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摘要：

epc總承包模式在我國工程總承包市場得到快速發展，核電項目中設備采購的費用占到整個項目投資的一半以上，設備采購現場管理也是設備采購全過程管理的重要環節之一。通過對海南昌江總承包核電項目設備采購現場管理存在問題的分析，給出在“抓緊啟動核電項目建設”政策下，提高設備采購現場管理水平與效率的措施。

關鍵詞：

核電企業；EPC總承包；設備采購；現場管理

1在設備采購管理中的作用與意義

1.1EPC總承包模式的發展

EPC總承包是指工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，向業主交付符合合同要求的工程項目。EPC總承包模式起源于20世紀60年代的美國，70年代得到快速發展，80年代逐步成型，并得到廣泛采用。到20世紀90年代，EPC總承包模式已經成為國際工程承包的主流模式，國外一些投資規模大、技術含量高、風險相對大的大型項目，如石油、化工、電力等采用EPC模式幾乎達到了100%。國內項目建設長期以來采取業主自營管理體制，改革開放后，國外資金進入市場，大型化、復雜性的工程逐步增多，開始在化工、石化領域率先實施EPC總承包模式，并積累了一定的經驗。后續又逐步推廣到房屋建筑工程、電力、石油天然氣、市政、地鐵等行業，我國工程總承包市場已進入快速發展階段。核電項目采用EPC工程總承包方式始于20世紀90年代，目前中國兩大核電集團都成立了相應的工程公司，負責核電工程項目總承包建設。

1.2EPC總承包模式中的設備采購管理

在EPC總承包項目中設備采購管理處于舉足輕重的地位，特別是在核電項目中，設備采購的費用占到整個項目投資的一半以上，設備采購管理工作對整個工程的工期、質量和成本都有直接影響。而采購周期長、采購形式的多樣性、采購責任的重大，以及采購業務接觸面廣、工作地點多等特點，更增加了設備采購管理工作的難度。設備采購現場管理是設備采購全過程管理的重要環節之一，主要是做好設備到貨計劃匹配管理、開箱檢驗管理、倉儲管理、消缺管理、供應商技術服務管理等工作。

2設備采購現場管理

2.1設備到貨計劃匹配管理

2.1.1設備到貨與現場不匹配狀況

海南昌江核電為EPC總承包模式項目，2010年4月澆筑第一罐混凝土。2012年工程現場進入建安高峰期，但設備到貨情況卻不盡人意，一是因某些設備未到貨而制約工程進展，從而使某項工作成為關鍵路徑。二是出現到貨設備現場用不著，造成現場倉庫出現爆倉的局面。截止2013年4月，現場倉庫使用情況見表1?，F場C級倉庫可用庫存面積不到1250m2，約占C級總庫量的9.5%，B級倉庫可用庫存面積330m2，約占B級總庫量的20%，除A級庫外，其余庫房已接近爆倉狀態。截止2013年4月的在庫物項存儲周期是，在庫時間＞6個月的物項452箱（件），約占12%，在庫時間3～6個月的為1508箱（件），約占39%，在庫＜3個月的物項為1895箱（件），約占49%。

2.1.2原因分析

針對現場出現爆倉以及到貨計劃與現場需求不匹配情況，從供應商、安裝單位、現場進度等進行分析，得到導致設備庫存壓力大的原因如下：（1）設備供貨控制力度不夠，計劃外到貨物項數量多。在部分項目供貨上，供貨商在設備制造完工后急于發貨，導致部分1#、2#機組早早到場，在場存放時間過長。（2）土建、施工進度滯后。倉庫中存放的大量設備系常規島部分設備，如常規島-7.2m層的設備已基本到齊，因受制于現場土建進度均積壓在倉庫內，給倉儲工作帶來較大壓力。（3）已到貨物項的信息傳遞不通暢，在現場采代與二三公司、廣火、現場施工部組織召開的專題會上，經溝通發現，部分現場安裝單位急需的設備物項已到貨存儲，而安裝單位尚未獲得此信息，導致現場安裝急需設備未能及時出庫，也給現場庫存造成壓力。

