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職位說明書模板范文1

一、計劃的目的

為高效地開展公司的工作分析，科學準確地對公司所屬部門和所屬崗位進行工作分析，特制訂本計劃。

二、計劃的目標

1.對公司所有部門進行科學的部門工作分析，制訂各部門工作說明書。

2.對所有崗位進行科學的工作分析，制訂各崗位的職務說明書。

3.建立規范的工作分析標準和流程。

三、計劃職責

該計劃主要由人力資源部經理負責，各部門相關人員予以協助。

四、工作分析的目的說明

根據集團發展戰略和人力資源部為集團人力資源開發制定的發展規劃，決定實施工作分析。此次進行工作分析的主要目的，是為了配合集團進行崗位說明書和崗位規范的修改和制訂，通過工作分析來了解集團分公司各崗位的工作內容和職責、關系及在此崗位所必須具備的知識、技術、能力，掌握各崗位的相關正確數據。

五、工作分析的用途說明

1.人力資源規劃

2.人員招聘及甄選

3.人員任用及配置

4.薪資調查

5.薪資結構

6.員工培訓及發展

7.職業規劃

8.工作評價

9.職位分類

10.績效評估

11.目標管理計劃

12.工作流程分析

13.組織結構研究

六、工作分析的內容說明

根據集團分公司內部的實際部門設置與人員配置狀況，此次工作分析的主要內容包括確認各分公司內部部門設置、各部門內部崗位的確認、崗位工作范圍、工作任務、工作方法及步驟、工作性質、工作時間、工作環境、工作關系、人員種類、工作技能等，最終完成崗位說明書和崗位規范的制定。

七、工作分析的方法選取說明

根據集團分公司的人員配置情況，此次工作分析采取的主要方法是問卷調查法、訪談法和觀察法。

八、工作分析的相關流程說明

1.崗位說明書和工作規范書的形成流程

· · · ·

· · · · ·

 

2.工作分析的流程

九、工作分析的步驟及相關人員、時間安排說明

1.項目小組的建立

工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備；不僅需要人力資源部各人員的團隊行動，還需要各分公司行政人事部的協助。項目小組的框架圖如下：

2.工作分析的步驟及人員時間安排

項目 對象 負責人 時間

1.1工作分析培訓（部門和崗位兩方面） 各分公司所屬事業部總經理、分公司總經理、部門經理、員工 xxx 1—2星期（包括準備培訓資料，擬定培訓計劃，視頻培訓）

1.2問卷填寫培訓（部門工作分析問卷和崗位分析問卷） 各分公司所屬事業部總經理、分公司總經理、部門經理、員工 xxx 在發放問卷實時調研培訓或者是視頻培訓

2.1工作分析問卷設計（部門工作分析問卷和崗位分析問卷） —— xxx

xxx

xxx 3—4個星期（包括分公司除總經理崗位外各崗位）

2.1員工填寫問卷（崗位分析問卷） 各分公司部門經理、員工 各分公司行政人事部 3—5天

2.2各分公司部門經理審核問卷 各分公司部門內部員工 各分公司各部門經理 3—5天

2.3各分公司理審核問卷 各分公司所有部門經理及員工 各分公司總經理 5—7天

2.4各分公司所屬事業部總經理審核問卷 各分公司所有部門經理及員工 各分公司所屬事業部總經理 7—10天

2.5人力資源部收集問卷并整理 各分公司所有部門經理及員工 xxx

xxx

xxx 1個月—1個半月

3.1訪談題目設計 —— xxx

xxx

xxx 3—4個星期（包括分公司除總經理崗位外各崗位）

3.2確定訪談員工 各分公司所有部門骨干員工 xxx

xxx

xxx 訪談時實時選取重點崗位訪談員工

3.3人力資源部組織訪談并整理訪談信息 各分公司所有部門骨干員工 xxx

xxx

xxx 1個月—1個半月

4.1人力資源部綜合整理工作分析問卷和訪談問題，撰寫工作分析報告 —— xxx

xxx

xxx 1個月

5.1根據工作分析報告編寫崗位說明書和崗位規范書 —— 人力資源部、各分公司行政人事部 2—3個月

5.2各事業部總經理、各分公司總經理審核崗位說明書和崗位規范書 各分公司所有部門經理及員工 各事業部總經理，各分公司 2—3星期

5.3人力資源部選取部分員工試用崗位說明書和崗位規范書 各分公司所有部門經理及員工 人力資源部、各分公司行政人事部 1—2個月

5.4人力資源部進一步修訂并最終定稿崗位說明書和崗位規范書 —— 人力資源部、各分公司行政人事部 半個月

合計 —— —— 10—11個月

3.各調研分公司的選取及調研時間的確定

根據集團內部分公司的設置現狀上來看，計劃選取xx分公司（包括xx分公司），時間一個月；xx分公司，時間一個月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一個半月進行訪談調研。

4. 工作分析步驟詳細說明

第一步：明確公司組織結構，對公司各部門工作進行工作分析。

（1）準備階段：3月15號～3月22號

分析公司組織結構圖；收集現有部門職責說明；明確部門分析要素；制作部門工作說明書模板。

明確工作分析的目的、意義和作用；研究工作分析的方法和技術；確定工作進度表。

（2）調查階段：3月23號～4月23號

編制各種調查提綱和問卷；根據具體的部門進行調查，主要與公司領導和各部門經理進行半結構化訪談。

采取面談法和問卷調查法。

（3）分析階段：4月24號～6月24號

收集有關工作的特征及需要的各種數據，如規章制度、各人員對各部門工作的認識等。仔細審核已收集到的各種信息。創造性地分析、發現有關工作和部門的關鍵成分。歸納、總結出工作分析的必須材料和要素。對各部門工作進行科學分析；制作標準的工作分析表格。

