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摘要：本文首先闡述了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各模式及優(yōu)點(diǎn)；然后分析了每種模式存在的問(wèn)題；最后提出了解決方法，以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造的價(jià)值更大化。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；集中化；規(guī)模化；增效降成本；整體優(yōu)勢(shì)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多民營(yíng)企業(yè)抓住時(shí)機(jī)不斷地做大做強(qiáng)，從一個(gè)單體公司逐步向外拓展經(jīng)營(yíng)地域和業(yè)務(wù)范圍，發(fā)展成了規(guī)模化運(yùn)作的集團(tuán)公司。隨著公司規(guī)模不斷變大，內(nèi)部層級(jí)的增加，管理在集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)中的重要性也越發(fā)顯著。在集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理中，有的公司實(shí)行分權(quán)式管理、有的公司實(shí)行集權(quán)式管理，有的實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，在此淺談一下集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)用及存在的問(wèn)題和解決辦法。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)用

集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來(lái)，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的團(tuán)體，由母公司、子公司等及其他成員共同組成的企業(yè)法人利益團(tuán)體。針對(duì)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)在集團(tuán)公司與子公司的分配情況，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式主要有分權(quán)式管理與集權(quán)式管理和財(cái)務(wù)集中式管理等。各管理模式的特點(diǎn)及優(yōu)點(diǎn)如下：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)管控權(quán)、資源配置方面分配給集團(tuán)下各子公司的權(quán)限相對(duì)較多。在集團(tuán)總部整體管控能力較弱或出于靈活性等因素考慮，實(shí)行分權(quán)式財(cái)務(wù)管理。在各地分別設(shè)立獨(dú)立核算的公司，實(shí)行資金獨(dú)立調(diào)配、融資。可以充分發(fā)揮子公司人員的主觀能動(dòng)性和積極性，在各地管理人員與總部各版塊負(fù)責(zé)人分級(jí)管理下，運(yùn)轉(zhuǎn)很高效，靈活，使業(yè)務(wù)迅速切入市場(chǎng)，搶占先機(jī)，達(dá)到快速盈利。集團(tuán)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)管理模式的復(fù)制能達(dá)到快速切入經(jīng)營(yíng)。集權(quán)式管理：對(duì)子公司賦予的權(quán)限減少，權(quán)限集中到總部，有利于站在集團(tuán)的角度，集中資金完成集團(tuán)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。使集團(tuán)的全部資金在子公司之間能得到優(yōu)化、合理配置資源。集團(tuán)財(cái)務(wù)能站在集團(tuán)的高度管理，加強(qiáng)各子公司之間的合作，使集團(tuán)公司在總部的領(lǐng)導(dǎo)下，具有強(qiáng)大的向心力和凝聚力，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)。集權(quán)式管理下增大了集團(tuán)各公司對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)公司可以憑借整體優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和良好的信譽(yù)，從集團(tuán)整體利益出發(fā)。集團(tuán)公司更容易利用規(guī)模化、集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行有效的融資，拓寬融資渠道，增加更多的融資選擇，保證融資資源足夠優(yōu)質(zhì)。為子公司提供融資擔(dān)保，廣泛、大量地籌集所需資金，保證整個(gè)集團(tuán)公司資金的順暢，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)。也更能增加在經(jīng)營(yíng)中的談判話語(yǔ)權(quán)，采購(gòu)進(jìn)行統(tǒng)談，有利于獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)。庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)配，有利于降低資金占用，合理配置庫(kù)存。在集權(quán)式基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)集中管理：集中式財(cái)務(wù)管理是介于集權(quán)式與分權(quán)式管理之間的一種更靈活、更適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理的模式，在實(shí)際操作中這種既有集權(quán)也有分權(quán)的混合模式既有了一定的靈活性，也有較大的管控力度。融合了分權(quán)式與集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)，是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定階段應(yīng)用較多的一種模式。

二、各種財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

分權(quán)式管理：持續(xù)實(shí)行分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理職能分散，集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)力受到子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的影響，使集團(tuán)公司管理出現(xiàn)凝聚力差的局面。減弱集團(tuán)公司的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和向心力，分權(quán)管理會(huì)加大總部財(cái)務(wù)管理的工作量，總部對(duì)各地公司人員的管理難度較大，會(huì)出現(xiàn)遠(yuǎn)程管理的一些弊端。子公司本位觀念嚴(yán)重時(shí)，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)會(huì)脫離集團(tuán)公司的整體目標(biāo)，加大資金使用數(shù)量，削弱資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。降低集團(tuán)資金的有效利用率。還可能出現(xiàn)私自建立小金庫(kù)的現(xiàn)象。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理如果沒(méi)控制好，會(huì)使整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源重復(fù)浪費(fèi)，不利于集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。占用資金、庫(kù)存較大、應(yīng)收賬款回收不力，業(yè)務(wù)量的不斷增大會(huì)導(dǎo)致失控、混亂。集權(quán)式管理：在集團(tuán)高度集權(quán)時(shí)，集團(tuán)管理層與子公司脫節(jié)時(shí)，導(dǎo)致信息不暢。如果集團(tuán)公司決策信息不靈，溝通不到位，會(huì)計(jì)的監(jiān)督管理功能與核算功能的分離，權(quán)責(zé)分工及配合不到位，容易造成集團(tuán)效率降低，與子公司脫節(jié)。制約子公司經(jīng)營(yíng)自主性和創(chuàng)造性，靈活性變差，使集團(tuán)整體缺乏活力，難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。對(duì)市場(chǎng)的把控和管理不到位，導(dǎo)致效率低下。與實(shí)際經(jīng)營(yíng)脫節(jié)。集團(tuán)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系如果不完善，很難對(duì)子公司自身進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。集中式財(cái)務(wù)管理：當(dāng)信息化不足時(shí)，集中式財(cái)務(wù)管理會(huì)導(dǎo)致審簽流程長(zhǎng)，效率變慢。在集團(tuán)權(quán)限集中過(guò)程中分配不合適時(shí)，會(huì)更加明顯地暴露出集權(quán)式財(cái)務(wù)管理與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的缺點(diǎn)。該管理模式需在集團(tuán)凝聚力強(qiáng)和系統(tǒng)支撐較好的企業(yè)中運(yùn)用。

