1過程管理概述

這里首先看一下過程管理的概念，所謂過程管理主要是把動態(tài)形式的活動相關(guān)的認識、控制和優(yōu)化方面的要求進行總結(jié)，同時把資源進行充分利用，最大化調(diào)動各方面的積極性，盡力克服各方面的不利因素，只有這樣才能確定獲得較高的管理效果，從而達到過程管理的追求目標，可以認為是管理中的管理，是對原有管理的創(chuàng)新和改進。也就是在管理的結(jié)果上，進行相關(guān)管理的重新認識和把握，從定量上對于某個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的失誤進行探討，使得管理細化，這樣就可以通過相應的約束來規(guī)范行為，從而實現(xiàn)管人進而管事的要求。

管理過程要求我們未雨綢繆，第一次就要把事情辦好，是非常適合綜合自動化改造的管理方法。

2綜合自動化改造問題分析

(1)較廣的涉及面

電力系統(tǒng)構(gòu)成復雜，主要包括一次主設備和二次保護、控制、調(diào)節(jié)、信號等輔助設備組成，綜合自動化改造工作涉及到變電所每個間隔的一次設備和相應的二次設備。

(2)較大的工作影響范圍

1合同管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1）建立健全合同管理的規(guī)章制度是核心內(nèi)容。

沒有規(guī)矩不成方圓，沒有規(guī)章或制度不完善就是無序管理。合同管理亦無例外。神華準能公司面對合同數(shù)量多、類別復雜的現(xiàn)狀，結(jié)合公司合同在財務管理和審計管理中的重要性，依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》和神華集團合同管理制度和辦法，制定了《神華準格爾能源有限責任公司合同管理辦法》、《合同決策權(quán)限及事權(quán)流程》、《公司招投標管理辦法》及合同統(tǒng)一編號規(guī)則等《規(guī)章制度》，并及時修訂完善，有效地避免和減少了合同風險，近3年來，經(jīng)公司合同審批系統(tǒng)流程審查后的合同沒有出現(xiàn)大的合同糾紛，取得了預期實效。

2）嚴格執(zhí)行簽訂合同的依據(jù)是剛性原則。

《合同》是“平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權(quán)利義務關(guān)系的協(xié)議”。這是我國《合同法》中明確給出的定義。在企業(yè)中，大多涉及的是經(jīng)濟合同，簡單地可以理解為“在企業(yè)經(jīng)營活動中，合同當事人一致的意思表示”。對于國有企業(yè)而言，一定要體現(xiàn)的是“法人的意思表示”，而決不能也不允許出現(xiàn)“個人的意思表示”。因此，在合同管理的過程中，明確簽訂《合同》的依據(jù)是必要而且是必須的，在具體操作過程中，不能隨意改變，不能視為可有可無，必須執(zhí)行“剛性原則”。在這一環(huán)節(jié)上，除嚴格執(zhí)行國家有關(guān)法律規(guī)定的簽訂“合同”的依據(jù)外，根據(jù)合同標的額或科研合同的涉密性考慮，分類制定并規(guī)范了簽訂“合同”的依據(jù)及步驟，如《招投標項目方案審批單》、《招投標項目費用審批單》、《招投標項目預算價格審批—即獲得招標控制價》、《會議紀要》、《安全資格證書》、《招標開標、評標、定標及簽字記錄》、《中標通知書》、等，嚴格執(zhí)行《中華人民共和國招投標法》及《中華人民共和國招投標法實施細則》，根據(jù)公司合同審批權(quán)限及事權(quán)流程將待審合同文本及附件上神華法務管理信息系統(tǒng)審批，審批合格下線后，打印合同審批單，即可簽訂合同。這不僅杜絕了隨意簽訂合同現(xiàn)象的發(fā)生，而且也營造了公平競爭的環(huán)境，并在一定程度上減少了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

3）加強簽訂合同的過程控制是合同管理的必要環(huán)節(jié)。

合同履行的前提是合同簽訂。合同當事人在意思表示一致后，需采取一定的形式明確下來，我國《合同法》明確當事人訂立合同可采用口頭形式、書面形式和其他形式3種。但在企業(yè)的合同管理中，大多企業(yè)均采用書面形式作為合同訂立的唯一方式，目的是為了減少不必要的合同糾紛并有據(jù)可查。在國有企業(yè)中，往往合同訂立是一個比較長的過程，涉及的部門多，經(jīng)手的人員多是一個顯著特點，如何采取必要的手段和措施，加強過程控制，縮短合同簽訂的時間，為提早進入合同實質(zhì)性的執(zhí)行階段，是合同管理的必要環(huán)節(jié)。神華準能公司為加強簽訂合同的過程控制，采取了“規(guī)范流程，明確每個環(huán)節(jié)的完成時限”、“運用合同管理系統(tǒng)軟件，采用信息化管理手段”和“定期考核獎罰和問責制”3項舉措，收到了明顯的效果。

