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摘要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，新時代的來臨，被稱為“新生代”的一代員工已成為職場主力，他們擁有優(yōu)渥的教育并受到網(wǎng)絡(luò)時代的熏陶形成新時代獨有的特色。文章利用人—組織匹配的五個維度對應(yīng)提出五種企業(yè)管理策略，使新生代員工與組織之間的達到適宜性匹配，這無論是對理論發(fā)展還是我國企業(yè)實踐指導(dǎo)，都具有非常重要的意義。

關(guān)鍵詞：新生代員工；人-組織匹配；價值觀；“有愛”氛圍

一、人—組織匹配的概念化定義

人—組織匹配原理是我們所熟知的“三個匹配”原理（能力-崗位匹配、人-職位匹配和人-組織匹配）中最核心、最內(nèi)隱、研究最熱的一個匹配原理，根據(jù)專家學(xué)者們對人—組織匹配原理的文獻和研究，文章提出它的概念化定義和操作化定義，對人—組匹配原理進行深入剖析，使人—組匹配的概念從抽象化化到具體化，總結(jié)出它具體的五個維度。在人—組織匹配研究領(lǐng)域，研究者們通常寬泛地將人一組織匹配的概念化定義為員工個體和組織之間的相容性，實質(zhì)反映的是人與組織相互作用的結(jié)果。而人—組織相互作用涉及三個方面：個體特征對組織的影響、組織特征對個體的影響、個體特征和組織之間相互影響。人—組織匹配的概念化反映的是個體的價值觀、目標(biāo)、個性和態(tài)度與組織的價值觀、目標(biāo)、文化和規(guī)范等相匹配，個體的需要、資源與組織的需要、資源相容或互補，使個體和組織各自具備的資源和需要達到相容或互補的最大程度，同時個體和組織之間相互影響并產(chǎn)生行為結(jié)果。

二、人—組織匹配的操作化定義

操作化定義是由物理學(xué)家布里奇瑞主張?zhí)岢觯J(rèn)為一個概念可由測定它的程序來定義。在心理學(xué)上,對于一個心理學(xué)現(xiàn)象根據(jù)它的程序下定義就叫做操作定義。查看以往文獻，研究者對人-組織匹配進行檢測和應(yīng)用時提出了多種操作定義。kristof在廣泛回顧了人-組織匹配相關(guān)理論綜述類文獻后,認(rèn)為人-組織匹配主要集中在以下四種操作定義：

（一）人與組織價值觀的一致性

一致性匹配是在個人與組織基本特征相似性的測量上進行研究。Chatman率先把人與組織匹配集中于價值觀。價值觀作為人與組織匹配的第一操作定義，因為它是內(nèi)隱、比較持久的，它指導(dǎo)員工的工作行為，甚至可以把它作為個體結(jié)果變化的預(yù)測特征。所以，人與組織匹配的最基礎(chǔ)、核心的方面表現(xiàn)在員工與組織的價值觀匹配方面。由此我們可以發(fā)現(xiàn)第一操作化定義與其概念化定義中個體價值觀—組織價值觀匹配相通，故本文將個體價值觀—組織價值觀作為人—組織匹配的第一個維度。

（二）個體目標(biāo)與組織目標(biāo)的相似性

目標(biāo)的相似性，最早是由schneider提出的SAS框架,即“吸引—選擇—自然減員”，SAS的基本假定是個體目標(biāo)與組織目標(biāo)具有相似相容性，人在組織中不是隨機性的分布，他們都是組織各個部門吸引、選擇和留用的人才。同時員工會結(jié)合自己的目標(biāo)、價值觀去評估組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)是否一致吻合，他們也總是傾向選擇與自己個人特性和發(fā)展目標(biāo)相一致的組織，以利于自身職業(yè)的發(fā)展。這個操作化定義與其個體目標(biāo)—組織目標(biāo)相匹配的概念化定義相通，故本文將個體目標(biāo)—組織目標(biāo)匹配作為人—組織匹配的第二個維度。

（三）個體的需要與組織系統(tǒng)的匹配

第三操作定義反映了個體需要的偏好與組織提供的資源進行需要一供給的匹配。這個操作定義源于兩種理論：一是需要一壓力理論，二是依據(jù)工作適應(yīng)理論（簡稱TWA）。根據(jù)個體的需要與組織系統(tǒng)的匹配原理，當(dāng)個體能力與工作的職責(zé)和要求適應(yīng)、個體需要和愿望與工作提供的獎酬適應(yīng)時就會出現(xiàn)適宜性匹配。第三種操作化定義雖然可以用來解釋人-組織的匹配，但它大多數(shù)用于研究個人-職業(yè)的匹配，所以本文沒有利用第三種操作化定義進行人—組織匹配的維度分析。

