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1項目實施前期策劃
在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，主要是項目實施策劃，選定先進(jìn)的施工方案，選好勞務(wù)分包商和材料供應(yīng)商，制訂項目成本計劃，研究合同索賠預(yù)案，建立合理的項目激勵機(jī)制。
1.1編制切實可行的施工方案
施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，成本投入不同，工期也會不同，所需機(jī)具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑之一。編制施工方案要以合同工期和實際要求為依據(jù)，綜合考慮各種因素。可以同時制訂幾個施工方案，從中優(yōu)選最經(jīng)濟(jì)合理的一個。
1.2選擇合適的勞務(wù)分包單位
公司工程部門和項目部應(yīng)該根據(jù)施工專業(yè)、內(nèi)容及性質(zhì)劃分分包范圍。由公司預(yù)算部門與項目部聯(lián)合測算出項目施工總造價及各家分包范圍的施工造價。有條件的可以實施分包招標(biāo)，選擇低價合理的分包隊伍。當(dāng)然前提是參與投標(biāo)的分包單位的資歷、資質(zhì)和資金實力都是同一層次的水平。選擇好的分包隊伍，可以提高施工效率，降低施工風(fēng)險。
1.3做好材料采購及供貨計劃
1.2.1通過招標(biāo)確定供應(yīng)商
由公司主管經(jīng)理組織項目經(jīng)理及公司合約、工程、材料等部門有關(guān)人員，通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量、技術(shù)參數(shù)規(guī)格符合要求的前提下，貨比三家，按照物資采購部門的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行公開招標(biāo)。
1.2.2編制合理的材料進(jìn)場計劃
項目部應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工預(yù)算和施工進(jìn)度編制合理的材料分批進(jìn)場計劃。因為，如果材料進(jìn)場太早，就要早付款給材料商，增加資金成本，還可能增加二次搬運費，有些易受潮、易受損的材料更可能因堆放太久而導(dǎo)致不能使用，重新訂貨，增加成本；如果材料進(jìn)場太晚，不但會影響施工進(jìn)度，還可能會造成誤期罰款或增加趕工費。
1.2.3制訂嚴(yán)格的現(xiàn)場材料管理辦法
工程直接成本中的材料成本約占工程總成本的70%左右，因此材料成本的控制是工程項目成本控制的關(guān)鍵。應(yīng)把好材料備料關(guān)和領(lǐng)料關(guān)，降低材料損耗率。對施工主要材料應(yīng)實行按施工區(qū)域、施工預(yù)算和施工進(jìn)度限額發(fā)料。
1.4制訂項目成本控制計劃
成本控制計劃依據(jù)內(nèi)部的目標(biāo)成本進(jìn)行編制,是項目部經(jīng)濟(jì)管理工作的基礎(chǔ)和先決條件。
1.5研究合同做好施工索賠預(yù)案
成本控制的目的是降低施工成本支出，但要提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，不僅要節(jié)流還要開源，開源就是增加預(yù)算收入。增加預(yù)算收入主要從以下三個方面著手：第一，提高索賠意識，加強(qiáng)索賠力度。項目部應(yīng)組織全體成員，根據(jù)投標(biāo)部門的合同交底，認(rèn)真研究合同文件，提高索賠意識，做好索賠預(yù)案。項目實施過程中，發(fā)現(xiàn)諸如設(shè)計缺陷、設(shè)計變更、合同外業(yè)主施工指令、增加臨時設(shè)施等索賠線索，應(yīng)及時向監(jiān)理及業(yè)主提出索賠。對于重大項目，公司合約部門還應(yīng)全程跟蹤。通過索賠，可以彌補(bǔ)施工單位不應(yīng)承受的風(fēng)險，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。第二，用好合同調(diào)價條款或調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算。價格變化對工程造價的影響，必須在工程實施的過程中及時、客觀、全面地予以考慮，并形成書面資料，以利于工程結(jié)算。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法進(jìn)行調(diào)價，相對簡單一些；而國際工程大都采用調(diào)值公式法進(jìn)行調(diào)價。實踐證明，合理的價格調(diào)整是保證承包商收入的重要途徑之一。第三，進(jìn)行方案優(yōu)化設(shè)計，減少材料使用，節(jié)約人工。對于一些總價包死的機(jī)電專業(yè)系統(tǒng)或項目，應(yīng)通過深化設(shè)計工作，在確保使用功能的前提下，提出合理化建議，優(yōu)化機(jī)電系統(tǒng)方案，變更管線及設(shè)備的規(guī)格或品牌，變更管線路徑或使用新材料，以減少材料的使用，節(jié)約人工投入，降低總體成本。
1.6制訂合理的項目經(jīng)濟(jì)考核辦法
1.6.1調(diào)動項目部管理人員的經(jīng)濟(jì)意識