1、在投資管理全過程中容易出現(xiàn)的問題

1.1招投標中的問題。

在如今的工程領(lǐng)域，非常多的施工團體依靠關(guān)系來進行對某些工程的承包，如果施工團體比較優(yōu)秀還好，萬一施工隊伍只為了價格競爭而粗制濫造，那么就會導致很嚴重的問題。在招投標過程中，投資方并不能只針對價格進行評估，還要兼顧工程的質(zhì)量和財務等多方面問題進行綜合評估，不能以偏概全。

1.2工程施工過程的監(jiān)管問題。

施工企業(yè)在施工的時候出于成本和某種自私的心理往往會在工程中進行不同程度的偷工減料或者適當改變原定計劃或者工藝。投資方如果對這樣的現(xiàn)象沒有監(jiān)管而導致該現(xiàn)象泛濫成災，會導致在合同中的很多條款被瞞天過海的問題。這樣也會有很大的可能造成不必要的額外投入。

1.3對計劃變更的審查問題。

大部分的工程在建設過程中，都會對初始的計劃或者設計方案因為各種原因進行各種各樣的更改，這樣的更改會給施工企業(yè)提供很多的機會進行索取或者一些投機取巧的行為。所以在計劃進行更改的時候投資方應該對更改方案進行仔細的核查，從而避免一些不必要的成本上升。

一、財務預算管理含義

財務預算管理作為企業(yè)內(nèi)部預算管理結(jié)構(gòu)體系的重要分支，在預算管理結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要的作用，屬于核心組成內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部的預算屬于系統(tǒng)性的財務規(guī)劃，內(nèi)容涵蓋經(jīng)營、資本以及財務這三大內(nèi)容的預算，其中經(jīng)營預算涉及的對象是企業(yè)內(nèi)部收支以及利潤，對這些內(nèi)容進行相應的預算計劃；資本預算涉及的對象以資本投資為主要內(nèi)容的投資規(guī)劃方案，主要對這些方案開展相應的規(guī)劃和評價活動；財務預算主要以前兩項預算工作為前提，針對現(xiàn)金的流量情況給予預測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產(chǎn)負債表。

二、企業(yè)運營過程中關(guān)于財務預算管理環(huán)節(jié)的應用探究

（一）財務預算的現(xiàn)狀簡析

現(xiàn)代化企業(yè)對財務管理的認識已經(jīng)上升到新的層面，能夠正確認識其對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要意義。想要實現(xiàn)財務管理水平的提升則必須做好作為組成財務管理結(jié)構(gòu)體系中最基礎的工作——預算管理。開展預算管理必須以企業(yè)本身的實際發(fā)展狀況為出發(fā)點，將企業(yè)經(jīng)濟戰(zhàn)略發(fā)展目標作為指導方向，有效對內(nèi)部各大部門的生產(chǎn)與經(jīng)營工作進行指導，企業(yè)在內(nèi)部開展財務預算工作涉及利潤預算、現(xiàn)金預算等。想要不斷提高內(nèi)部財務預算管理的質(zhì)量與水平，必須找出適合本企業(yè)發(fā)展的財務方向，確定管理目標，查出問題和漏洞并及時解決。

（二）財務預算管理環(huán)節(jié)的弊端

企業(yè)在推進財務預算管理體系的建設仍停留在探索階段，管理環(huán)節(jié)仍存在多種弊端，預算結(jié)果的準確性不高。預算耗時長，預算成效低等問題成為目前國內(nèi)企業(yè)預算管理重要的難題，主要體現(xiàn)在如下幾大方面:

