(xùn)時，其各自培訓(xùn)的重點(diǎn)是有所不同的。

3）崗位任職資格分析：崗位任職資格分析主要是依據(jù)職位說明書的信息，分析崗位必備的知識、技能并找出崗位任職者的欠缺之處，從而提取培訓(xùn)需求信息。

（3）個體層面的需求分析

1）績效考評

組織經(jīng)常要進(jìn)行定期或不定期的績效考評，這些考評結(jié)果可以直接用于培訓(xùn)需求分析，但有時績效考評不夠全面，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時會感到欠缺，此時需要專門進(jìn)行一次為培訓(xùn)需求分析而進(jìn)行的績效考評，本次采用的2008年的績效考評。

2）績效與標(biāo)準(zhǔn)的比較

績效考評結(jié)果與計劃、標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種比較是一個任務(wù)一個任務(wù)地比較。假如現(xiàn)在要分析的是一個已在本企業(yè)工作一年的辦公室主任的培訓(xùn)需求，就要從十項(xiàng)職責(zé)中的每一個任務(wù)的完成情況與標(biāo)準(zhǔn)逐一進(jìn)行比較，并分別從數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、效率標(biāo)準(zhǔn)等等方面去進(jìn)行比較。

3）差距原因分析

如有差距，要進(jìn)行原因分析，即搞清是“不能做（can’t do）”還是“不想做（won’t do）”。不能做的進(jìn)一步原因可能來自組織，也可能來自個人，來自組織的原因如工作設(shè)計不合理，標(biāo)準(zhǔn)定得不當(dāng)，工作過程中組織沒有提供必需的原材料、工具、設(shè)備和人際合作，來自個人的原因可能是對職責(zé)、任務(wù)、任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不了解，更可能缺乏勝任崗位所需的知識、技能和能力；不想做的原因可能主要來自組織：如薪酬設(shè)計不合理、激勵手段運(yùn)用不恰當(dāng)、人際矛盾，也可能來自個人的因素，如家庭變故而心情不好。屬于個人知識、技能、能力方面的原因，則需要進(jìn)行培訓(xùn)。

3.基于角色的企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)需求模型構(gòu)建

培訓(xùn)需求和組織戰(zhàn)略的關(guān)系問題是理論研究和培訓(xùn)實(shí)踐所關(guān)心的問題，很多企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)踐與組織發(fā)展戰(zhàn)略缺乏緊密的聯(lián)系，這種現(xiàn)象反映了培訓(xùn)需求分析（特別是組織分析）缺少一個可操作的戰(zhàn)略概念，為了克服這個問題模型，本文以角色作為整合培訓(xùn)需求組織、職位、人員分析三層次的統(tǒng)一概念框架，模型主要由以下幾個操作部分組成：

第一部分操作是在組織層面上進(jìn)行的戰(zhàn)略角色定位分析，屬于相對宏觀的分析層次，分析的結(jié)果是得到在組織層面進(jìn)行的中層管理人員角色定位：企業(yè)戰(zhàn)略的參與制定者與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行者。

第二部分操作是在職位（任務(wù)）層次上進(jìn)行分析，分析的結(jié)果將得到企業(yè)核心能力培育者、組織文化傳播者、資源整合者、企業(yè)社會責(zé)任倡導(dǎo)者四種角色定位。

第三部分操作是通過個體的勝任力測評與前者的任務(wù)分析相結(jié)合，通過“差距分析”，分析員工現(xiàn)有情況與理想的任務(wù)要求之間的差距，即“目標(biāo)差”，以形成培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的依據(jù)。得到具體的個體培訓(xùn)需求。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 樊耘，紀(jì)曉鵬，鄒藝.中層管理者多重角色行為對企業(yè)績效影響的實(shí)證研究[J].管理工程學(xué)報，2012，（02）：1-11.