（4）反饋運用階段：6月25號～7月25號

對人力資源部制作的部門工作說明書進行討論和定稿。運用部門工作說明書對各部門崗位進行工作分析指導與運用。

第二步：對各崗位工作進行工作分析；先對分公司部門經理以上崗位進行分析（8月上中旬），再對普通崗位進行工作分析（8月下旬）。

（1）準備階段：8月20號～8月27號

確認工作分析方法；確定工作進度表；進行宣傳，加強員工對本職工作的認識和定位；確定崗位分析要素。

制訂工作分析規范，包括：工作分析的規范用語；工作分析項目標準書。

選擇信息來源

信息來源有任職者、管理者、客戶、工作分析人員以及有關管理制度。

（2）調查收集階段：分公司部門經理以上崗位調查  8月28號～9月11號

                   普通崗位調查      9月12號～9月26號

確定工作調查方法，編制各種調查提綱和問卷；根據具體的崗位進行調查，主要與各部門經理和本職工作人員進行半結構化訪談。

收集有關工作的特征，以及所需的各種信息數據

收集任職人員必需的特征信息數據

采取觀察法、面談法和問卷調查法。

（3）分析階段：分公司部門經理以上崗位分析  9月27號～10月11號

普通崗位分析      10月12號～10月26號

審核收集到的各種工作信息

分析、發現有關工作和任職者的關鍵成分

歸納、總結出工作分析的必要材料和要素

A．一般資料分析

（A）工作名稱

工作名稱標準化，按照有關職位分類、命名的規定或通行的命名方法和習慣確定工作名稱。

（B）工作代碼

各項工作按照統一的代碼體系編碼

（C）工作地點

（D）工資等級

（E）職務等級和崗位類型

B．工作規范分析

主要目的：全面認識工作整體。

（A）工作任務分析

明確、規范工作行為，如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的辦公用具和材料等

（B）工作責任分析

通過對工作相對重要性的了解，配備相應權限，保證責任和權力對應。盡量用定量的方式確定責任和權力

（C）督導與組織關系分析

了解工作的協作關系和隸屬關系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約哪些工作，受哪些工作制約、在哪些工作范圍內升遷或調換，協作關系等

（D）工作標準分析

（E）工作考評要素分析

（F）聘用條件分析

包括工作時數、工資結構、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等

D．任職資格分析

（A）教育培訓情況

受教育、培訓程度，教育、培訓經歷、學歷、資格

（B）必備知識

對使用的辦公設備、操作規程及操作方法、 工具的選擇和使用、安全技術、企業管理知識

（C）經驗

完成工作任務所必須的操作能力和實際經驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業績等；從事該項工作所需的決策力、創造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度

（D）心理素質

完成工作要求的職業性向，包括：體能性向，即任職人應具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質性向、即任職人應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、情緒穩定性等    

（4）編制說明書階段：10月27號～11月15號

將工作分析結果，以文件的形式表達出來，形成工作說明書

公司中固定的、經常性的職位均應有工作說明書

按照統一的規格和要求進行編制

第三步：調整修改完善

對工作分析的所有結果進行跟蹤，發現問題及時解決，用2個月（12、1兩個月）的時間全面完善工作說明書，制訂規范的制作、修改、操作流程，制訂工作分析標準

十、工作分析項目的費用核算

實施該計劃的費用主要包括差旅費，初步匡算，完成該計劃預計需要xxx元。

明細項目列支如下：

項目 路費 住宿費

xx分公司 xx元 xxx元

職位說明書模板范文2

機械工程師是一份比較有挑戰的工作，很多人不了解這個行業的簡歷怎么寫，其實簡歷這是你進入企業的敲門磚，只要你專業知識過硬，很容易就被錄取的。共同閱讀機械工程師的求職簡歷吧!下面小編為大家整理2021機械工程師個人簡歷模板5篇，歡迎閱讀，希望對大家有幫助!

機械工程師個人簡歷模板(一)個人基本簡歷

姓名：

國籍： 中國

目前所在地：

民族： 漢族

戶口所在地：

身材：

婚姻狀況： 未婚

年齡：

求職意向及工作經歷

人才類型： 普通求職

應聘職位： 機械設計/制圖/制造：設計、計算機輔助設計工程師：繪圖、工業設計/產品設計師：工程跟單.銷售

工作年限： 5

職稱： 中級

求職類型： 全職

可到職- 隨時

月薪要求：

希望工作地區：

個人工作經歷：

公司名稱： __工程有限公司 起止年月：__-04 ～ __-07

公司性質： 外商獨資 所屬行業：五金礦產，金屬制品

擔任職務： 機械工程師助理

工作描述： 主要負責用CAD出平面圖紙設計、放樣、調校、質檢等，以及負責該公司的計算機管理工作.偶用到PRO/E.photoshop.

離職原因：

公司名稱： __市__區__金屬廠 起止年月：__-04 ～ __-03

公司性質： 中外合資 所屬行業：電器，電子，通信設備

擔任職務： 技術員

工作描述： 主要負責該廠的模具圖紙設計，以及樣品的調試及生產改善.

離職原因：

教育背景

畢業院校： __職業技術學院

最高學歷： 大專 畢業- __-07-01

所學專業一： 計算機輔助設計與制造 所學專業二： 網絡維護

受教育培訓經歷：

起始年月 終止年月 學校(機構) 專　業 獲得證書 證書編號

__-09 __-07 __職業技術學院 計算機輔助設計與制造 中級證書

語言能力

外語： 英語　一般

國語水平： 良好 粵語水平： 良好

工作能力及其他專長

掌握機械制造方面的基本知識，熟悉機械設計。能對數控銑床、車床的基本操作，能進行手工操作和電腦自動編程。

熟練軟件有：AUTOCAD、OFFICE辦公自動化、CORELDRAW等。

熟悉計算機故障維護。

詳細個人自傳

本人誠實守信、熱情開朗、吃苦耐勞!有較強的時間觀念、交際和組織能力，有較好的團體意識!

