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第一篇：電力建設(shè)工程項目成本管理探討
1電力工程項目成本管理現(xiàn)狀
隨著我國施工單位的不斷發(fā)展，電力工程項目成本管理在施工項目管理中的重要性越來越明顯。同時，電力工程項目成本管理中的不足也隨之體現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1對電力工程造價的競爭意識薄弱
我國作為社會主義大國，在較長的一段時間內(nèi)都實行著計劃經(jīng)濟，而受計劃經(jīng)濟的影響，致使建設(shè)工程的施工及管理都很容易受到當(dāng)?shù)卣畽C構(gòu)的干預(yù)和影響。部分建筑工程的造價都是由政府直接設(shè)定的。從而導(dǎo)致施工單位競爭意識十分薄弱，市場競爭力較差，無法在激烈的市場競爭中取得預(yù)期效果，占據(jù)優(yōu)勢地位。
1.2前期的設(shè)計階段造價管理不到位
電力工程項目成本管理是指對整個建筑工程進行的成本管理，是將成本管理貫穿于工程施工全過程當(dāng)中的。但是，據(jù)相關(guān)的調(diào)查資料指出，現(xiàn)階段，多數(shù)施工單位在進行工程項目成本管理中都未對施工前期設(shè)計階段造價進行合理的管控，因而在一定程度上增加了工程項目成本管理的難度，埋下了工程項目成本超出預(yù)期的隱患。多數(shù)施工單位在遇到工程項目成本超出預(yù)期估算的問題時，則會通過縮減工程施工成本，以降低工程施工質(zhì)量為代價來將工程建設(shè)成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)。
1.3缺乏健全的工程咨詢機構(gòu)
工程咨詢機構(gòu)作為保證工程項目成本管理順利進行的組織部門，對合理控制工程項目成本具有十分積極的影響和意義。然而，我國施工行業(yè)中的咨詢機構(gòu)建立情況并不樂觀，大部分施工單位尚未認(rèn)識到工程咨詢機構(gòu)的重要性和可行性，即使部分施工單位成立了工程咨詢機構(gòu)，也并未賦予該機構(gòu)相應(yīng)的權(quán)利，導(dǎo)致工程咨詢機構(gòu)流于表面化、形式化，工程造價咨詢機構(gòu)面臨中力量薄弱、技術(shù)實力不強，規(guī)模小，組織不健全等阻礙因素，無法順利的發(fā)揮其實際的功效和作用。
2加強工程項目成本管理實效性的途徑
2.1加強合同管理
施工企業(yè)的合同管理是從項目招投標(biāo)階段開始的，合同和有關(guān)資料是工程實施管理的依據(jù)，施工成本控制就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。
2.2制定全面的施工方案
施工方案作為施工單位進行建設(shè)施工的主要依據(jù)，是施工單位結(jié)合合同工期及業(yè)主方的相關(guān)要求，在對建設(shè)項目施工規(guī)模、建設(shè)施工性質(zhì)、施工難度、施工現(xiàn)場條件、施工設(shè)備以及對施工人員實力等方面進行綜合考量后制定的施工方案，是經(jīng)過現(xiàn)場管理人員及施工人員的一致認(rèn)同后選擇出的最具性價比的施工方案，只有這樣，才能在保證工程項目施工質(zhì)量的同時做好工程項目成本管理工作，才能將工程項目施工的技術(shù)先進性及經(jīng)濟管控合理性相結(jié)合。
2.3明確成本管理目標(biāo)
為了能夠從根本上提高施工單位工程項目成本管理的實效性，明確工程項目成本管理目標(biāo)是十分必要的。施工單位在進行工程項目成本管理中，一定要本著先進合理的原則，開展成本倒算。將各項成本管理目的控制可承受范圍內(nèi)，賦予相關(guān)組織機構(gòu)充分的權(quán)利，以保證各組織機構(gòu)和管理部分主觀能動性的發(fā)揮。同時，為了能夠有效的調(diào)動各管理者的積極性和主動性，施工單位還可以將工程項目成本管理與成本分析充分結(jié)合起來，實施分階段考核，待工程施工結(jié)束后，施工單位需要對相關(guān)責(zé)任人進行考核，實施獎懲。
2.4做好工程成本管理工作