1績效管理中開展過程監(jiān)控的積極作用和必要性

績效管理是電力企業(yè)提升企業(yè)管理水平，推進企業(yè)規(guī)范化運作的有效手段，針對當前績效管理體系中存在的不足，引入過程監(jiān)控就顯得尤為必要，其主要體現(xiàn)在：一是引入過程監(jiān)控有助于實現(xiàn)績效體系閉環(huán)管理的連貫與完善，從質(zhì)量管理體系標準來看，績效管理遵循計劃、實施、檢查、改進工作思路，有計劃、有步驟、有績效、有改進地實施，而對于實施過程中存在的問題和不足，則需要從各項指標的監(jiān)控與反饋中來完善；二是引入過程監(jiān)控有助于推進精益化管理的實施，從電力企業(yè)運營管理來看，由于涉及到公用事業(yè)，因此在管理實踐及管理流程上需要加強對各操作點的監(jiān)控，防微杜漸；三是引入過程監(jiān)控有助于實現(xiàn)企業(yè)卓越運營，《卓越績效評價標準》對電力企業(yè)績效管理指標進行了全面監(jiān)測，并從日常運行數(shù)據(jù)中來改進企業(yè)決策，從監(jiān)測結(jié)果來加強對實施過程的監(jiān)控，可以確保卓越績效管理的有效性和效率，也能夠從優(yōu)化績效管理鏈條上實現(xiàn)企業(yè)的不斷進步。

2績效管理過程監(jiān)控中存在的突出問題

電力企業(yè)績效管理是建立在相應規(guī)范和流程基礎上的，如對各項監(jiān)測指標的設定與明確、對績效管理中的問題的跟蹤與反饋、對相應考核積分及績效結(jié)果的評定等。從績效管理實際操作來看，突出問題表現(xiàn)在：一是績效指標設定上缺乏相應的責任機制，對于管理者與員工的共同參與不夠，無法貼近單位實際，也難以獲得理想的績效考核預期；二是責任避難現(xiàn)象較為普遍，多數(shù)責任部門以反向操作策略來避免績效管理中的責任；三是對于監(jiān)控與反饋環(huán)節(jié)重視不夠，績效考核與傳統(tǒng)的考評過于重視結(jié)果，而對于“事后諸葛亮”帶來的管理漏洞和管理缺陷，難以從管理過程進行及時防范和挽救；四是在績效管理中缺乏月度跟蹤、季度回顧及評價，忽視績效管理的階段性監(jiān)控的積極作用。而反觀績效管理過程控制體系的原因，不外乎以下三點：一是對績效管理分析團隊建設上的不缺乏專業(yè)的績效管理信息的分析；二是對績效管理過程跟蹤不到位，特別是對于基層單位績效指標的監(jiān)控與反饋過于形式化，難以從組織協(xié)調(diào)上發(fā)揮分析管理團隊優(yōu)勢；三是過程考核動力不足，過程監(jiān)控工作不及時，對于問題反饋不重視，難以真正從過程監(jiān)控機制中實現(xiàn)績效管理目標。

3績效管理中對過程監(jiān)控機制的科學設計

對于卓越績效管理理念是基于過程與結(jié)果之間的因果關(guān)系，對于過程的卓越從何而來？則需要從過程監(jiān)控的科學設計中來加以實現(xiàn)。在設計過程監(jiān)控機制時，需要從以下三點著手：一是基于電力企業(yè)“三集五大”體系要求來形成各專業(yè)、各崗位的制度建設，對制度體系的標準化是建立在電力企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，也是開展過程監(jiān)控、完善監(jiān)控方法和標準的基礎；二是過程設計應該與企業(yè)“三集五大”體系相適應，從電力企業(yè)運營監(jiān)控中心對各主業(yè)務的監(jiān)測與考核，建立完善的績效指標預警機制，并從過程監(jiān)控中確保各類績效指標的科學監(jiān)測；三是注重對過程監(jiān)控的實時反饋與跟蹤，引入過程監(jiān)控能夠?qū)Ω鞑块T管理職能及工作內(nèi)容進行跟蹤和監(jiān)測，并從各指標的異常管理及時改進和補救，以真正實現(xiàn)績效管理體系對各部門、各基層單位的有效考核和監(jiān)督。

4績效管理中引入過程監(jiān)控的實施

1項目概述

本項目擬拆除幸福大道上原有高架橋（全長3476.5m，橋長2953.2m），重新對幸福大道進行高架快速化改造，其中橋梁部分長5462m，引道部分長359.3m，上下匝道三組。高架橋主要標準斷面為雙向六車道，地面輔道主要標準斷面為雙向六車道，上下匝道為單車道；工程范圍還包括老橋拆除、管線遷改專項工程、景觀亮化及綠化工程、照明工程、交通工程，施工技術(shù)措施等。