機械工程師個人簡歷模板(二)姓 名：

性 別： 女

出生日期：

戶 口：

目前城市：

工作年限：

目前年薪：

移動電話：

電子郵箱：

居住地址：

自我評價：

5年以上的機械設計工作經驗，通過cet-6.熟練運用autocad， pro-e，solidworks和office，熟悉加工工藝，能夠從事設計開發和項目管理工作。

求職意向：

目標行業： 機械/設備/重工，儀器儀表/工業自動化，汽車及零配件，石油/化工/礦產/地質

目標職位： 機械工程師

期望地區：

期望薪資：

工作經歷：

__/07—現在 ___公司

所屬行業：機械/設備/重工

設計部 機械工程師

主要職責：

1.由個人獨立負責項目，掌握項目進度，協助業務人員了解客戶需求，設計檢具、夾具，改造設備及現場測繪零部件，包括裝配圖，零件圖，bom清單，協助采購人員。

2.由個人獨立負責項目，掌握項目進度。

__/06—__07/06：__超聲波設備有限公司

所屬行業：機械/設備/重工

設計部 機械工程師

主要職責：

1.負責項目，包括設備的裝配圖及零部件生產圖紙，外協外購清單，管路圖等，協助采購人員，支持業務人員，同時跟蹤解決加工制造及裝配調試過程中發生的問題，直至通過客戶的驗收，并編寫說明書，有時還翻譯

出口設備的說明書(中譯英)。

2.設計過全自動多臂機械手超聲波清洗設備，全自動通過式隧道烘干設備，全自動高壓噴淋、超聲清洗、風切干燥(網帶傳動)等非標設備.

教育與培訓 ：

__/09—__/06： __科技大學 機械設計制造及其自動化 本科

證書：

__/06 學士學位證書

__/09 大學 英語 六級 合格

語言能力： 英語 ：良好

機械工程師個人簡歷模板(三)基本信息

姓 名：

性 別：男

出生日期：

婚姻狀況：保密

國 籍：中國

民 族：漢族

身 高：

政治面貌：團員

教育程度：本科

畢業時間：__年6月

戶 籍：

現居住地：

聯系電話：

職業概況

現從事行業：汽車/機械現從事職業：機械機電相關職位

工作年限：應屆畢業生

求職意向

期望工作性質：全職

期望工作地區：

期望從事行業：能源、化工、汽車/機械、電氣電子

期望從事職業：機械機電相關職位、結構設計師、自動控制、船舶機械

期望薪水：

其他要求：最好能包食宿，轉正后單位能購買五險一金，發展空間大，前途與錢途并存!

自我評價/職業目標

自我評價：活潑開朗、樂觀向上、興趣廣泛、適應力強、上手快、勤奮好學、腳踏實地、認真負責、堅毅不拔、吃苦耐勞、勇于迎接新挑戰

職業目標：能有上升空間

教育背景

學校名稱：__理工學院 ( __年9月 - __年6月 )

專業名稱：機械設計制造及其自動化 學歷：本科

專業描述：所學課程畫法幾何及機械制圖、機械工程材料、機械制造基礎、互換性與測量技術基礎、機械原理、電工學與電子技術、機械設計、控制工程基礎、液壓與氣壓傳動技術、現代測量設計、微處理及應用、機電傳動及控制、現代設計方法、數控技術、cad/cam應用、半導體交流技術、工廠供電技術、模具工程技術基礎、機械制造裝備及其設計、自動化制造系統、冷沖壓工藝及模具設計、現代機械創新設計等。

語言能力

語種名稱 掌握程度

中文普通話 熟練

英語 一般

職業技能

職業技能：機械設計，機械維修維護，組裝與調試

所獲證書

技能名稱獲得時間成績

全國計算機等級三級A __年6月

機械工程師個人簡歷模板(四)基本資料

目前所在：

年

齡：

戶口所在：

國

籍： 中國

婚姻狀況： 未婚

民

族： 漢族

身

高：

體

重：

求職意向

人才類型： 普通求職

應聘職位： 技術研發工程師，機械工程師

工作年限： 4

職

稱： 初級

求職類型： 全職

可到職日期： 一個月

月薪要求：

希望工作地區：

工作經歷

__公司

起止年月：__-03 ～ __-02

公司性質： 民營企業

所屬行業：機械/機電/設備/重工

擔任職位： 機械工程師

工作描述： 設計軟件：開目CAD、SolidWorks

主要工作：負責鋼結構生產線上的非標產品設計

其中包含：數控火焰/等離子切割機、H型鋼組立機、H型鋼焊接機(含：龍門式、懸臂式)、移鋼機、60°翻轉機、90°翻轉機、電渣焊接機、機械矯正機、液壓矯正機、大型焊接操作架、銑邊機(有效長度6到20米不等，角度可調，移動或固定式)、橋梁U型肋板組裝機等;還相應參與接觸過拋丸機、滾輪架、變位機等特制產品的設計改進工作，使用SW軟件的Simulation有限元分析功能，校核設備使用安全系數等

離職原因： 在職

__公司

起止年月：__-11 ～ __-01

公司性質： 私營企業

所屬行業：機械/機電/設備/重工

擔任職位： 助理工程師

工作描述： 設計軟件：AutoCAD、UG

主要工作： 負責保溫杯生產線單臺非標設備設計開發工作。

據客戶需求，提出設計方案(設備運行動作選擇、傳動方式選擇、成本估算)、與客戶溝通三維效果出圖、出工程圖及零部件加工工藝編寫裝配工藝編寫、現場指導調試設備驗收出貨質量跟蹤及進一步改進。

離職原因： 尋求更好的發展前景

教育背景

畢業院校： __職業技術學院

最高學歷： 大專

獲得學位: 畢業日期： __-07

專 業 一： 計算機輔助設計與制造 專 業 二：

語言能力

外語： 英語　良好 粵語水平： 一般

其它外語能力：

國語水平： 優秀

工作能力及其他專長

從事非標機械設備開發設計4年。

1、熟練使用CAD、開目CAD、UG、SolidWorks等繪圖軟件，熟練使用Word、E_cel辦公軟件;