工程項目成本管理主要包括對施工人員人工費的成本管理和施工設(shè)備機械費管理兩個方面，為了能夠切實的做好工程項目成本管理工作，需要加強對這兩個方面的管理力度。施工人員人工費主要指的就是施工單位需要按照勞動法的相關(guān)規(guī)定，支付施工班組或施工人員一定比例的費用。為了能夠?qū)崿F(xiàn)施工人員人工費的最優(yōu)化，施工單位相關(guān)管理人員一定要提高施工人員的實力，提高施工人員的綜合技能的掌握能力及施工班組的組織管理水平，結(jié)合施工方案，合理的對施工人員或施工班組進行管理和調(diào)配，在確保施工人員施工質(zhì)量和效率的前提下，對施工隊伍進行精簡。同時，為了能夠合理控制工程施工成本，施工單位可以將工程項目中技術(shù)含量較低的單位工程，向外分包給分包商，從而有效降低工程管理成本。施工設(shè)備機械費作為工程項目成本管理中的另一主要內(nèi)容，施工設(shè)備機械費成本管理水平的高低直接影響著工程項目成本管理的水平和質(zhì)量。優(yōu)化施工設(shè)備機械成本管理，施工單位需要從以下三個方面入手：①施工單位需要結(jié)合工程項目的具體規(guī)模、性質(zhì)及施工現(xiàn)場等條件，選擇合理的施工設(shè)備。②施工單位一定要做好組織協(xié)調(diào)工作，制定施工機械的使用制度和原則，從而保證施工設(shè)備利用效率的最大化，將施工設(shè)備使用的經(jīng)濟效益和施工人員的個人經(jīng)濟效益進行有機結(jié)合，制定出健全、完善的獎懲制度。③施工單位單位需要做好施工設(shè)備的檢查和維修工作，指定相關(guān)的維修人員定期對施工設(shè)備的運行狀態(tài)進行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，需要及時進行維修和保養(yǎng)，使施工設(shè)備保持始終保持良好的狀態(tài)。
2.5進度控制是最終實現(xiàn)工程目標(biāo)的保證
電力施工企業(yè)的進度控制任務(wù)是依據(jù)委托合同對施工進度的要求來控制施工進度。應(yīng)視項目的特點和施工進度控制的需要，編制滿足控制性、指導(dǎo)性和實施性要求的施工進度計劃，以及按不同計劃周期（年度、季度、月度和旬）的施工計劃等。通常各施工隊、各專業(yè)會按工程項目的進度總要求做自己相應(yīng)的進度計劃。但由于這些計劃是分別編制、相對獨立而互不聯(lián)系的，形成不了計劃系統(tǒng)，導(dǎo)致的后果往往是一個專業(yè)的工序完成了，卻與下個專業(yè)銜接不起來，最終可能不但未能縮短工期反而令工期延長。好的項目經(jīng)理，應(yīng)能統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一安排，根據(jù)總工期計劃要求制定各個專業(yè)工期計劃，以期達到最終目標(biāo)。比如一個220kV的變電站，正常的土建工期為十個月，電氣施工工期為六個月。由于市場需要，為解決地方用電卡脖子問題，現(xiàn)在建一個220kV變電站的土建和電氣工期一共是十個月。工期的縮短，必然會造成不同工種之間的交叉作業(yè)。為此在220kV變電站工程施工中，土建、電氣的施工管理人員首先要按各自的工序以及各工序所需時間，列出工期橫道圖；項目經(jīng)理再根據(jù)各管理層提出的計劃綜合出總工期。如果計算出的工期超出目標(biāo)工期，則需同各管理層協(xié)商，分析影響總工期的原因，找出解決辦法。總工期計劃確定之后，各部門就必須按計劃執(zhí)行。同時項目經(jīng)理要組織各部門每周（每月）對工期的執(zhí)行結(jié)果進行檢查，對因天氣或其他原因造成的工期滯后及時找出應(yīng)對辦法，以免拖慢進度，影響工期。
3結(jié)語
