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【摘要】醫(yī)藥流通行業(yè)受利于健康中國概念的逐漸形成，正處在規(guī)模擴(kuò)張階段，一系列管理政策的出臺(tái)加劇了行業(yè)競爭。本文通過將醫(yī)藥企業(yè)銷售費(fèi)用分為學(xué)術(shù)推廣費(fèi)用、市場推廣費(fèi)用以及人員銷售費(fèi)和物流費(fèi)用四類，對(duì)費(fèi)用特征進(jìn)行分類分析，提出利用阿米巴模式作為費(fèi)用管理手段，達(dá)到降低企業(yè)銷售費(fèi)用作用，減少藥品流通環(huán)節(jié)價(jià)格加成，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥企業(yè)費(fèi)用管控阿米巴
一、引言
自中華人民共和國成立以來，醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)體制下的變革，市場格局由壟斷向開放競爭轉(zhuǎn)變，市場活力得以釋放，市場供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)也日益豐富。特別是近年醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，市場規(guī)模穩(wěn)中有升，醫(yī)藥流通行業(yè)復(fù)合增長迅猛。與此同時(shí)，“兩票制”、4+7集中采購、GPO、二次議價(jià)等政策的落地和實(shí)施，加劇了醫(yī)藥行業(yè)的競爭，整個(gè)行業(yè)面臨重新洗牌、整合的趨勢(shì)。目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的銷售增長開始出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，但流通費(fèi)用率卻不斷上升，費(fèi)用的投入是否必要、有效，如何控制醫(yī)療流通環(huán)節(jié)的價(jià)格加成，從而降低終端藥價(jià)，維護(hù)消費(fèi)者的利益，成為亟待解決的問題。本文對(duì)此進(jìn)行探討。
二、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)行業(yè)發(fā)展與費(fèi)用現(xiàn)狀
特別是近年，醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，市場規(guī)模穩(wěn)中有升。與此同時(shí)，“兩票制”、集中采購、GPO、二次議價(jià)等政策的落地和實(shí)施，加劇了醫(yī)藥流通行業(yè)的競爭，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的銷售增長開始下滑，銷售費(fèi)用呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。如何控制醫(yī)療流通環(huán)節(jié)的價(jià)格加成，降低終端藥價(jià)，維護(hù)消費(fèi)者的利益成為亟待解決的問題。本文結(jié)合行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和相關(guān)調(diào)查，把醫(yī)藥企業(yè)的銷售費(fèi)用分為學(xué)術(shù)推廣費(fèi)用、市場推廣費(fèi)用、人員銷售費(fèi)和物流費(fèi)用四個(gè)部分。學(xué)術(shù)推廣費(fèi)用主要用于各類會(huì)議，包括城市會(huì)、院際會(huì)及衛(wèi)星會(huì)等，目的是利用傳播專業(yè)學(xué)術(shù)知識(shí)的方式來推廣、宣傳醫(yī)學(xué)產(chǎn)品，以期營造有利的學(xué)術(shù)環(huán)境，快速傳遞產(chǎn)品信息。市場推廣費(fèi)用主要用來解答目標(biāo)科室醫(yī)生的疑問，加深醫(yī)生對(duì)產(chǎn)品的印象。根據(jù)業(yè)務(wù)人員反饋，該費(fèi)用的投入帶來的效果最為直觀和迅速。而人員銷售費(fèi)用是職工薪酬、差旅費(fèi)用以及培訓(xùn)費(fèi)。物流費(fèi)用則是指在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的銷售過程中，貨物經(jīng)過不同環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)而產(chǎn)生的費(fèi)用。目前，醫(yī)藥流通行業(yè)對(duì)于銷售費(fèi)用發(fā)生的必要性及合理性普遍缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)內(nèi)部并未形成完善的費(fèi)用管理體系。在學(xué)術(shù)推廣費(fèi)用管理方面，為了讓產(chǎn)品能夠快速占領(lǐng)市場，預(yù)算管理松弛。但由于推廣效果無法即時(shí)呈現(xiàn)，費(fèi)用的投入是否有效缺乏客觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。市場推廣費(fèi)部分雖然每場投入的費(fèi)都相對(duì)較小，但頻次較高，且各地區(qū)的消費(fèi)水平客觀上存在著較大的差異，造成管理困難。人員銷售費(fèi)用作為銷售費(fèi)用支出中最大的項(xiàng)目，對(duì)銷售員工的積極性影響很大，在預(yù)算下達(dá)時(shí)需要在費(fèi)用投入與員工激勵(lì)之間尋找平衡點(diǎn)。物流費(fèi)用由于其中的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多，難以監(jiān)控和預(yù)測，給企業(yè)的費(fèi)用管理也帶來了挑戰(zhàn)。可以看出，銷售費(fèi)用的形式多樣，而目前企業(yè)對(duì)銷售費(fèi)用的管理手段卻較為有限。如果過度壓縮預(yù)算，可能會(huì)導(dǎo)致藥品無法達(dá)到應(yīng)有的認(rèn)知程度，影響患者的用藥安全，但不加以管理，會(huì)導(dǎo)致流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用虛高，因此，應(yīng)結(jié)合銷售費(fèi)用特性制定合理的管理方式。