2.1.3解決措施及效果

（1）制定相關措施。根據以上原因分析，現場采購部與施工部（控制部或者安裝單位）采取的措施是：①定期召開設備需求會議，由現場項目部根據工程施工進展需要提出設備需求計劃，采購部根據現場的需求協調供應商供貨，做到物項與現場工程進度相匹配，到場后即可領用。②全程跟蹤協調，了解設備制造情況，及時聯系供應商，控制設備發貨時間。例如，若現場還不具備安裝條件，設備制造可以放緩。如果設備制造進展滯后于原計劃，設備制造需趕工（必要時空運）。③加強信息溝通，每天用郵件發送設備到貨信息，以便施工部、安裝單位及時領用已到貨設備。④邀請安裝單位接口部門聯合辦公，縮短信息留轉流程，面對面溝通以保持信息對稱。（2）在供應商發貨過程中，提前了解設備到達現場的時間或運輸周期，到貨設備重量、尺寸等，以便及時組織設備開箱檢驗以及落實開箱所需工具和相關的倉儲條件。有時由于客觀原因造成設備確實不能按計劃到貨，則及時協調現場項目部、供應商等相關部門共同制定臨時措施，以滿足現場進度要求。通過以上措施，2013年6月份以后設備到貨率穩步提高，2014年設備到貨計劃完成情況也一直處于較好狀態，設備到貨率分別達到86%和92%，有效保證了現場進度。

2.2設備開箱檢驗管理

設備或材料等物項到達現場后需要進行現場接貨檢查、開箱檢驗，并如實記錄檢驗中發現的問題?，F場接貨檢查主要是物項運抵指定地點后，在車板上進行的對物項外包裝（裸件外觀）、標識經過運輸后的完好性、完整性的檢查等工作?，F場開箱檢驗是打開物項的包裝箱（包括箱中箱）、集裝箱、捆扎帶等，對實際裝箱數（或件數）和外觀質量與裝箱清單等內容的一致性、完整性的檢查。現場設備開箱檢驗由倉儲承包商代表主持，供應商代表、業主代表、建安單位代表、項目負責人（或其指定代表）、監理代表等參加共同見證。開箱檢驗完成后需出具相應的報告，報告中要如實記錄發現的問題，并給出最終結論和各方代表簽字。開箱過程中發現的問題需及時開啟《物項檢驗缺陷處理通知單》，并正式發文給供應商，由項目負責人督促協調供應商處理。

2.3設備倉儲管理

到貨設備物項經開箱檢驗后，如果檢驗結論為“物項外觀質量完好，規格型號、數量與《裝箱清單》一致”的，將全部物項入庫；如果某批次物項有缺陷，則將合格物項先入庫，缺陷物項經處理合格后再入庫。入庫物項倉儲承包商需做好出入庫記錄、安全保衛以及保養工作，防止因物項丟失及損壞而影響工程進度。否則，不僅會延誤工期，還能造成經濟損失。例如，某核電廠在庫的K3級電纜被偷盜約3000m，給企業造成較大的經濟損失。另外，倉儲承包商需配合供應商完成設備缺陷處理。

2.4設備消缺管理

設備或材料等物項到貨或多或少都會出現缺陷問題，包括設備運輸途中的磕碰、設備尺寸與現場不符、設備帶缺陷出廠、設備零部件缺少等。造成以上缺陷的原因很多，如設備運輸問題、設備制造問題、設計接口問題、現場設備保護問題等，但是所有的這些問題都集中反映在現場設備上，導致設備不能及時使用，直接影響現場施工。需要現場采購部進行協調處理，設備消缺處理的快慢直接影響現場工程進度。所以，物項消缺工作是設備采購現場管理中最重要的一項工作，屬于設備采購全過程管理中關鍵一環。