2評標辦法

首先，根據(jù)項目特性及招標人需求確定招標辦法和基本要求。由于該項目為政府投資的大型公共工程項目，項目整個開發(fā)和運營過程的狀況都會對當?shù)厣鐣?jīng)濟帶來較大影響，因此在確定招標辦法時，應選擇公開招標的辦法；由于項目專業(yè)性較強、標準高，因此在制定招標要求時應盡量細致、全面。①企業(yè)資質(zhì)。要求參與投標的企業(yè)具有建設行政主管部門辦法的園林工程施工總承包一級企業(yè)資質(zhì)或園林工程專業(yè)承包一級企業(yè)資質(zhì)。②企業(yè)業(yè)績。要求企業(yè)在近五年內(nèi)承擔過工程造價不低于5000萬元的園林工程施工工作，完成情況良好。③質(zhì)量要求。要求質(zhì)量達到相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的優(yōu)良水平。④進度要求。要求在規(guī)定的工期范圍內(nèi)完成整個標段的各項工作。⑤費用要求。要求中標價為合理低價。⑥組織機構(gòu)要求。要求項目管理機構(gòu)中項目經(jīng)理具備園林專業(yè)中級及以上技術(shù)職稱，且具備類似項目的管理經(jīng)驗；項目組織機構(gòu)中其他負責人資質(zhì)應達到招標文件中的對應要求。根據(jù)項目實際情況和招標人具體要求，本標段采用綜合評估法進行評標。

3投標文件評審

參加投標的投標文件需要滿足資格審查的各項條件，經(jīng)評標委員會評審通過后，進入終審。當投標文件存在以下問題時，評標委員會可將其裁定為無效標：①方案不唯一。即多份投標文件為一名投標人提交，或者一份投標文件中出現(xiàn)多種方案，而招標文件中并未要求提供備選方案；②簽章不規(guī)范。即招標文件規(guī)定應蓋章或簽字的地方為按要求簽章；③文件缺失。即招標文件規(guī)定的投標文件內(nèi)容不全或不符合規(guī)定；④編號不一致。即遞交的投標文件電子檔與紙質(zhì)檔上的水印編號不一致；⑤資質(zhì)不達標。即投標人不具備招標文件規(guī)定的資質(zhì)條件。當投標文件中存在以下問題時，需對內(nèi)容進行進一步核查，若仍不滿足要求，則作為無效標：①各項目標不符合要求。即未能滿足招標文件中的進度、質(zhì)量、費用等相關(guān)要求；②標價不合理。即投標報價不符合招標文件中的規(guī)定；③其他不滿足實質(zhì)性要求的原因。當投標文件中存在以下問題時，評標委員會需要向投保人進行質(zhì)詢，若投標人能夠給出明確的澄清，則進入下一階段評審，若不能，則將其作為無效標取消其參與下一階段評審的資格：①投標文件雷同。即不同投標人遞交的投標文件中，出現(xiàn)相同或非常相似的內(nèi)容，例如在商務標評審中，如果出現(xiàn)不同投標人遞交的標書中，某項綜合單價雷同率超過總數(shù)的10%，則認為存在雷同現(xiàn)象或串通投標的可能；②項目管理組織共用。即不同投標人遞交的投標文件中，組建的項目管理組織中出現(xiàn)相同的人員，則可視為存在串通投標的嫌疑；③標書出處相同。若發(fā)現(xiàn)不同投標人遞交的投標文件由相同的設備編制和印刷，則應進行進一步質(zhì)詢；④咨詢機構(gòu)共用。即發(fā)現(xiàn)不同投標文件由相同的咨詢機構(gòu)編制或協(xié)助完成，則有必要進行進一步質(zhì)詢；⑤報價超過警戒范圍。如發(fā)現(xiàn)投標文件中的投標報價與預算成本警戒值的偏差較大，（超過1%或低于2%），則可認為存在故意干擾報價的嫌疑。