三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售費(fèi)用分析與思考
由于處于不同產(chǎn)品階段的藥品銷售費(fèi)用投入重點(diǎn)會(huì)有所不同，因此，企業(yè)必須加以區(qū)分，根據(jù)產(chǎn)品的階段性特點(diǎn)投入費(fèi)用。一般來說，醫(yī)藥企業(yè)可以根據(jù)藥品的生命周期，將其劃分為成長期和成熟期兩個(gè)階段。成長期產(chǎn)品營銷策略核心是盡可能地延長產(chǎn)品的成長階段，以期能最大限度地提高銷量及市場占有率。該階段學(xué)術(shù)推廣費(fèi)用預(yù)算可以適當(dāng)放寬，通過學(xué)術(shù)推廣的展開及公關(guān)開拓新的新市場，提高產(chǎn)品的知名度，培養(yǎng)患者對(duì)產(chǎn)品品牌的偏好，從而獲得市場份額。成熟期產(chǎn)品技術(shù)趨于穩(wěn)定，市場的需求量基本趨于飽和，銷售開始增長緩慢甚至開始出現(xiàn)負(fù)增長。該時(shí)期的費(fèi)用投入重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)移為市場推廣費(fèi)用以及深度營銷費(fèi)用，聚焦核心市場，對(duì)目標(biāo)客群有針對(duì)性的推廣，并通過深度拜訪、溝通，增加用戶黏性，從而延長產(chǎn)品的生命周期。由于常規(guī)的費(fèi)用預(yù)算管理維度并不能滿足不同產(chǎn)品的不同預(yù)算需求，阿米巴模式作為一種基于微型非正式組織的經(jīng)營管理模式適用醫(yī)藥企業(yè)費(fèi)用管理。阿米巴經(jīng)營模式是由被譽(yù)為“日本經(jīng)營四圣”之一的稻盛和夫提出。該模式把公司劃分成一個(gè)個(gè)阿米巴組織，通過委派對(duì)產(chǎn)品有所了解的專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，作為各個(gè)阿米巴集團(tuán)的管理者，對(duì)公司進(jìn)行精細(xì)化管理。各阿米巴組織結(jié)合產(chǎn)品特性和不同生命階段，自行制訂銷售產(chǎn)品的推廣計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算，公司審核后以阿米巴為單位下達(dá)預(yù)算。這既可以確保預(yù)算編制的精準(zhǔn)性，也將責(zé)任細(xì)化落實(shí)到了具體團(tuán)隊(duì)。這種管理模式將費(fèi)用管理簡單化，使數(shù)據(jù)更清晰，可以更直觀、細(xì)化地反饋出每個(gè)產(chǎn)品市場投入和產(chǎn)出的關(guān)系，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)不同產(chǎn)品對(duì)不同費(fèi)用的敏感性，發(fā)現(xiàn)更需要控制的環(huán)節(jié)。阿米巴經(jīng)營模式的核心思想是極為樸素簡單的 ——“銷售最大化、費(fèi)用最小化”。
四、阿米巴工具在員銷售費(fèi)用管理中的應(yīng)用
銷售人員的績效考核主要聚焦在銷售指標(biāo)上，運(yùn)用阿米巴工具對(duì)銷售指標(biāo)進(jìn)行深入分解后發(fā)現(xiàn)，銷售人員所參與的銷售過程并不僅是一個(gè)孤立的環(huán)節(jié)。商業(yè)企業(yè)下游的經(jīng)營狀況、藥品采購、貨款回籠等步驟，都與最終的銷售環(huán)節(jié)息息相關(guān)，而這些同樣都需要銷售人員定期跟進(jìn)和維護(hù)。因此，企業(yè)應(yīng)在全面考慮銷售人員參與環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)合理的績效考核模型。此外，在模型運(yùn)用后，應(yīng)根據(jù)上一年業(yè)績調(diào)整考核內(nèi)容和權(quán)重比例，不斷對(duì)考核制度進(jìn)行優(yōu)化和完善，具體量化到每項(xiàng)指標(biāo)，讓每個(gè)銷售人員對(duì)自己工作內(nèi)容及目標(biāo)都能清楚明了，減少無效勞動(dòng)，提高工作效率，最終使人員銷售費(fèi)用做到用之有據(jù)，用之有度，用之有益。根據(jù)貨物經(jīng)過的不同環(huán)節(jié)，可以將銷售費(fèi)用中的物流費(fèi)細(xì)化為六大環(huán)節(jié)：訂單處理環(huán)節(jié)，包括倉儲(chǔ)訂單處理、客服銷售訂單處理；收貨入庫環(huán)節(jié)，包括收貨、掃碼、驗(yàn)收、上架等一系列操作；存儲(chǔ)作業(yè)環(huán)節(jié)，根據(jù)存儲(chǔ)條件分為常溫、立體庫、陰涼、保溫、冷藏、冷凍、精麻特貴和器械等；揀貨作業(yè)環(huán)節(jié)，根據(jù)揀貨作業(yè)條件和揀貨包裝出庫方式的不同，分為零箱揀貨、整箱揀貨、整托揀貨、零揀—冷藏、整揀—冷藏和托揀—冷藏等；發(fā)貨出庫環(huán)節(jié)，根據(jù)發(fā)貨條件和作業(yè)流程的不同，分為“出庫—冷藏”“出庫—非冷藏”“出庫（含冷藏）”和“出庫掃碼”等；運(yùn)輸環(huán)節(jié)，根據(jù)運(yùn)輸范圍的不同分為城市配送和干線運(yùn)輸兩類。可以看出在不同的動(dòng)作環(huán)節(jié)，由于投入的人力、物力、占用的資源以及作業(yè)量的不同，其單位作業(yè)成本也不盡相同。企業(yè)需對(duì)具體問題具體分析，明確各環(huán)節(jié)的職責(zé)和相關(guān)負(fù)責(zé)人，做到各個(gè)環(huán)節(jié)互相配合、緊密銜接，從而保證運(yùn)輸效率和運(yùn)輸質(zhì)量。在物流費(fèi)用的優(yōu)化上，企業(yè)可以借鑒阿米巴思想，將其與自身物流流程相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)物流費(fèi)管理的規(guī)范化、可視化、效益最大化。
作者:吳軼倫 單位:國藥控股分銷中心有限公司