管理學(xué)管理人員考評的方法范文5

關(guān)鍵詞：高級管理人員；薪酬；影響因素

一、高級管理人員薪酬組成

高級管理人員，是指擁有公司的經(jīng)營管理權(quán)，并對公司的利潤效益直接負(fù)責(zé)的管理人。本文依據(jù)我國《公司法》的第217條第一項(xiàng)規(guī)定，高級管理人員，是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、上市公司董事會秘書以及公司章程規(guī)定的其他人員。

薪酬是員工因向所在的組織提供服務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬的概念，有廣義和狹義之分。廣義的薪酬，是一個激勵體系，分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵，最主要的是貨幣薪酬，比如工資、各種職工福利、年終獎，持股激勵等。非物質(zhì)激勵也叫非貨幣薪酬，比如良好的工作環(huán)境、晉升空間、事業(yè)的成就感、社會地位等等。狹義的薪酬，就是指貨幣薪酬。

二、高級管理人員薪酬影響因素

影響公司高級管理人員薪酬的影響因素有很多方面，有的因素是公司可控的，有的是不可控因素。影響公司高級管理人員薪酬的影響因素可以分為三個方面，即外部因素、內(nèi)部因素還有高級管理人員個人因素。

1.外部因素對高級管理人員薪酬的影響

顯而易見，地區(qū)不同，勢必會影響公司高級管理人員的薪酬。我國地域遼闊，不同地區(qū)的發(fā)展程度是千差萬別的。比如，東部沿海地區(qū)較中西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)。一些偏遠(yuǎn)地區(qū)，經(jīng)濟(jì)不夠發(fā)達(dá)，產(chǎn)業(yè)簡單，經(jīng)濟(jì)增長也較慢，效率也低。當(dāng)?shù)氐墓疽草^小，技術(shù)水平也很低，當(dāng)?shù)氐恼麄€工資水平都較低，高級管理人員也不例外。公司所處行業(yè)不同，薪酬也是不同的。不同行業(yè)有著不同的特點(diǎn)，行業(yè)的技術(shù)、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、管理方法都不同，勢必導(dǎo)致公司高級管理人員薪酬的不同。普遍的一個現(xiàn)象是，一些壟斷性行業(yè)，金融行業(yè)以及高新技術(shù)密集型行業(yè)的高級管理人員薪酬比較高，農(nóng)業(yè)行業(yè)等企業(yè)的薪酬則較低。

2.內(nèi)部因素對高級管理人員薪酬的影響

（1）公司規(guī)模和公司業(yè)績對薪酬的影響。公司的規(guī)模越大，處理的業(yè)務(wù)越繁雜，風(fēng)險越高，對高級管理人員的要求越高，因此，相應(yīng)地，高級管理人員的薪酬越高。而且規(guī)模越大，公司的支付能力也高。同時，公司規(guī)模越大，高級管理人員的權(quán)利也越大，高級管理人員所能控制的公司資源就越多，對自己薪酬的影響力也加大。

根據(jù)委托理論，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，所以為了使股東權(quán)益最大化，為了減少高級管理人員的自利行為，公司的所有者即股東會將公司的業(yè)績與高級管理人員的薪酬直接聯(lián)系起來。公司高級管理人員的薪酬應(yīng)該和公司的績效有著非常重要的聯(lián)系。

（2）治理結(jié)構(gòu)和最終控制人性質(zhì)對薪酬的影響。公司治理結(jié)構(gòu)對高級管理人員薪酬有著重大的影響。公司具有良好的治理結(jié)構(gòu)，公司內(nèi)部的監(jiān)管力度就會加大，形成很好地內(nèi)部控制，限制高級管理人員，激勵高級管理人員為使股東權(quán)益最大化而努力，盡量減少成本。

如果國有股東為公司的第一大股東，高級管理人員薪酬的制定往往會受到限制。因?yàn)閲泄就荒芟穹菄锌毓晒疽粯樱耆捎檬袌龌顬閷?dǎo)向的薪酬原則，公司更多的是兼顧各方利益，采用公平導(dǎo)向的薪酬原則。