2、熟悉機加工工藝，機械傳動，液壓傳動，外購件選型，力學分析等，能借助SolidWorks對設備進行有限元應力分析、優化，能獨立進行非標機械設計開發工作。

自我評價

我是來自于___的一個普通農民的兒子，工作踏實，善于溝通，勇于創新，積極冷靜接受新的挑戰。現從事焊接設備行業，鋼結構生產線。

機械工程師個人簡歷模板(五)個人資料

姓 名：

性 別： 男

出生日期：

籍 貫：

目前城市：

工作年限： 五年以上

目前年薪：

聯系電話：

E-mail：

應聘方向

求職行業： 機械/設備/重工，環保

應聘職位： 機械工程師，技術研發工程師

求職地點：

薪資要求： 面議

工作經歷

__/01—現在 ___公司

所屬行業：機械/設備/重工

開發辦機械工程師

主要職責：

負責公司新產品:絞吸式挖泥船的疏浚機械技術管理。工作內容有船上機械設備的供應商技術協議談判，船上疏浚設備的圖紙設計，現場生產的技術支持，往來圖紙、資料的管理發放等。協調項目內各方、各專業人員共同工作(設計院、船東、公司內采購、生產等部門)。

__/09—__/01： __有限公司

所屬行業：機械/設備/重工

技術中心(國家認定)機械工程師

主要職責：

獨立完成港口機械結構、機構設計。設計內容包括結構強度、剛度、穩定性分析計算及制圖;各種傳動機構設計、選型。其間設計完成門座起重機臂架、門架、平衡系統;集裝箱橋吊門框、前后大梁;裝、卸船機伸縮臂架、尾車等結構，以及起升、行走、旋轉等機構設計。能熟練設計各類結構，處理結構生產工藝問題;熟練設計機械傳動系統。主要設計項目：

40t、60t 岸邊集裝箱起重機門框鋼結構設計 25、40t 港口門座起重機門架、臂架系統結構設計

2500t/h裝船機伸縮臂架系統鋼結構設計 4200t/h堆取料機門架、旋轉架鋼結構設計

6000t/h裝船機尾車架鋼結構設計 40t、60t 輪胎吊(RTG)龍門架結構設計港口起重機行走機構等。

教育培訓

__/09—__/07： __理工大學 機械設計制造及其自動化 本科

學習三維實體建模，鈑金設計，組件裝配，工程出圖及高級組件設計

職業技能

外 語： 英語：良好

自我評價

職位說明書模板范文3

關鍵詞：績效管理；OKR方法；KPI方法；整合運用

績效做不好，很大一個原因，就是前期的準備沒有做好，沒有一個好的績效管理基礎和環境，績效是很難有效的推行下去的，俗話說的“不打無準備之仗”，很多時候“不是行動前沒有計劃，而是缺少計劃前的行動”，就是這個道理，很多公司的績效推行不下去，很大一部分原因是缺少計劃前的行動，做一個績效方案不難，難的是都沒有一個保障這個計劃實施的計劃，所以給績效的推進埋下了很多隱患。如何做好計劃前的準備，可以從以下幾方面準備：

一、實施前的績效理念培訓

績效培訓包括兩大類人員，一類人員是公司的中高層管理人員，培訓的重點是績效管理的最新理念和考核方法，績效管理雖然由人力資源部牽頭，但在具體實施考核的過程中，實際上各部門管理人員在操作考核，所以他們必須掌握相應的考核方法和工具。另外還需要和中高層溝通，告訴他們實施績效管理能給他們帶來怎么樣的好處？能解決實際問題，他們才愿意接受績效管理。人都是趨利避害的，如果沒有好處，中高層是不會真心支持績效的，失去這批人的支持，績效也是無法實行的。

另一類人員就是基層員工，也需要給予相應的培訓，改變他們固有的舊觀念，績效并不是扣大家的工資，而是幫助員工提高業績，把工作做的更好，提高能力，也能獲得更好的工資收入的。實施培訓，不能保證所有員工能接受，至少哪些努力的、想做事的員工會接受的。你可能會問？哪些還不接受績效考核的員工怎么辦？很簡單，這些人將在以后實施績效管理的過程中，大浪淘沙，慢慢被淘汰掉，你就不用擔心該淘汰掉誰而苦惱！

另外也要多和基層員工溝通，多了解員工的想法和顧慮，可現實是很多公司在推行績效的時候，根本不去征求基層的意見，連一個起碼的民意調查也不做，就直接把指標分給員工，要員工去完成N個指標，還有的公司更奇葩，搞績效管理就像做賊一樣，什么都保密，不讓員工知道，幾個人在一個小屋內，就把績效的考核指標、達成要求等等都弄了出來，直接發給各部門執行，很多人都不知道是什么東西，這樣做績效可能做好嗎？

績效管理不是單方面的公司考核員工，去控制員工，要員工被動接受。現代意義上的績效管理實際就是雙方達成的一種心靈契約，彼此遵守，員工是一種自覺的行為，自然積極性就很高。既然是契約，就是雙方協商一致的結果，如果沒有給員工基本的尊重，員工會從心底里抵制的，這樣的績效本身就是不公平的，也是達不到績效管理的效果。

培訓的過程中，也要把公司的戰略、目標等進行宣揚，一個清晰的奮斗目標，會指引績效管理的方向，保證績效管理的有“根”可依。為公司和員工的工作指明方向，激勵員工和公司不斷成長，從而使得公司和員工的目標都能得以實現。

二、OKR與KPI的整合運用

OKR表示Objectives and Key Results，即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。員工首先要制定一個目標，然后設定一系列“主要結果”，可以用來衡量是否已經實現目標。目標關鍵結果的設定要明確，具有可量測性。

KPI表示Key Performance Indicators，即關鍵績效指標，是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，也是企業績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現過程中的一個重要內容。KPI的本質是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。

KPI考核的本質是“要我做的事”，OKR考核的本質是“我要做的事”，二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。

首先，在月度考核中，采用了員工月度工作計劃考核與管理的形式，它是對年度績效考核的補充，考核的內容主要集中在月度工作計劃上。其既是傳統工作計劃管理的延伸，能確保月度工作計劃的科學性，月度工作總結的針對性和月度考核的客觀性，促進企業經營管理效率和效益的提升；也是績效管理中以過程行為與管理性指標，保證和促進年度結果性指標達成的有效方法。