眾所周知，電力工程項目施工成本管理是一項十分復(fù)雜和繁瑣的系統(tǒng)工程，其不并不是應(yīng)用于工程施工中的某一階段和環(huán)節(jié)，而是完完全全的貫徹于整個工程項目的施工當(dāng)中。優(yōu)質(zhì)的工程項目成本管理，可以提高工程項目施工獲取經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，可以優(yōu)化工程項目管理質(zhì)量，合理的補償施工耗費，從而為施工單位的順利再生產(chǎn)夯實基礎(chǔ)，同時，電力工程項目成本管理還能夠進一步的優(yōu)化和強化工程項目成本管理的基礎(chǔ)工作，提高施工單位的市場競爭力，使施工單位在激烈的市場競爭中占有優(yōu)勢地位。因此，筆者認(rèn)為：施工單位只有真正的認(rèn)識到工程項目成本管理的重要性，才能不斷完善和優(yōu)化工程項目成本管理方法，是其更加合理，更具實效性。
作者：謝麗文 單位：國網(wǎng)江西玉山縣供電有限責(zé)任公司
第二篇：公路工程項目成本管理應(yīng)用
1建立項目成本管理組織機構(gòu)
必須要建立起項目成本管理組織機構(gòu)，配備合適的人員，對相關(guān)崗位予以合理設(shè)置，項目成本管理組織機構(gòu)成員應(yīng)該包括各種層次的技術(shù)骨干及管理人員，例如有豐富經(jīng)驗的現(xiàn)場操作人員（勞務(wù)作業(yè)層）、項目施工生產(chǎn)的財務(wù)人員、技術(shù)人員、管理者、采購員等（中層）、項目總工、項目部經(jīng)理（決策層）。此外，項目管理層還應(yīng)該注意以下兩點：一是項目管理層必須要站在戰(zhàn)略高度來重視公路建設(shè)工程成本管理問題，樹立起牢固的戰(zhàn)略成本管理意識，努力提高提升市場競爭力。二是項目管理層必須要具備效益驅(qū)動的成本觀念，要將經(jīng)濟效益與成本管理相掛鉤，成本管理力爭以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為目標(biāo)，在保證公路工程建設(shè)質(zhì)量的前提下，盡量節(jié)約成本。
2積極推進財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的工作
財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化是加強公路建設(shè)工程成本管理的最高層次，這也是目前內(nèi)部信息化發(fā)展的趨勢。項目部應(yīng)該結(jié)合其實際情況，引入或者自行開發(fā)一套適宜的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化軟件，逐步實現(xiàn)公路工程項目建設(shè)全過程中資金流、物流、信息流等數(shù)據(jù)都能夠?qū)崿F(xiàn)共享與集成統(tǒng)一，確保能夠高效、規(guī)范地管理項目資金。項目部必須要以信息化作為保障，以信息技術(shù)為支撐，在成本管理中滲透信息技術(shù)，將信息技術(shù)作為成本管理的重要手段。
3積極推進定額管理和成本核算工作
公路建設(shè)工程成本管理的基礎(chǔ)工作是定額管理和成本核算，費用定額是為成本管理、成本核算服務(wù)的，是建立經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)和內(nèi)部財務(wù)控制的依據(jù)；而成本核算是強化經(jīng)濟責(zé)任、堵塞漏洞、反對浪費的主要手段。例如：在考核下屬各標(biāo)段項目部的費用支出時，首先要對該標(biāo)段項目部某一時期的費用總額，基于有關(guān)定額計算來進行確定，將其作為重要的經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)；然后，要按季度或者按月份對各個費用項目進行核算，編制出詳細(xì)的成本支出分析表，找出變動成本、固定成本、單位成本等指標(biāo)增減的原因，重點分析量化指標(biāo)（如邊際利潤、邊際成本、盈虧平衡點等）的變動關(guān)系，提出相應(yīng)建議來實現(xiàn)這些階段目標(biāo)；同時，還要召開經(jīng)濟活動分析會議來制定措施，尋找差距，持續(xù)改進。此外，還應(yīng)該選擇合理、科學(xué)的成本管理方法。眾所周知，施工項目有著許多成本管理方法，包括預(yù)算目標(biāo)成本管理法、經(jīng)驗成本管理法、價值分析成本管理法、目標(biāo)成本管理法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優(yōu)缺點，要基于公路建設(shè)工程項目的實際情況來選擇合理、科學(xué)的成本管理方法。此外，要對所選擇成本管理法的重點予以熟練掌握，例如，目標(biāo)成本管理法中，首先要確立目標(biāo)成本，然后分解目標(biāo)成本，接著嚴(yán)格控制目標(biāo)成本、及時進行成本核算，之后要準(zhǔn)確進行成本分析，最后還要及時兌現(xiàn)成本考核。只有掌握了成本管理方法的關(guān)鍵，才能發(fā)揮成本管理的作用。