（3）高級管理人員持股對薪酬的影響。股東為了降低成本，激勵高級管理人員努力工作，使股東的利潤最大化，往往授予高級管理人員部分股票，使高級管理人員也成為股東，這樣的話，高級管理人員也愿意更加努力的工作，提高公司效益。很多公司均實(shí)施股權(quán)激勵計劃，以留住人才，更重要的還是為了股東權(quán)益最大化，減少成本。

3.高級管理人員個人因素對薪酬的影響

影響高級管理人員薪酬的個人特征主要包括，高級管理人員學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)，年齡。一般情況是，高級管理人員需要很多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，和豐富的理論儲備的。因此，經(jīng)驗(yàn)更加豐富，能力更加突出的高級管理人員，薪酬也比較高。

三、對公司高級管理人員薪酬設(shè)定的建議

激勵強(qiáng)度的不同，激勵效果也是不同的。公司所有者可以根據(jù)高級管理人員薪酬的影響因素，建立一個薪酬衡量的標(biāo)準(zhǔn)，或者將高級管理人員薪酬與相關(guān)的指標(biāo)聯(lián)系起來，使高級管理人員薪酬是公平且能起到良好的激勵作用的。公司可以積極完善薪酬結(jié)構(gòu)，加大長期激勵；健全績效考評機(jī)制，將薪酬與業(yè)績掛鉤；強(qiáng)化公司治理，規(guī)范資本市場；完善信息披露，加大薪酬透明度。

參考文獻(xiàn)：

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[3]趙俊瑞，趙靜文，張建.高級管理層激勵與上市公司經(jīng)營績效相關(guān)性實(shí)證分析[J].會計研究.2003（9）

[4]鄭安，寧佐俊.上市公司管理者薪酬影響因素的實(shí)證研究[J].太原師范學(xué)院學(xué)報.2006（12）

管理學(xué)管理人員考評的方法范文6

管理學(xué)之父德魯克在《管理實(shí)踐》中寫道：“第一線的管理人員承擔(dān)著基本的管理工作——其運(yùn)作狀況最終決定其他一切事情的工作。以這樣的方法看問題，高層管理人員的工作是派生出來的，歸根到底，是以幫助第一線管理人員從事他們的工作為目的的。從結(jié)構(gòu)和組織上看，正是在第一線管理人員的身上集中著一切權(quán)力和責(zé)任。”德魯克把一線管理的性質(zhì)闡釋得非常清楚，日常工作最終將取決于基層一線管理的執(zhí)行力。

當(dāng)基層一線管理者處于無決定權(quán)狀態(tài)，他們本來不高的素質(zhì)可能會變得更加低劣：可以不學(xué)法律法規(guī)，可以不讀書看報，更不在乎工作水平，遇事習(xí)慣性向上一推了之。員工找一線經(jīng)辦人解決困難，一般都要向上匯報。上級領(lǐng)導(dǎo)接報，又要核實(shí)、了解情況后才能做出回答。馬拉松式的“了解情況”，往往使許多事情沒等到情況了解清楚就不了了之了。

若是基層一線親自遞交上來的匯報，上級例行公事還可能及時審批；若是利益受害者遞交的匯報，多會遭狐疑，花費(fèi)很多周折去了解實(shí)情，使審批無限拖延。更為可怕的是：這種上級領(lǐng)導(dǎo)與普通群眾之間關(guān)系的信任危機(jī)，常常使一件合法合規(guī)的事情被推諉、耽擱，以至半途而廢。事不關(guān)己，則高高掛起；有利益關(guān)系，則輕易通過，又導(dǎo)致了諸多不公平。

一線管理無權(quán)依法依規(guī)處理事務(wù)，勢必導(dǎo)致法律法規(guī)及其政策不同程度地被踐踏。某些低劣管理者，甚至可以對國家法律、法規(guī)和政策進(jìn)行封鎖、截流，欺上瞞下，從中謀利。有人稱之為“政策貪污”，它比公款貪污來得隱蔽，吞掉的不是一點(diǎn)現(xiàn)金，而是整塊的國家優(yōu)惠政策。政務(wù)不透明，外人缺少知情權(quán)，使這種政策貪污可以大行其道。