第二，在月度工作計劃的內容上，整合KPI與OKR（或稱為主要工作計劃事項）的內容，如下表所示：對于員工每月重復性的工作內容一般以KPI的形式來體現，設定相應關鍵績效指標的名稱、配分、指標值、評估標準等進行考核，強調用考核量化結果來說話；而對于每月變化的工作目標（O）及其期望達到的關鍵結果（KR），則體現在主要工作計劃事項（OKR）欄中，同樣也設定相應的配分，對于期望達到的關鍵性目標，則要求說明“何時？做成何樣？達成何成果？”，要求可衡量化（量化、或行為錨定化）。在這張月度工作計劃中，OKR部分不僅對與當月期望達到的過程性、行為性的目標與關鍵結果進行了明確定義，而且對KPI指標的達成提供了有力的支撐。通過這種形式，形成了對KPI與OKI的整合運用。

第三，在月度工作計劃考核與管理中，輔導企業采用績效會審的形式來強化績效管理的效果。績效會審的真正目的在于：1.建立績效體系落地運行機制，將績效管理融入企業日常管理中；2.切實提升各層級管理者的績效管理能力；3.形成建設性地質疑、反思，共同關注企業整體目標的績效文化。

四、做好職務分析

開始推行企業的績效管理之前還有一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。很多中小企業里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述，從網上當來的，沒有實際用途。職務分析是績效體系推行的重要基礎，只有通過職務分析，確定了職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，并據此制定對這個職位進行評估的關鍵績效指標，才能按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準。此外，采取什么樣的方式進行績效評估是進行績效管理準備工作時所需要解決的一個重要問題，由誰進行評估、評估的周期是多長、績效信息如何收集等問題，都與職位的類型密切相關。因此，績效體系中的許多信息和數據都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。

在績效體系推行前，這些問題必須先做好準備，宣傳績效理念，做好分析，收集好相關數據，為績效體系的實施打好基礎。還是這句話，“不是行動前沒有計劃，而是缺少計劃前的行動”，計劃前的準備工作是必要的。中小企業也要結合企業實際，從企業自身情況出發，做出適合企業自身的績效體系。

參考文獻：

[1]高樹彬.服務型政府績效評價與改進策略研究[J].天津學術文庫（下），2011，：1121-1126.

[2]何慧霞.服務型政府視野下地方政府績效管理體系構建[J].天水行政學院學報，2012，第4期（總第76期）：23-25.

[3]付中秋.構建服務型政府績效管理系統[J].鄭州航空工業管理學院學報，2007，第26卷第2期：190-194.

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[關鍵詞]CBE模式 ORACLE數據庫 教學設計

[作者簡介]李建榮（1975- ），女，山東煙臺人，天津開發區職業技術學院計算機系，講師，碩士，研究方向為職業技術教育學與計算機應用技術。（天津 300457）

[中圖分類號]G712 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2013）23-0146-02

高等職業教育的目標是培養技術知識和操作技能兼備的高級技能型應用人才。專業課程教學只有強化實踐環節和工學結合，才能實現與職業崗位的“無縫”接軌。數據庫是計算機科學技術中發展最快的技術之一，在計算機輔助、人工智能、科學研究和工程技術等諸多領域得到了廣泛應用，已經成為計算機信息系統和應用系統的核心技術和重要基礎。人們使用數據庫管理系統高效、快速地管理、維護數據，實現數據管理的現代化。“ORACLE數據庫應用”是天津開發區職業技術學院（以下簡稱我院）計算機專業的一門專業核心課程。該課程的建設在很大程度上決定著我院計算機軟件專業和計算機網絡專業教學質量的高低，因此，“ORACLE數據庫應用”課程教學設計具有十分重要的意義。

傳統的數據庫教學過程重理論、輕實踐，完全遵循書本內容和知識結構，“教師講授―教師操作演示―學生上機練習”的情況下，因為信息的不對稱和缺乏針對性，培養的學生普遍缺乏對口就業的能力。這就需要我們實踐“校企結合、工學結合”的理念，引入CBE模式，根據ORACLE數據庫技術員職業崗位和任職要求，參照計算機軟件開發、測試等職業標準，對ORACLE數據庫進行課程教學改革，突出職業能力培養，貫徹基于職業崗位分析和能力為導向的課程教學理念，以真實工作任務為載體組織教學內容，培養學生能夠真正具備企業ORACLE數據庫應用開發實際工作崗位所需要的職業能力。

一、CBE模式簡述

以能力為基礎的教育（Competency based education）簡稱CBE，產生于二戰后，該教學模式是美國休斯頓大學以著名心理學家本杰明布?S?盧姆（Benjamin. S. Bloom）的“掌握性學習”和“反饋性學習”以及“目標分類理論”為依據，開發出的一種新型教學模式。現在廣泛應用于美國、加拿大等北美的職業教育中，是一種當今較為先進的職業教育模式。20世紀90年代初，由原國家教委通過“中國―加拿大高中后職業技術教育交流合作項目”（CCCLP）引入中國，并在許多高職院校得到廣泛應用。其主要特點是：由學校聘請行業中的一批具有代表性的專家組成專業委員會，按照崗位群的需要，層次分解，確定從事這一職業所應具備的能力，明確培養目標。然后，再由學校組織相關教學人員，按照教學規律，將相同、相近的各項能力進行總結、歸納，構成教學模塊，制定教學大綱，依次施教。其科學性體現在它打破了以傳統的公共課、基礎課為主導的教學模式，強調以崗位群所需職業能力的培養為核心，保證了職業能力培養目標的順利實現。

用一句話來概括CBE的特征，那就是“整個教學目標的基點是如何使受教育者具備從事某一特定的職業所必需的全部能力”。這是一種綜合的職業能力，至少包括四個方面：一是知識，即與本職業、本崗位密切相關的、必不可少的知識領域；二是技能、技巧，這里指操作、動手解決實際問題的能力；三是態度，指動機、動力、經驗、歷練，是一個情感領域、活動領域；四是反饋，即如何對學員是否學會進行評價、評估的量化指標領域。這四個方面的綜合，構成一個“專項能力”，一般以一個學習模塊的形式表現出來。