（四）個體的個性特征與組織氛圍的匹配

第四種操作定義可以看作是一致性匹配,因為它描述了兩個實體之間個性的一致性，根據(jù)組織的供給（如獎懲機制或溝通方式）來界定組織氛圍，運用組織需要來分析個體的個性，它是把相似類型的人吸引到相同的工作場景，認(rèn)為具有相似個性的人不僅可能與其他人相互吸引,而且可能用相似的行為方式吸引對方。這一操作化定義分析出人—組織匹配的另一關(guān)注點，故本文將個體特征與組織氛圍匹配作為人—組織匹配的另一維度。上述把人-組織匹配的操作定義分為四個方面，但要區(qū)別各種匹配觀點之間的差異是非常困難的。又因為人-組織匹配的操作化定義與概念化定義有相似相通之處，經(jīng)過上述兩種定義的整合，本文提出人—組織匹配的五個維度，即個人價值觀與組織價值觀的匹配、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的匹配、個人特性與組織文化的匹配、個人態(tài)度與組織規(guī)范的匹配、個體特征與組織氛圍的匹配。

三、新生代員工的概念界定及其特征分析

新生代員工是指80、90年代以后出生的一批員工，他們的成長環(huán)境、教育模式等特殊性導(dǎo)致其與60、70年代員工相比，在個性特征、職業(yè)目標(biāo)、工作態(tài)度等方面存在著很大的差異，特別是在工作價值觀方面表現(xiàn)出更加突出的特點，“80前”員工工作特征的優(yōu)勢表現(xiàn)為：職業(yè)定位清楚且吃苦耐勞，心理素質(zhì)強，抗挫折、抗壓能力強，善于交際與傾聽、具有團隊合作精神，偏好安穩(wěn)型的工作，對工作具有較高的忠誠度等；劣勢表現(xiàn)為：受教育程度不高、英語水平較低，計算機不擅操作，思想偏保守，不善于接受新興事物，學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力偏弱。而“80、90后”工作特征優(yōu)勢表現(xiàn)為自信且職業(yè)興趣廣泛，崇尚在工作中實現(xiàn)自我價值，偏好自由獨立的工作，推崇組織與工作的平等公平，創(chuàng)新能力強追求有新意有挑戰(zhàn)性的工作；他們的劣勢表現(xiàn)為職業(yè)定位模糊，抗挫折、抗壓能力弱，注重自我，注重個人享受，缺乏持之以恒的毅力，唯我獨尊，不善于傾聽，缺乏合作精神等。通過“80前”與“80、90后”員工工作特征的分析，結(jié)合新生代員工的成長環(huán)境和工作動機，本文提煉出新生代員工有以下幾個特征：崇尚組織平等自由，具有多元化的價值觀；教育程度和文化水平高，持續(xù)學(xué)習(xí)能力強；心理脆弱，抗挫能力弱，面臨著較大的壓力；創(chuàng)新能力強，反對循規(guī)蹈矩的工作；自信，自我意識和競爭意識較強等。

四、基于人—組織匹配的新生代員工管理策略

從上述對新生代員工的成長環(huán)境、工作特征的總結(jié)，本文現(xiàn)基于人—組織匹配原理五個維度，即個人價值觀與組織價值觀的匹配、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的匹配、個人特性與組織文化的匹配、個人態(tài)度與組織規(guī)范的匹配、個體特征與組織氛圍匹配分別提出對應(yīng)的企業(yè)管理策略。

（一）基于個人價值觀—組織價值觀的匹配，企業(yè)應(yīng)加強新生代員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，構(gòu)建科學(xué)的價值觀

人—組織匹配中最核心的就是價值觀的匹配，新生代員工在接受多年的應(yīng)試教育過程中，過多是被灌輸書本上的知識和理論學(xué)習(xí)，樹立的人生價值觀特別單一和富于理想，能力培養(yǎng)和人格素質(zhì)的培養(yǎng)相對不足，精神生活、團結(jié)合作等綜合素質(zhì)的培養(yǎng)也相對較弱，企業(yè)應(yīng)著重加強教育過程中綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，建立多樣化的再學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系，同時進行思想文化教育、多活動參與，培養(yǎng)新生代員工互助團結(jié)和人格素養(yǎng)的構(gòu)建，培養(yǎng)新生代員工的綜合能力、構(gòu)建科學(xué)的價值觀體系、塑造健全完整的人格特質(zhì)是企業(yè)對新生代員工的宏觀層面的策略。