2.4.1設備消缺前期狀況

采購部在現場處于一個重要的位置，設備到貨情況直接影響現場工程進展。采購部的上游單位有設計部，下游單位有施工部、調試部，同時還負責和供應商進行溝通協調，有時還和安裝單位進行溝通，所以采購部接口較多、關系錯綜復雜。前期現場設備消缺常出現的情況是：現場安裝單位認為缺陷是設備供應商的問題，供應商認為設備出廠檢驗已經合格，缺陷是現場造成的。同時現場開箱檢驗時也未進行詳盡與全面的檢查，施工管理人員未全程參與現場設備安裝，拿不出相應的證據證明缺陷是在哪個階段或哪個環節形成，造成設備消缺進展緩慢，大量積壓，導致相應的系統無法及時移交調試。

2.4.2原因分析

一是總承包商采購部駐現場人員較少，在工程現場建安、調試高峰期間，不能全面跟蹤現場設備進展和及時處理設備缺陷。二是項目部各部門之間的推諉、扯皮問題，使許多缺陷長時間不能解決。

2.4.3應對措施

一是針對現場采代人員較少的情況，業主與工程總承包商協商決定，在EPC總承包模式下，業主派出人員參與到總承包商的設備采購具體組織過程中，形成業主與總承包商采購部聯合辦公的工作模式。二是學習管理程序，熟悉采購部的工作職責以及相關的管理程序，理清工作范圍，形成一套固定的工作流程。針對消缺問題，現場主要有以下解決方式：（1）設備消缺委托。協調、推動與安裝單位簽訂《設備現場消缺、保養委托協議》及建立現場缺件的應急采購機制，使得這些問題能夠快速處理。如果設備缺陷為供應商原因造成，且供應商發文委托現場進行處理，項目負責人將根據供應商的文函委托安裝單位進場處理。（2）供應商處理。如果安裝單位處理不了，由供應商到場進行處理。（3）采取臨時措施。現場進度緊急，安裝單位無法處理，供應商不能及時到場或者受制于其他方面資源的制約，此時各個部門應共同討論和制定臨時措施。包括臨時封堵、項目間調用、設備拆借、緊急采購、備件領用等。

2.4.4取得成效

業主派員參與總承包商的聯合辦公協作模式，雙方形成合力，對于現場設備相關問題，一同進行協調、推動相關方進行解決；通過管理程序的學習，已形成固定的工作流程，設備缺陷處理效率得到較大提高。例如，現場設備聯系單答復率≥90%，現場會議行動跟蹤項關閉率≥90%，現場澄清單關閉率≥95%。

2.5設備供應商技術服務管理

供應商技術服務是設備采購合同中一項重要內容，也是設備采購現場管理的重點工作，主要為：①設備安裝調試過程中及時進行配合與指導，以確保設備正確、高效的安裝與調試。②設備現場消缺處理（包括竣工文件等），保證工程進度。③現場設備培訓等。

2.5.1供應商技術服務管理前期情況

（1）前期現場采購部對供應商管理屬于粗放式的，主要體現在沒有供應商服務需求計劃，常出現廠家到場服務時間不能滿足現場實際需求。（2）現場需求部門提出的需求信息不清楚，出現供應商到現場干不了活或窩工等情況。（3）設備供應商技術服務人員到場后，現場不具備條件，供應商無法工作。（4）供應商技術服務人員未通知相關部門就擅自離場。（5）采購部只建立紙質版的臺賬，缺少相應的電子臺賬，不方便供應商管理。

