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［摘要］

隨著“90后”逐漸步入工作崗位，如何有效地對(duì)“90后”員工進(jìn)行管理是現(xiàn)在企業(yè)面臨的一大難題。文章以海爾集團(tuán)為分析對(duì)象，以赫茲伯格的雙因素理論為依據(jù)，針對(duì)海爾集團(tuán)對(duì)“90后”員工的管理方式進(jìn)行分析，剖析海爾集團(tuán)如何運(yùn)用雙因素理論對(duì)“90后”員工進(jìn)行管理，發(fā)現(xiàn)其管理的不足之處并提出解決對(duì)策。

［關(guān)鍵詞］

雙因素理論;激勵(lì)因素;保健因素;“90后”員工

當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是由人才所主導(dǎo)的，“90后”作為新的人才群體越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注。對(duì)于“90后”而言，硬性的管理已經(jīng)不是最佳的管理方式。赫茲伯格的雙因素理論為企業(yè)提供了有效的管理方式，通過(guò)保健因素與激勵(lì)因素的共同作用實(shí)現(xiàn)對(duì)“90后”員工的有效管理。本文將通過(guò)分析海爾集團(tuán)運(yùn)用雙因素理論對(duì)“90后”員工的管理，來(lái)探究雙因素理論在“90后”員工管理中的應(yīng)用。

1雙因素理論概述

雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格首先提出的。赫茲伯格在20世紀(jì)50年代后期對(duì)11家工商企業(yè)中的200名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪(fǎng)問(wèn)。赫茲伯格在調(diào)查中設(shè)計(jì)了多個(gè)問(wèn)題，例如“什么情況下你對(duì)工作特別不滿(mǎn)意”，“什么情況下你對(duì)工作特別滿(mǎn)意”，“滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意的原因是什么”，并在研究了調(diào)查結(jié)果后提出了“雙因素理論”。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè):一是激勵(lì)因素，二是保健因素。激勵(lì)因素會(huì)讓人產(chǎn)生滿(mǎn)意感，而保健因素?zé)o法帶來(lái)滿(mǎn)意感，它只能消除人們的不滿(mǎn)情緒。其理論根據(jù)是:第一，激起人們積極性的不一定是人的需求得到滿(mǎn)足，只有那些被稱(chēng)為激勵(lì)因素的需要得到滿(mǎn)足才能調(diào)動(dòng)人們的積極性;第二，具備保健因素不一定會(huì)增加人們的積極性，但是缺少保健因素時(shí)一定會(huì)引起人們的強(qiáng)烈不滿(mǎn);第三，激勵(lì)因素主要是在人們進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的，核心是工作本身。

2雙因素理論在海爾集團(tuán)“90后”員工應(yīng)用中存在的問(wèn)題

2.1激勵(lì)因素方面存在的問(wèn)題

2.1.1過(guò)度的壓力激勵(lì)

海爾在激勵(lì)員工時(shí)有時(shí)會(huì)忽略人的感受。例如，海爾集團(tuán)為了激勵(lì)員工的工作績(jī)效設(shè)置了考評(píng)欄，對(duì)于績(jī)效優(yōu)異者進(jìn)行表?yè)P(yáng)，反之績(jī)效差的人會(huì)受到批評(píng)。設(shè)置考評(píng)欄的出發(fā)點(diǎn)是為了讓員工產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)表現(xiàn)不佳的員工的批評(píng)也并非惡意，但卻間接打擊了“90后”員工的自信心。“90后”員工普遍承受挫折能力不強(qiáng)，又極其希望在工作中獲得的是肯定而非否定，公開(kāi)性的批評(píng)會(huì)讓其自信心產(chǎn)生動(dòng)搖，在工作和與同事相處時(shí)產(chǎn)生消極影響。

2.1.2競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)存在負(fù)作用

海爾集團(tuán)的“定額淘汰制度”競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)不利于“90后”員工的成長(zhǎng)。由于“90后”員工剛剛進(jìn)入工作崗位，工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)老員工而言要少很多，在工作上還有很多東西需要學(xué)習(xí)。而海爾集團(tuán)所實(shí)行的“定額淘汰制”競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，則沒(méi)有顧及“90后”員工工作經(jīng)驗(yàn)少這一因素。“90后”員工在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下無(wú)疑是處于先天劣勢(shì)地位的。在這種工作環(huán)境下，“90后”員工很可能不堪重負(fù)繼而去尋找新的工作崗位，對(duì)企業(yè)造成人力資源上的損失。同時(shí)這一激勵(lì)方式不利于培養(yǎng)“90后”員工的合作精神。“定額淘汰制”讓員工之間有了直接的利益沖突，使彼此的工作關(guān)系變得緊張，這對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響很大。

2.2保健因素方面存在的問(wèn)題

跳槽是“90后”員工的常見(jiàn)現(xiàn)象，因此甚至被稱(chēng)為“甩手族”。“90后”員工對(duì)職位所能提供的物質(zhì)需求與精神需求都很高。忠誠(chéng)度低、責(zé)任心較弱且浮躁的心態(tài)是其頻繁跳槽的根本原因。相對(duì)于客戶(hù)資源的高度重視，海爾集團(tuán)在“90后”員工忠誠(chéng)度和留才機(jī)制則顯得有些不夠重視。海爾集團(tuán)在管理中對(duì)“90后”員工的細(xì)化管理不到位，沒(méi)有對(duì)其發(fā)展做出規(guī)劃。而且在管理中沒(méi)有進(jìn)行員工忠誠(chéng)度的調(diào)查與測(cè)評(píng)，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法了解員工內(nèi)心對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的變化，一直在員工辭職時(shí)感到意外和措手不及。