（二）基于個人目標(biāo)—組織目標(biāo)的匹配，企業(yè)應(yīng)幫助新生代員工確立職業(yè)目標(biāo)，促進個人職業(yè)發(fā)展

人—組織的目標(biāo)匹配要求員工與組織的目標(biāo)具有相似相容性，而現(xiàn)代企業(yè)面臨著新生代員工頻繁地跳槽、離職，這一方面說明他們興趣愛好廣泛，另一方面，說明了新生代員工對自己職業(yè)定位的模糊，從而不斷地“跳槽”去尋找，但他們教育程度和文化水平高，學(xué)習(xí)能力強，企業(yè)可針對新生代員工的特征給予一定策略：第一，管理者應(yīng)幫助新生代員工確立職業(yè)目標(biāo)和方向；第二，管理者應(yīng)不斷監(jiān)督和促使新生代員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)；第三，管理者應(yīng)不斷提升新生代員工的職業(yè)素質(zhì)與能力。管理者作為新生代員工的職業(yè)導(dǎo)師，應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚做好職業(yè)生涯管理，不斷提升他們的職業(yè)能力與素養(yǎng)，加速實現(xiàn)他們的價值。

（三）基于個體特性—組織文化的匹配，企業(yè)應(yīng)建立尊重個性、軟性激勵的企業(yè)文化，滿足新生代員工的社會性需要

人—組織的個性匹配要求員工的個性與組織的組織文化相匹配，新生代員工實際上是一個復(fù)雜的綜合體，在獲取知識和信息、創(chuàng)新能力等方面新生代員工很有優(yōu)勢，但在承受工作壓力、團結(jié)合作等方面新生代員工則處于劣勢。因此，管理者要用相對軟性的激勵方式進行管理，建立一種平等、尊重、激勵的組織文化。在日常工作中，管理者要參考新生代員工的想法，關(guān)心他們的生活，使他們可以主動、樂意地去接受上級命令，承擔(dān)工作中更多的責(zé)任；遇到挫折后，管理者要和他們及時溝通，引導(dǎo)走出困境并對他們的貢獻作出肯定，增強他們的自信心和成就感。這樣會使新生代員工充分感受到自己在企業(yè)中得到的尊重和認(rèn)可，可以增強他們的信心并使其工作勁頭更足。

（四）基于個人態(tài)度—組織規(guī)范的匹配，企業(yè)應(yīng)精心做好工作設(shè)計與制度建立，激發(fā)員工的工作動力與創(chuàng)新意識

互聯(lián)網(wǎng)時代賦予了新生代員工更強的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，同時也讓他們對游戲更加熟悉和喜愛。游戲的方式和規(guī)則與組織工作具有很多相似之處，管理者可以根據(jù)游戲與工作的相似點，精心設(shè)計以員工為中心的工作規(guī)范，如：工作多樣化和內(nèi)容豐富化、工作時間彈性制、及時的反饋機制、不定期的個人獎勵與團隊獎勵，努力為新生代員工量身定做出“游戲化”的工作方案，這樣企業(yè)的工作規(guī)范會具有新穎、刺激、挑戰(zhàn)、成就感，結(jié)合他們的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新意識，便能激發(fā)出新生代員工的工作動力和激情。

（五）基于個體特征—組織氛圍的匹配，企業(yè)應(yīng)營造團結(jié)“有愛”的工作氛圍，建立平等工作關(guān)系

基于個人—組織匹配的第四種操作化定義，個體的個性特征與組織氛圍的匹配。在處理職場關(guān)系中，新生代員工往往鄙視組織中出現(xiàn)的不公正、不公平現(xiàn)象、不善于傾聽意見和團結(jié)同事、厭惡上下級關(guān)系中領(lǐng)導(dǎo)總是高高在上、發(fā)號施令等現(xiàn)象，他們期望在組織中能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的理解和認(rèn)可、同事的尊重和關(guān)心，期望薪酬、績效獎懲制度公平公正，期望組織能夠營造一個團結(jié)“有愛”的工作氛圍。作為管理者，以自己特有的魅力使新生代員工信服和愿意追隨；善于傾聽新生代員工的聲音和想法，樂于和他們打交道，使他們更能融入組織創(chuàng)造的氛圍和規(guī)范中；并建立平等友愛的工作關(guān)系，營造出團結(jié)“有愛”的工作氛圍便指日可待。

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作者:劉旭陽 單位:甘肅政法學(xué)院