二、基于CBE模式的ORACLE課程崗位及教學內容的設計

本著“以服務區域經濟發展為宗旨，以就業為導向，走工學結合，產學研結合之路”的高職辦學理念，我院“ORACLE數據庫應用”以校企合作為基礎，成立開發團隊。與天津易泰達科技有限公司、中軟國際等企業合作，成立了由企業技術人員與我院骨干教師組成的課程開發團隊來共同完成“ORACLE數據庫應用”的開發與實施。并根據軟件專業教師下企業實踐、走訪、調研以及與企業專家研討，行業應用分析、往屆畢業生的就業反饋，再結合高職學生的就業需求和可持續發展能力，通過分析軟件職業崗位（群）中軟件工程師、程序員、數據庫管理員、數據庫開發工程師的工作任務和任職能力進行分析，以培養學生從業能力為核心構建“ORACLE數據庫應用”課程內容。

我們將高職“ORACLE數據庫應用”課程定位在ORACLE開發工程師、ORACLE DBA初級管理員和ORACLE質量控制工程師三個職位。對于ORACLE開發工程師工作崗位，要求的邏輯思維能力比較強，這對于高職學院的學生有一定的難度，但是通過努力還是會有20%的同學可以定位在這個崗位進行培養的。而大部分學生屬于形象思維強于邏輯思維的智力類型，適合于ORACLE DBA初級管理員的工作崗位，這個崗位以數據庫的配置、數據庫的維護和安全管理以及數據庫文檔的編寫為主要技能要求。還有一個新興的工作崗位，叫做ORACLE質量控制師，主要負責數據庫詳細設計說明書，數據庫概要設計說明書以及ISO9000認證的相關資料的編寫。

三、基于CBE模式的學習情境設計

基于CBE模式導向的職業教育課程主張把工作實踐過程設計成學習過程，并在工作實踐情境中展開學習過程。教師在指導學生完成工作任務中教，學生在完成工作任務中學。“學習情境”有機地把課程實施主體、教學過程、教學場所結合起來。本課程在學習情境編排上，根據學生的認知水平，由淺入深，從簡單到復雜，重新安排、序化學習性工作任務，實現能力的遞進和可持續發展的人才培養目標。根據上述知識要求，我們選取并設計了兩個學生比較熟悉的項目進行教學――學生信息管理系統數據庫設計和學生成績管理系統數據庫設計。

“學生信息管理系統數據庫設計”教學情景按照“用戶需求分析―創建數據庫及數據表―數據增加、修改、刪除等處理―數據查詢分析統計―數據庫系統維護與安全管理―編寫設計文檔”的工作過程來序化知識，從而實現工作崗位上所要求的能力。在第一個教學情境中，用戶需求是以教師分析為主，學生能讀懂并理解用戶需求。編寫設計文檔要以ISO9000認證的規范為模板來鍛煉學生。而第二個教學情景中的用戶需求要以學生為主，教師指導為輔。在真實的工作過程中我們發現，數據庫開發的結構是相對固定的，學生通過學習掌握了第一個學習情景，應該可以利用所學到的知識，獨立完成一個數據庫的設計與實現的工作過程。這樣就基本達到完成該工作任務所需要的職業能力。

下面以“學生信息管理系統數據庫設計”項目為例，詳細說明基于CBE模式的“ORACLE數據庫應用”課程的教學設計。本項目共分六個基本的工作任務：用戶需求分析、創建數據庫及對象、數據處理、數據查詢統計分析、數據庫系統的管理與維護以及編寫用戶使用手冊。本課程的學習情境是按照實際工作的流程來組織，由淺入深，層層遞進，逐步實現系統功能。通過完成本項目的六個任務，學生能夠掌握ORACLE數據庫的安裝與配置、掌握數據庫設計、數據表的操作、數據的查詢統計分析、數據庫訪問技術、數據庫的安全管理、數據庫使用說明書的編寫等技能。

四、結論

采用項目導向、任務驅動的方式合理設計課程內容；采用教、學、做一體化的教學方式，重視學生的參與、加強實習實訓，帶動學生自主學習；用恰當的任務進行能力訓練，培養學生的動手能力，樹立學生的創新觀念；最終達到學生能獨立開發綜合性完整項目的程度。從而使學生在學習過程中逐步提高職業技術能力和素質，培養學生的職業可持續發展能力。

通過借鑒CBE模式對ORACLE數據庫課程的項目教學改革，學生在邊學邊做、工學結合的過程中，將對此課程產生濃厚的學習興趣，而且學生不僅具備一定的實際ORACLE數據庫操作和管理能力，而且獨立分析、解決、總結問題的能力也將有所提高。

[參考文獻]

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關鍵詞：勝任力；公開競聘

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

公開競聘是人才選拔、干部梯隊建設的重要手段，如何選拔崗位所需要的人才，做到人適其崗、能崗匹配，是競聘的主要目的，如何公平、公正的開展競聘，是競聘者所關注的問題，這也是競聘工作重點考慮的內容。

勝任力是能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征，它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等，即任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。

將勝任力與公開競聘有機結合，可以通過對應聘者勝任特征的鑒別，區分人員特質差異，提高對人才的分辨度，同時與組織所要求的勝任特征進行比對，找出匹配度高的優秀人才，為公司發展奠定堅實人才支撐。

一、公開競聘工作探索

在研究探索勝任力模型的基礎上，通過競前準備、組織競聘、跟蹤考核三部分，筆試、面試、民主評議三個環節，實施企業內部市場化配置人才，以求以合適的方法選用合適的人。

（一）競前準備

采用專家法的方式，通過工作崗位分析，建立應聘崗位的勝任力模型。以從四個步驟進行：召集專家；選擇性的進行行為事例訪談；分析資料、發展勝任力模型；驗證勝任力。通過組織公司各層面專業專家進行座談研討，結合冰山模型、洋蔥模型，制定相應崗位的勝任力模型。