4建立合理可行的成本管理體制
要對公路工程項目的成本管理制度予以健全。通過嚴(yán)格實施項目成本管理制度，全員參與其中，各司其職、各負(fù)其責(zé)，逐步改變原來公路建設(shè)項目成本管理過程中存在的“利”、“權(quán)”、“責(zé)”相分離的情況。項目安全生產(chǎn)部要將施工安全管理制度予以健全，堅決做好文明施工、安全操作、持證上崗；項目機械管理部門要將機械采購管理制度予以健全，堅決做好及時保養(yǎng)機械設(shè)備、合理采購機械設(shè)備的工作；項目質(zhì)檢部要將質(zhì)量管理制度予以健全，對質(zhì)量問題要嚴(yán)格監(jiān)督；項目施工部門要將施工管理制度予以健全，對施工方法予以規(guī)范，同時還要積極引入先進的施工方法；項目物資管理部門要將物資管理制度予以健全，對物資出入庫情況予以嚴(yán)格管理；項目技術(shù)部門要將技術(shù)創(chuàng)新管理制度予以健全，鼓勵技術(shù)人員能夠不斷鉆研、不斷創(chuàng)新；項目合同部門要將合同管理辦法予以健全，實行分級管理各類合同文本。同時，要不遺余力地加強施工質(zhì)量的管理工作。雖然提升施工質(zhì)量在短時間內(nèi)會增加公路建設(shè)工程項目成本，但從長遠(yuǎn)角度來看，成本的降低與施工質(zhì)量的提升是不矛盾的，是和諧統(tǒng)一的。試想一下，若施工質(zhì)量不過關(guān)，那么必將會造成質(zhì)量事故，施工企業(yè)不得不修補、返工甚至索賠，還會影響到施工企業(yè)的信譽度，這些都是巨大的損失。
5對成本管理人員進行全方位、多層次的激勵
成本管理人員是公路工程項目成本管理能否得到順利執(zhí)行的關(guān)鍵。施工企業(yè)應(yīng)該為成本管理人員搭建事業(yè)成功的平臺，讓企業(yè)發(fā)展和成本管理人員實現(xiàn)自我價值有機地進行融合，倡導(dǎo)公正公平、團隊精神，建立一個理解人才、愛護人才、尊重人才、關(guān)心人才、尊重創(chuàng)造、尊重科學(xué)的良好氛圍，釀造積極向上、催人奮進的單位文化。同時，成本管理人員除了要具備本專業(yè)知識外，還要掌握計算機應(yīng)用、經(jīng)濟法規(guī)法律、生產(chǎn)技術(shù)、審計、項目管理等知識，而這些都離不開高素質(zhì)成本管理隊伍的培養(yǎng)。因此，要基于成本管理人員的不同特點和能力定制和實施培訓(xùn)計劃，提高成本管理人員的專業(yè)技術(shù)水平、團隊精神、職業(yè)操守、道德水平和適應(yīng)工作能力，滿足他們的情感需求，激勵他們奮發(fā)向上的創(chuàng)造精神和努力工作的敬業(yè)精神。
6理順公路建設(shè)管理體制
理順建設(shè)管理體制是所有公共工程成本管理的首要問題，公路建設(shè)工程也不例外。政府有關(guān)部門應(yīng)該健全完善相應(yīng)政策，力求實現(xiàn)建設(shè)主管部門在使用、管理、建設(shè)、投資上實現(xiàn)分離。一是對公路建設(shè)工程的監(jiān)理、招投標(biāo)及勘察設(shè)計過程予以規(guī)范，減少工程隱患，確保工程質(zhì)量；二是對公路建設(shè)部門行為監(jiān)督體系予以完善、健全，全過程監(jiān)督監(jiān)理審計、施工、勘察設(shè)計等環(huán)節(jié)，力求將事后監(jiān)督、事中監(jiān)督與事前監(jiān)督落實到位。三是要對現(xiàn)行基本建設(shè)程序予以簡化，在改革合理化、科學(xué)化的基礎(chǔ)上，簡化行政審批程序。
7結(jié)語