三、解決辦法探討

不同時(shí)期、不同企業(yè)條件采用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有所不同。實(shí)際運(yùn)用中，各模式經(jīng)常混合使用，集團(tuán)的發(fā)展最終是從分權(quán)式管理發(fā)展到財(cái)務(wù)集中化管理。企業(yè)集團(tuán)層級(jí)較多，如果財(cái)務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時(shí)、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，將對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生根本性的影響，需要根據(jù)企業(yè)情況綜合選擇實(shí)施適合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式，才能取得好的管理成效。使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮。集團(tuán)總部應(yīng)對(duì)子公司具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán)，才能在實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)配財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑資金地使用能順利進(jìn)行。相反，如果集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的投資權(quán)、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財(cái)務(wù)管理將大打折扣，流于形式。無(wú)論集權(quán)管理還是分權(quán)管理，針對(duì)存在的共性問(wèn)題，我們應(yīng)著重做好以下幾方面的財(cái)務(wù)管理工作：1.結(jié)合現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)合公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇財(cái)務(wù)管理模式。公司發(fā)展的不同時(shí)期，各級(jí)部門的授權(quán)應(yīng)適應(yīng)當(dāng)前管理需要而設(shè)定，不能形同虛設(shè)。2.需考慮集團(tuán)公司的企業(yè)文化，結(jié)合選擇財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)企業(yè)文化凝聚力強(qiáng)的公司適合選擇集權(quán)式或集中式管理。凝聚力不夠的公司，可考慮先分權(quán)式，再向集權(quán)式和集中式發(fā)展轉(zhuǎn)化。3.梳理組織架構(gòu)。配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)際的企業(yè)文化，梳理組織架構(gòu)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的高低，集團(tuán)財(cái)務(wù)在企業(yè)中的受重視程度影響到集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的效果及模式的選用。4.財(cái)務(wù)模板化、制度化建設(shè)。集團(tuán)公司涉及的層級(jí)、部門眾多，財(cái)務(wù)要規(guī)范，需要制定集團(tuán)財(cái)務(wù)政策，從上至下地確定好集團(tuán)管理模板、會(huì)計(jì)科目、核算制度、報(bào)銷制度、預(yù)算制度模式、資金調(diào)配及管理辦法等，需要有規(guī)范的制度，避免隨意性。必須要建立健全符合公司管理的財(cái)務(wù)制度，用制度來(lái)管理，避免管理中的不規(guī)范和隨意性。5.發(fā)揮好財(cái)務(wù)監(jiān)督功能。在管理中，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，新出現(xiàn)的漏洞或管理跟不上業(yè)務(wù)的情況，及時(shí)作出調(diào)整，修正。6.資金的管理。集團(tuán)化運(yùn)作管理資金的籌集、調(diào)配、使用，不至于資金的浪費(fèi)，能有效降低資金的使用成本，有效地使用全集團(tuán)的存量資金，能使企業(yè)集團(tuán)的整體償債能力及抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到加強(qiáng)，信用等級(jí)提高。企業(yè)集團(tuán)可以較容易籌集到所需資金。其所屬企業(yè)也可以通過(guò)集團(tuán)公司獲取所需的資金。對(duì)集團(tuán)公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理，通過(guò)母公司審批制度、資金集中、運(yùn)營(yíng)和人員統(tǒng)一委派等方法，達(dá)到控制和減少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等目的。7.財(cái)務(wù)信息化建設(shè)及投入有助于集團(tuán)化管理的實(shí)現(xiàn)。在網(wǎng)絡(luò)的普及、集團(tuán)化ERP系統(tǒng)的實(shí)施，使集團(tuán)各子公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)能快速、及時(shí)獲取，消除集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱、信息延遲的弊端；為財(cái)務(wù)管理提供了有力的數(shù)據(jù)支撐。也為報(bào)表系統(tǒng)的取數(shù)，合并報(bào)表的生成奠定了良好的基礎(chǔ)。8.人員業(yè)務(wù)水平。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)也決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的水平高低。再先進(jìn)的系統(tǒng)，也要有善于使用的財(cái)務(wù)人員來(lái)發(fā)揮其管理的優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)性。面對(duì)復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)，也需要財(cái)務(wù)人員具有較高的綜合素質(zhì)，熟悉業(yè)務(wù)，發(fā)揮出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)，做好業(yè)財(cái)融合，為集團(tuán)創(chuàng)造效益。9.績(jī)效獎(jiǎng)罰機(jī)制的健全及補(bǔ)充，所有的制度都需要合理、公平的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)、發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的積極性。

四、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理發(fā)展需從分權(quán)式逐步發(fā)展到集中式統(tǒng)一管理，能夠增效降低經(jīng)營(yíng)、管理成本。做好集團(tuán)各時(shí)期不同模式的財(cái)務(wù)管理才能增強(qiáng)集團(tuán)整體實(shí)力，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力和向心力，有助于戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有助于發(fā)揮出集團(tuán)資源的整體優(yōu)勢(shì)。

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作者:萬(wàn)英 單位:四川通普科技有限公司