根據構建的勝任力模型，選取部分典型崗位的優秀員工，進行試套驗證，并按每項1分進行評分，1分為此項特征的勝任最高等級，把匯總結果取平均值后，繪制相應雷達圖，得出其所屬崗位類別的基礎勝任等級曲線，作為競聘者綜合成績的基礎比對底線，只有滿足或超過曲線，方能取得競聘成功的資格。同時，雷達圖曲線將作為競聘者橫向對比的的重要參考標準之一。

根據競聘崗位類型，結合其所屬勝任力特征，明確其重點考察能力，安排相應的考察方式，制定競聘方案。

（二）組織競聘

根據既定競聘方案，結合競聘崗位類型，選取如中層管理崗位、一般管理崗位、基層班組長崗位相應的勝任力特征為重點考察點。

在筆試、面試、民主評價的組織競聘環節基礎上，做適當微調，制定相應的競聘方式，并合理分配相應權重。如：中層管理崗位競聘成績=筆試成績*30%+非結構化面試成績*40%+民主評議成績*30%；一般管理崗位競聘成績=筆試成績*40%+非結構化面試成績*40%+民主評議成績*20%；基層班組長崗位競聘成績=筆試成績*40%+結構化面試成績*30%+部門領導評議*15%+班組成員評議*15%。

面試評委為外聘專家，由專人組織集合后直接引領至面試會場，全程不與其它人員接觸，面試人員按隨機抽取的考號進入會場，面試全過程用考號代替姓名，排除了面試人員與評委提前溝通的可能性。面試題目為評委到場后現場出題，結構化面試時，所有面試人員回答統一問題，體現出了面試的公正性；非結構化面試時，評委有針對性地提出問題，一方面考察人員素質技能，一方面考察其應變能力。優化面試流程，使未面試人員與面試結束人員全過程無接觸點，確保面試試題不泄露。

（三）跟蹤考核

競聘的主要目的是選拔競聘崗位所需的人才，使此崗位工作達到最佳效果。定期跟蹤考核分為談話和測評兩部分，與抽取的所在部門領導、員工以及本人進行談話，了解聘任人員的工作情況，工作單位對聘任人員的培養情況，以及聘任人員在此階段工作中發現的問題和遇到的困難。測評是所在單位領導和員工對聘任人員的滿意度測評。通過跟蹤考核可以充分了解到聘任人員在此階段工作情況、所在單位培養情況和該項工作存在的管理問題，可以根據具體情況制定相應的培養計劃，促進聘任人員在新崗位上盡快達到最好水平，為公司發展做出更大貢獻。同時，在跟蹤考核的基礎上，不斷修訂崗位勝任力特征，完善勝任力模型。

二、存在問題與改進

（一）存在的問題。一是目前部分企業內部專業試題庫較為匱乏，現存試題庫內容不夠充實，確定競聘崗位臨時準備試題庫將耗費較大精力，試題質量參差不齊，無法保證試題起到專業提高的作用。二是在跟蹤培養過程中，部分聘任人員的直接領導對培養環節不重視，沒有科學的培養手段，沒制訂相應的培養計劃，不利于聘任人員的發展。

（二）今后的改進方向或對策。一是加大試題庫建設，多種方式提高試題庫廣度、高度，切實做到試題內容能夠體現專業技術水平，對提高專業能力起到促進作用。二是增加跟蹤考核培養力度。在管理實踐中要不斷提升聘任人員業務水平，力求聘任人員試用期績效評價管理評價體系完善、溝通渠道暢通、結果應用規范。認真落實跟蹤培養計劃，多種手段督導培養，不斷提升崗位技能和職業素養，促進聘任人員崗位成才、盡快成才。三是進一步細化、提煉競聘流程，強化細節管理，形成更為科學完整的競聘體系，為今后的競聘樹立模板。

三、探索實踐工作中的啟示

在以勝任力為核心的公開競聘工作實踐中有以下幾點啟示：

第一，要堅持“公開、公平、公正”原則，做到公開競聘崗位、公開任職條件、公開競聘過程、公開競聘結果、公平競聘、公正選拔。

第二，在公開招聘和競聘上崗前，應根據企業發展需要，制定企業發展戰略，建立與之相適應的組織結構及職位說明書，并進行崗位評價。

第三，企業高層領導的高度重視是公開招聘和競聘上崗工作成功的根本保證。

第四，調動全體員工的積極性是公開招聘和競聘上崗工作的基礎工作。

第五，積極利用權威的中介機構，聘請專業的考試與測評中心作為獨立的中介機構，杜絕了暗箱操作，讓員工信服。

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【關鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識經濟、信息時代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當仁不讓地成為了企業的第一資源。如何更好地建立科學的績效管理體系，有效地對員工進行激勵，提高員工的積極性及歸屬感，促進企業長遠發展，成為了當今許多企業人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發展的管理方式。企業通過“設定目標-制定計劃-執行計劃-考核結果-績效面談-培訓改進”的管理循環自下而上地促成公司的戰略發展目標及年度經營管理目標的實現。

三、TB公司在實施績效管理過程中所存在的幾個問題

目前壇百公司實行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業務部門進行業務考核相結合的考核機制。公司各部門根據公司年度經營管理目標，設定本部門績效考核表，部門考核由公司領導班子根據績效考核評分標準對其平時的工作表現集體進行評定；員工個人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級領導對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實施。基層站隊及員工的考核由業務主管部門制定考核細則，每季度根據考核細則進行考核，并將考核分值報人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經過一年試行，發現績效考核中存在以下幾個方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰略發展目標及年度經營管理目標實現有機結合。自2008年底正式掛牌運營以來，公司實現了從事業單位向企業化運營轉型，由于轉型期間工作紛繁復雜，公司的中長期規劃、管理制度的建設等工作未能完全實現計劃性、協調性地發展。而體現在績效管理方面則是制度的建設及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰略目標及年度的經營管理目標相結合；且年度的經營管理目標亦未能在年初就按責任分解到各級執行部門，作為其月度、季度、年度的考核內容之一。這在一定程度上造成了目標任務的分解與考核工作的脫節，從而影響到考核工作執行的力度及獎懲功能的發揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統、清晰的考核依據。俗話說無以規矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產部門自行制定其考核標準并進行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負責制定。在2009年進行績效考核出現如下問題：本部與基層部門的考核體系不統一，各基層部門的評分標準的寬嚴程度不統一，考核工作的重視程度不統一，造成了各部門所提交的考核結果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵作用。