2.5.2原因分析

采購部通過核查現場項目部管理程序《設備供貨商現場服務管理》、現場供應商技術服務人員到場登記臺賬、現場需求部門提交的供應商技術服務申請單，以及內部自查等方式，發現有以下問題：（1）現場需求部門的供應商技術服務申請需求時間不規范。現場關于廠家技術服務申請具體規定，管理程序《設備供貨商現場服務管理》（CNPE-CJ-1-PSB-522）已明確，“現場施工部、項目調試部或建安單位應根據工程進度要求及工程現場工作情況，提前落實設備供貨商現場技術服務需求申請。具體時間要求是：國外設備供貨商現場技術服務需求申請應提前3個月辦理，最后1個月確認（參考CNPE-MSW-2110-116版《外籍技術人員現場服務管理》），國內設備供貨商現場技術服務需求申請需提前10個工作日辦理”。采購部統計了2014年1～2月份的供應商現場技術服務需求申請情況，現場提出廠家技術服務申請時間（采購部接收時間）與要求廠家到場時間平均間隔約為6天，廠家實際到場時間與要求廠家到場時間平均間隔為3天。根據統計結果，現場安裝單位、調試部提出需求時間偏緊張，供應商響應速度良好。（2）現場需求部門提交的供應商技術服務申請單格式、內容不規范?，F場需求部門提交技術服務申請單時只簡單的說明了廠家到場人數、時間，對需要進行服務的內容填寫不詳細，導致廠家派出的技術服務人員到場后不能處理現場問題，或者服務人員到場后還需準備工器具才能開展工作。（3）供應商的現場服務統計臺賬不規范。采購部現場供應商服務統計臺賬比較簡單，特別是2014年以前的臺賬，只能統計出總的廠家服務人日數，統計不出具體的采購包、廠家服務人日數。（4）采購部門不了解情況?，F場采購部未能全程跟蹤廠家技術服務人員到場后的工作情況，對供應商在現場出現的困難不能及時了解。

2.5.3解決措施

（1）編制《廠家技術服務跟蹤細則》。采購部在《設備供貨商現場服務管理》程序下進一步細化了廠家技術服務管理等內容，編制完成《廠家技術服務跟蹤細則》，規定了調試部、施工部、安裝單位的接口人，技術服務需求計劃的流轉流程等內容。（2）加強供應商技術服務的申請及審核。目前現場處于安裝調試高峰，為解決供應商安裝、調試等技術服務問題，后續由調試部、安裝需求單位每兩周提交供應商技術服務需求滾動計劃。同時協調施工部對安裝單位、調試部提交的供應商技術服務需求計劃進行審核，確認其是否合理。采購部根據施工部審核后的供應商安裝、調試服務需求，要全力協調供應商滿足現場需求。（3）全過程跟蹤供應商技術服務的聯絡情況。經過審核后的技術服務申請單由項目負責人正式發文給供應商，并要求供應商派遣合格的技術服務人員。緊急情況下，先電話通知供應商派駐技術服務人員進場，并說明具體服務內容及問題缺陷、具體進場時間等，正式文函后續補充。對設備供應商派駐技術服務人員過程進行監督。隨時與供應商保持電話聯系，掌握技術服務人員的行程并進行督促，以期能在規定時間內進駐工地，保證現場施工。（4）規范登記技術服務人員進場、退場等事項。①核實技術服務人員信息，并錄入供應商服務電子臺賬。②組織技術服務人員的入場安全教育，雙方簽訂安全告知書，并要求其在現場服務期間服從總承包方的安全管理。③領用勞保用品、工作餐券等，并移交至需求單位。④現場服務完成并經檢驗合格及現場相關人員簽字確認后，技術服務人員方可撤離。在售后服務管理中，嚴格按流程處理，既有利于更好地協調技術服務人員進場，也可制約施工管理、調試單位動輒要求供應商派遣技術服務人員等問題。

2.5.4取得成果

通過上述措施，現場項目部各部門之間配合更為通暢，供應商服務完成率逐步提高。例如，現場供應商技術服務申請單完成率，已由1月的36%上升至80%。

3結語

隨著EPC總承包工程建設模式在核電項目的快速發展，同時國家對核電項目的政策由適時發展到抓緊發展，EPC模式下的設備采購現場管理模式的應用將更加廣泛，要做好設備采購現場管理工作，既要部門之間、建安單位的大力支持，也需要進行內部流程優化，建立良好的互利互惠關系，以創建平等、和諧的工作環境，找到適合自身情況的管理辦法，提高設備采購現場管理水平，更好地為EPC總承包項目服務.

作者：徐勁松 單位：海南核電有限公司設備采購管理處