3優(yōu)化對(duì)“90后”員工管理的對(duì)策

3.1減輕“90后”員工過(guò)大的精神壓力

要想減輕“90后”員工的工作壓力，海爾集團(tuán)可以采用以下幾種方法。第一，建立以人為本的企業(yè)文化，樹(shù)立“人是最寶貴的資源”這一觀(guān)念。在工作中企業(yè)應(yīng)不斷地去激勵(lì)員工，通過(guò)溝通去了解員工為員工減壓，體現(xiàn)出對(duì)員工的關(guān)心。通過(guò)以人為本的企業(yè)文化可以減小員工的壓力，使員工與領(lǐng)導(dǎo)間相互理解，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。第二，通過(guò)生理和精神需求來(lái)改善員工的心理環(huán)境為其減壓。主要表現(xiàn)為:一是讓員工參與管理使員工感受到工作的主動(dòng)性，而不是被迫地接受命令去工作，減輕員工的角色壓力。二是為員工提供工作的空間，如嘗試允許員工以自己喜歡的方式去工作，使員工獲得充分的工作自由性，增加員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度，減小壓力的產(chǎn)生。三是改善工作任務(wù)的管理，改進(jìn)員工的工作任務(wù)，對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與合理分配，從而使員工在工作中獲得成就感與成長(zhǎng)。管理者可以針對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行改變，將工作內(nèi)容豐富化，例如為員工設(shè)計(jì)具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù)。還可以用比較簡(jiǎn)單的方法，將員工分配到合適的工作崗位上。利用員工對(duì)成就感的需求，提供具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，增強(qiáng)員工的積極性減小其壓力感。

3.2合理實(shí)施定額淘汰制

海爾必須制定清晰科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方法。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果決定著定額淘汰的人員選項(xiàng)。在實(shí)施定額淘汰制時(shí)，如果想要取得理想的效果就必須要保證績(jī)效考評(píng)方法與考評(píng)過(guò)程的清晰性和科學(xué)性。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中不能只有單項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，還應(yīng)包括“90后”員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的擁護(hù)程度、“90后”員工的敬業(yè)和勤業(yè)精神、“90后”員工的溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率，以及是否具有發(fā)展?jié)摿Φ染C合性指標(biāo)。只有這樣，才不會(huì)導(dǎo)致“90后”員工把全部的精力聚焦在業(yè)績(jī)上，而忽略全面發(fā)展。公正準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)“90后”員工的表現(xiàn)，是有效推進(jìn)“定額淘汰制”的關(guān)鍵。在實(shí)行淘汰的過(guò)程中，必須堅(jiān)持公開(kāi)、公正的原則，要準(zhǔn)確掌握尺度，廣泛征求意見(jiàn)，全面客觀(guān)定位。不公平的定額淘汰制會(huì)惡化企業(yè)人際關(guān)系，會(huì)讓優(yōu)秀的員工快速流失。另外定額淘汰制不應(yīng)僅僅是淘汰績(jī)效差的員工，人性化的處理被淘汰人員也應(yīng)是定額淘汰制的一部分。

3.3建立留才體系與觀(guān)念

海爾集團(tuán)可以通過(guò)三點(diǎn)來(lái)控制“90后”員工的跳槽。第一，了解“90后”員工的工作動(dòng)機(jī)。工作動(dòng)機(jī)是一種心理狀態(tài)，指的是一系列激發(fā)與工作績(jī)效相關(guān)的行為，并決定這些行為的形式、方向、強(qiáng)度和持續(xù)時(shí)間的內(nèi)部與外部力量。對(duì)“90后”員工進(jìn)行測(cè)試，了解他們的工作動(dòng)機(jī)是榮譽(yù)感還是工作帶來(lái)的愉快感或者其他因素。第二，注重員工的成長(zhǎng)計(jì)劃的管理，為員工制訂具有針對(duì)性的成長(zhǎng)計(jì)劃，讓員工清楚自身的工作職責(zé)，在實(shí)行成長(zhǎng)計(jì)劃管理時(shí)做好員工的成長(zhǎng)檔案記錄。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行成長(zhǎng)計(jì)劃管理，使其確定自己努力的發(fā)展方向，并將員工的發(fā)展方向和企業(yè)的發(fā)展方向?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一。第三，建立員工忠誠(chéng)度管理系統(tǒng)。周期性的對(duì)員工進(jìn)行忠誠(chéng)的考察測(cè)試，并對(duì)考察結(jié)果進(jìn)行全面的分析。從分析中得出員工滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的地方，對(duì)滿(mǎn)意的因素加以保持，不滿(mǎn)意的因素則要及時(shí)處理，使員工的心理狀態(tài)始終不出現(xiàn)大的波動(dòng)，降低產(chǎn)生離職的想法。第四，在員工中積極宣傳企業(yè)文化，以企業(yè)文化的作用對(duì)其產(chǎn)生吸引力和影響，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同性。

作者：劉座銘 王欣 馬曉琴 單位：國(guó)網(wǎng)吉林省電力有限公司電力科學(xué)研究院

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