3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實施過程中協作意識不強。績效管理是一個系統工程，與公司的各個職能部門及每一位員工密切相關，而并非像有些員工認為的那樣，只是人力資源部一個部門的事情。各部門、各崗位考核指標的提煉及考核依據的設定，須遵循從上而下的原則，由企業經營班子設定公司級的KPI考核指標；再按職責分工，將企業級的KPI考核指標分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有目標”的格局。在各級考核指標的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導和監督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執行。而實際上，往往存在各部門之間的溝通協作意識不強的現象，而人力資源部亦未能很好指導生產部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現問題時互相推諉責任的現象。

4.部分被考核者未能轉變觀念，對績效管理的實施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發員工工資及獎金的一個手段，因而思想上產生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標準進行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進行深入的績效面談，往往只把考核的分數或等級告訴員工而已，并只把考核結果作為發放績效工資及獎金的依據，未對每個被考核者的考核結果進行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進建議和意見，感覺雙方都在走過場，導致員工認為績效考核是公司扣發員工工資及獎金的一個手段，從而造成員工產生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當老好人，造成員工之間的績效考核結果差異不大。部分領導認為，考核結果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩定部門內部或上下級關系，礙于情面，對被考核者的評價都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自己部門的員工，部門領導作為考核者，如果監督不到位，容易形成部門家丑外揚、有錯睜一只眼閉一只眼的現象，未能對部門的工作及員工的真實工作表現做出客觀、公正的評價。考核結果流于形式，不能真實地反應工作業績，最終導致各級考核者對考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標管理制，明確考核者與被考核者所要達到的目標。“企業老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，對企業的組織目標考慮很少。這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數員工更不了解企業的組織目標是什么，總是把完成考核指標當作首要任務，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情。”（王吉鵬，《小考核大影響》，《人力資源開發與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現，首先要明確公司的中長期戰略發展目標及短期的年度經營管理目標；其次要將目標層層分解，確定各部門、各階段的任務及為實現目標所應采取的措施；其三要進行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標實現過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標任務。而在貫徹目標一致的具體工作中，各級管理者應很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務：即在工作任務安排時，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實現性（Attainable）、相關聯性（Relevant）及有時限性（Time-bound）五個特征的績效目標，從而消除員工接到任務之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機制。目前本公司的績效考核制度，重點考核部門管理，只制定每個部門考核標準，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設定詳細的員工考核標準，部門領導根據平時員工的表現給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領導的歡心和信任上。實踐中，公正、客觀、準確的考核標準是非常重要的，公司人力資源部應該指導各部門根據公司戰略目標，結合各自的部門職責，制定出部門目標任務，提煉部門KPI值，然后根據崗位說明書及相關制度要求，將部門目標任務分解到各個崗位，制定各個崗位考核細則，形成了績效考核標準表，即形成“一崗一書一表”的考核機制。因此，每年應根據公司目標的變化不斷改進、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標準表，以確保公司目標的達成。

3.轉變管理理念，發揮績效管理在公司整體環境中的優

勢。目前很多企業還未習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執行，重復工作、重疊管理普遍存在，甚至責任不清，這是影響工作質量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實施再造企業新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業整體環境來促進績效管理的開展，目的都是為了創造一個更為合理有效的執行環境。只有在績效管理中將績效考核切實地融入對工作目標的監督與落實上來，重視每一個目標，落實每一個任務，才能真正地把工作做好。實踐證明，公司在實施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰不是選擇哪一種考核方法，而是各個職能部門對績效管理的認識與支持的力度不夠。只有各級管理者尤其是中層管理者轉變管理理念，提高對績效管理的認知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進，公司的整體環境亦會得到進一步的完善。

4.重視績效面談，加強對績效考核結果的反饋、指導工作。績效管理是一個系統工程，考核指標的提煉及標準的設計、具體實施中的指導與監控、考核結果的及時反饋與員工績效的持續改善這四個環節缺一不可。績效的反饋與改進環節是把靜態考核變成動態的不斷改進和提高績效的重要環節，關系到能否真正實現考核的目標。績效反饋最重要的是績效面談，除了要把績效考核結果告訴員工，更應該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進提出建議與意見。同時，人力資源部應指導員工正視考核結果，根據考核結果與員工共同制定培訓計劃，提升員工實現目標的可能性。此外，人力資源部應該通過績效考核的實施不斷發現、提煉優秀經驗并加以推廣，從而實現績效的全面達成與提高。

5.多角度審視，有針對性地對考核結果加以運用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區分優秀績效者和績效平平者的一些關鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務意識、責任心、成就動機等。當員工的績效考核結果不令人滿意時必須認真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進行針對性的培訓？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進行崗位調整？二是從公司的結構設置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因為公司沒有為員工提供充分的資源、權限、支持等。通過員工的績效評估結果，各級管理者需進一步思考：公司的組織機構設置是否存在著不合理的地方？崗位職責的劃分是否做到責權利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設計上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風格及公司的企業文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個體需求，以提高他們的工作積極性與企業榮譽感、歸屬感，激勵他們自覺地為公司的發展做出自己的應有的貢獻。考核結果的運用不僅關系到員工個人利益，更關系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結果運用得當，可以促進企業健康發展；如果運用不當，不但未達到激勵員工的考核目的，反而會挫敗員工的工作積極性。因此，考核結果不僅僅作為薪酬、獎懲、職務升降、崗位變動的依據，還應該成為員工改進工作與制定培訓計劃的主要依據，成為員工職業生涯發展規劃的依據。同時也要考慮如何對那些績效很高卻無望晉升的員工保護其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領導職位授給那些有領導能力的人，對那些具有豐厚業績卻無領導能力的人，可以給予他相應的地位、待遇和獎勵。

五、小結

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業帶來強大的競爭力，如果運用不當，可能導致企業人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應的解決方案。

參 考 文 獻

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003