總之，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化和時代的發(fā)展，加強公路建設(shè)工程成本管理是未來發(fā)展的必經(jīng)之路。公路施工企業(yè)務(wù)必要基于其自身特點，將成本管理的效能真正發(fā)揮出來，使施工企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)有序、健康、快速、穩(wěn)定地發(fā)展，最終達到提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益、提高施工企業(yè)競爭能力的目的。
作者：李偉 單位：中建路橋集團有限公司
第三篇：工程總承包項目成本管理探究
1工程總承包項目及其成本的概述
所謂的工程總承包項目指的是業(yè)主將工程項目從前期的可行性研究、勘察及設(shè)計，到后期的采購、施工和試運行等進行全過程發(fā)包的項目。工程總承包項目的承包商按照合同約定，對承包項目的工期、質(zhì)量、安全及成本全面負(fù)責(zé)。同時在工程實施的全過程中，承包商還要負(fù)責(zé)對其的各項工作進行管理，主要有項目的施工效率、經(jīng)濟效益及社會效益等內(nèi)容。工程總承包項目成本是指項目實施過程中所產(chǎn)生的各種費用的統(tǒng)稱。主要包括設(shè)計成本、采購成本、施工成本及管理成本等。工程項目的成本管理是一項全過程的且涉及各部門、各環(huán)節(jié)及各個要素的工作，它對項目預(yù)期目標(biāo)和價值的實現(xiàn)具有強烈的影響。因此，做好全面的成本管理對于總承包商來說就顯得尤為重要。設(shè)計、采購與施工是工程總承包項目成本管理工作中最重要的三個階段，通過查閱國內(nèi)外相關(guān)的資料得出，各個階段的成本費用所占的比例也大不相同；依次為設(shè)計費用約占總投資的10%，施工費用約占總投資的20%，采購費用約占總投資的70%。這三個階段成本管理工作各不相同，所以應(yīng)根據(jù)各個階段的不同特點和所占的不同比例來進行相應(yīng)的成本管理。
2工程總承包項目成本管理的方法
2.1設(shè)計階段的成本管理
眾所周知，設(shè)計階段是工程總承包項目實施過程的重要階段，是影響成本的主要階段。一個不經(jīng)濟的設(shè)計方案，無論后期招投標(biāo)時有多大的競爭優(yōu)勢，成本也會居高不下。因此，要達到控制成本的目的，設(shè)計階段的成本管理不容忽視。一個項目從規(guī)劃方案開始，其設(shè)計工作從宏觀到微觀、涉及各個專業(yè)、始終貫穿于項目的整個開發(fā)過程。為了能更好的實現(xiàn)設(shè)計階段的成本控制，必須對設(shè)計方案進行優(yōu)化處理，而目前最有效的兩種優(yōu)化方法就是多種設(shè)計方案經(jīng)濟性比較和推廣限額設(shè)計了。所謂的多種設(shè)計方案的經(jīng)濟性比較就是指設(shè)計人員在滿足業(yè)主要求的前提下制定多種設(shè)計方案，由相關(guān)人員對其進行經(jīng)濟性比較，選擇出成本最低的一種設(shè)計方案。設(shè)計人員也必須要有控制成本的意識，摒棄以往錯誤觀念，不斷改進設(shè)計方案，只有這樣才能做出符合低成本、短工期、優(yōu)質(zhì)量的設(shè)計方案。而限額設(shè)計就是指按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用公能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。推行限額設(shè)計的首要是工作工程量控制和投資分解。限額設(shè)計不僅可以合理確定總承包項目的設(shè)計原則和標(biāo)準(zhǔn)，還可以獲得相關(guān)的預(yù)算和概算的資料，通過層層把關(guān)，從而有效地管理投資成本。
2.2采購階段的成本管理