4評標風險評估

一、健全的財務預算管理制度對企業(yè)長遠發(fā)展意義重大

(一)減少企業(yè)發(fā)展過程中的各類風險

可以降低企業(yè)籌集資金時的風險率。要想企業(yè)運營良好，資金是最好的保障。而財務預算就是對企業(yè)可流動資金的提前分配，但是目前很多企業(yè)考慮到要將利益最大化，僅僅靠企業(yè)內(nèi)部的流動資金還遠遠不能滿足很多企業(yè)的胃口。因此，企業(yè)需要籌集資金，但是這樣做具有一定風險性，籌集過少對企業(yè)發(fā)展沒有明顯作用，籌集過多企業(yè)可能在發(fā)展時遇到經(jīng)營問題，在規(guī)定時間內(nèi)償還不起而造成企業(yè)倒閉。而財務預算還可以幫助企業(yè)避開高風險的籌資。它可以根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)狀，以及未來一段時間發(fā)展的形勢，預算出企業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)所能承受的金額，從而量力而行，籌得合適的資金額度。同時還可以降低企業(yè)回收貸款資金時的風險率。企業(yè)有時候也會向外貸款，以從中獲取利益。但是在進行回收時也具有風險性，如果財務沒有預算好，等到回收資金時碰到難題而收不回時，耽誤了企業(yè)自身的運用，那就得不償失。而健全的財務預算管理制度能夠?qū)崿F(xiàn)對這些進行安排，對各種可能存在的問題進行提前分析，從而保證企業(yè)自身健康快速發(fā)展。

(二)企業(yè)健康有序發(fā)展的保障

近年來，國內(nèi)經(jīng)濟市場一直處于發(fā)展狀態(tài)，而經(jīng)濟環(huán)境也隨著不斷變化，企業(yè)要想適應環(huán)境發(fā)展，就必須從根本出發(fā)，對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的管理措施進行改善，尤其是對財務管理部門，更要根據(jù)實際提出能解決財務問題的有效措施。因為它能對企業(yè)發(fā)展時的外部情況以及內(nèi)部問題進行透徹分析，能為有關(guān)部門對企業(yè)優(yōu)化發(fā)展提供有力條件。能夠為企業(yè)未來發(fā)展進行預測，還能為企業(yè)內(nèi)部人力資源進行預分配，從而讓企業(yè)各個環(huán)節(jié)都能夠有序地發(fā)展，最終實現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，使整體利益得到快速提升。

(三)企業(yè)發(fā)展的靈魂

企業(yè)要想得到快速長久的發(fā)展就應當實施高效的管理，高效的管理制度是一個企業(yè)發(fā)展的靈魂。其中財務預算管理是企業(yè)管理的重中之重，合理有效的財務預算能夠全面公平的考察員工，促使員工的積極性更高，提高工作效率，更方便于企業(yè)管理。企業(yè)在發(fā)展過程中都制定了相應的目標，而財務預算就是按照企業(yè)的發(fā)展目標，根據(jù)資金的收支狀況來進行合理安排，也是對企業(yè)未來的一種整體性規(guī)劃，主要目標就是為了實現(xiàn)財務目標，真正實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)的、高效的發(fā)展。

一、工作過程系統(tǒng)化的課程開發(fā)理念

（一）工作過程系統(tǒng)化的含義

工作過程是指個體“為完成一件工作任務并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序”，“是一個綜合的，時刻處于運動狀態(tài)但結(jié)構(gòu)相對固定的系統(tǒng)”。基于工作過程的高職課程開發(fā)要做兩件事：一是要選擇課程內(nèi)容，二是要序化課程內(nèi)容。如果將這項工作比喻為修建高速公路，那么工作過程系統(tǒng)化就是一個選擇筑路材料和確定筑路過程的工程。所謂“工作過程系統(tǒng)化”，是課程內(nèi)容序化的另一種課程范式，是相對于學科知識系統(tǒng)化的課程內(nèi)容序化方式而言的，它重視培養(yǎng)學生“做事”的能力。相對于工作過程導向的課程，工作過程系統(tǒng)化課程則強調(diào)通過系統(tǒng)化的工作過程設計，讓學生通過比較、遷移和內(nèi)化，培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的思維，掌握資訊、決策、計劃、實施、檢查、評價的完整行動策略，從而促進學生的可持續(xù)發(fā)展。

（二）如何進行工作過程系統(tǒng)化課程設計

工作過程系統(tǒng)化課程設計是“一種為達到最佳的預期教學目標，如成績、效果，而對教學活動做出規(guī)范的知識體系”，其目的就在于尋求工作過程與教學過程之間的系統(tǒng)化紐帶，搭建起職業(yè)場和教學場之間的橋梁。工作過程系統(tǒng)化課程設計包括課程體系設計的系統(tǒng)化、課程設計方法的系統(tǒng)化和課程載體設計的系統(tǒng)化三個層面。

二、工作過程系統(tǒng)化的《薪酬管理》課程開發(fā)步驟

（一）工作任務分析，篩選典型工作