采購成本一直被認(rèn)為是成本中心，理由是采購階段不斷的購買設(shè)備與材料，花費總承包項目的大量資金，是成本支出最多的階段。同時采購與設(shè)計、施工又是緊密聯(lián)系的，如果處理不好三者之間的銜接關(guān)系，將會對工程的質(zhì)量、進度及工期造成嚴(yán)重影響。要想做好采購階段成本管理就要做好以下幾方面工作：(1)合理選擇供應(yīng)商并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。供應(yīng)商的選擇對于項目采購至關(guān)重要。采購應(yīng)采用招標(biāo)及多方詢價的方式，遵循公平、公正、公開的原則，選定供貨商。承包商還應(yīng)與認(rèn)證了的供貨商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，以減少供應(yīng)過程中意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。(2)建立對供應(yīng)商的獎罰制度。在供貨過程中，加強對供應(yīng)商的考核，通過考核來確定供貨行為是否合格，對合格的供貨商，應(yīng)給予獎勵，激勵供貨商繼續(xù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；反之，則終止合作關(guān)系。這樣做能促使供貨商不斷改進供貨行為，以確保能及時的提供優(yōu)質(zhì)貨源。(3)要建立合理可靠的供應(yīng)渠道，提高工作質(zhì)量和效率。一方面，避免傳統(tǒng)的作坊式采買，實現(xiàn)向采購招投標(biāo)方面的發(fā)展。通過招標(biāo)的方式來進行大宗購買，這樣不僅能壓低價格，也可以獲得優(yōu)質(zhì)的貨源。另一方面，要建立合理有序的供應(yīng)渠道，它不僅能做到采供及時、優(yōu)質(zhì)及優(yōu)價，也能提高采購質(zhì)量和效率，從而降低采購成本。(4)抓好采購和儲運工作。設(shè)備和材料的采購支出占工程項目總投資的比例很大，總承包商應(yīng)充分進行市場調(diào)查和信息收集，把握價格變動的時機，以減少因市場價格波動對資金使用效果的影響。設(shè)備材料在儲運過程中會有諸多風(fēng)險因素發(fā)生，為了規(guī)避風(fēng)險，承包商在于供貨商鑒定合同時，應(yīng)將運輸列為強制保險并要求供貨商承擔(dān)違約責(zé)任。
2.3施工階段的成本管理
施工階段是使工程設(shè)計圖最終實現(xiàn)并形成工程實體的階段，也是最終形成工程產(chǎn)品質(zhì)量和工程使用價值的階段。雖然施工階段成本節(jié)約的可能性相比較設(shè)計和采購階段比較小，但是浪費的可能性比較大，是投資超支的階段，也是工程總承包項目各階段中投入最大的階段。因此，需加強施工階段的成本管理。對于施工階段的成本管理不但要制定多種降低成本的措施（組織、技術(shù)、經(jīng)濟及合同等），同時也要對施工的組織管理進行不斷的優(yōu)化，以保證工程項目的工期、進度和質(zhì)量。工程的施工過程是一個復(fù)雜而漫長的過程，在此工程中經(jīng)常會有一些無法預(yù)知的因素（設(shè)計變更，不可抗力等）發(fā)生，使正常的施工內(nèi)容發(fā)生變化，給雙方帶來經(jīng)濟利益上的損失，這就要求施工現(xiàn)場人員必須做好工程變更記錄，為以后雙方的索賠提供有力的依據(jù)。施工階段是決定項目建設(shè)質(zhì)量最重要的階段，而要想保證工程項目安全優(yōu)質(zhì)的完成，必須做好施工中的組織管理工作，這也是施工階段獲取更好的經(jīng)濟效益的關(guān)鍵工作。好的施工組織管理是業(yè)主單位以及總承包商在工期、安全及質(zhì)量上的目標(biāo)保證，同時還可以避免因設(shè)備材料及設(shè)計的延誤等因素而出現(xiàn)工期延后問題，業(yè)主單位及總承包商也能獲得更好的經(jīng)濟效益。
3結(jié)語
綜上所述，我們對工程總承包項目成本的概念以及工程總承包項目成本管理的三個方面進行了分析和探討。對于工程總承包的成本管理工作，其設(shè)計、采購及施工階段都有其各自不同的特點，因此總承包商應(yīng)依據(jù)各階段不同的特點采取不同的成本管理，只有這樣，工程總承包商才能為業(yè)主單位交付出一件完美的工程項目產(chǎn)品并得到良好的評價、聲譽及經(jīng)濟效益，才能在白熱化的競爭環(huán)境中發(fā)展壯大。
作者：邱國林 陳博 單位：吉林建筑大學(xué)管理學(xué)院