首先，由公司相關(guān)部門編制項目成本預(yù)算，由公司制訂項目考核辦法，實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。其次，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，明確包括降本率、利潤目標(biāo)、超額獎勵及事故率等在內(nèi)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任考核目標(biāo)，約定獎勵和懲罰原則。其三，在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。最后，采取具體的考核措施，在項目部內(nèi)部成立一個考核小組，在每個重大節(jié)點完成后，根據(jù)項目部內(nèi)部成員責(zé)任目標(biāo)的完成情況，進(jìn)行考核。
1.6.2調(diào)動勞務(wù)分包隊伍的積極性
在成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。現(xiàn)在多數(shù)施工單位在施工中都存在民工不服從調(diào)配、浪費材料、窩工等情況。針對這一現(xiàn)象，應(yīng)該做到以下幾點：首先，施工開始前，不僅要準(zhǔn)確委派施工任務(wù)并進(jìn)行技術(shù)交底，還應(yīng)該依據(jù)施工進(jìn)度計劃排出每道主要工序的用工計劃，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制。其次，在工程開工后，要嚴(yán)格控制民工的出勤率、加班加點等問題。嚴(yán)格控制分包的人工簽證，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，降低人工成本。最后，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可整體承包給分包商，由分包控制，降低人工費和管理費。
在項目施工過程中，應(yīng)按照所選的施工方案，嚴(yán)格依據(jù)成本計劃進(jìn)行實施和控制，包括對材料的控制、人工的控制和現(xiàn)場管理費用的控制等，必須對每個過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取針對性的控制措施。
2.1降低材料成本
項目實施過程中材料的成本控制主要體現(xiàn)在材料用量的控制上。關(guān)于材料用量的控制措施主要有以下幾個方面：
（1）堅持由施工員根據(jù)施工材料預(yù)算、施工區(qū)域及施工進(jìn)度，實行限額領(lǐng)料制度。分包班組如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。
（2）改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料損耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。
（3）在滿足工程使用功能并符合國家規(guī)范的基礎(chǔ)上，爭取業(yè)主等相關(guān)單位的支持，使用性價比高的材料。
（4）認(rèn)真計量驗收，杜絕不合格材料進(jìn)場；堅持余料回收，降低料耗水平。
（5）加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。
（6）為了降低損耗，項目部應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理的損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超冒扣罰工程款。
2.2精心組織施工部署
施工部署，應(yīng)從以下幾方面予以考慮：
（1）選擇優(yōu)質(zhì)的分包隊伍，提高施工效率。
（2）依據(jù)進(jìn)度計劃，合理安排勞動力。
（3）研究各專業(yè)的施工工藝流程和工序，做好穿插施工準(zhǔn)備。
（4）發(fā)揮深化設(shè)計作用，通過管線綜合排布整合各專業(yè)，堅持樣板 層（段）示范先行。
（5）與相關(guān)專業(yè)及上道工序及時溝通，避免貽誤工期和減少怠工。
2.3節(jié)約現(xiàn)場管理費用
施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容。這兩項費用是根據(jù)項目的施工任務(wù)核定的，但是，它的支出并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自行支配。建筑工程生產(chǎn)工期長，少則幾個月，多則一、兩年，其臨時設(shè)施的支出是一個不小的數(shù)字，一般來說臨時設(shè)施應(yīng)本著經(jīng)濟(jì)適用的原則布置，同時它也應(yīng)該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉(zhuǎn)使用的成品或半成品。對于現(xiàn)場經(jīng)費的控制，一是精簡人員結(jié)構(gòu)；二是優(yōu)化施工組織策略，合理調(diào)度人、機(jī)、料；三是堅持階段性預(yù)算控制，減少管理費用的支出。
2.4及時跟進(jìn)工程變更索賠
一般在施工過程中，會有來自業(yè)主方面超出合同的變更、增項等指令，施工員應(yīng)及時將情況反饋給項目經(jīng)理和經(jīng)濟(jì)師，注意要依照業(yè)主等方的書面指令進(jìn)行增項或變更施工。施工過程中還應(yīng)搜集相關(guān)的聯(lián)系單、圖紙、驗收資料、會議記錄等。經(jīng)濟(jì)師應(yīng)根據(jù)施工員反饋的信息，進(jìn)行分類登記，并按照輕重緩急、主次分明制定索賠策略。對于業(yè)主方已經(jīng)確認(rèn)的變更增項，應(yīng)及時追蹤書面資料，作為竣工結(jié)算的依據(jù)。
2.5嚴(yán)格按月度進(jìn)行工程量結(jié)算
要求分包單位應(yīng)在當(dāng)月規(guī)定日期前，將本月工作量報項目部，由項目經(jīng)濟(jì)師組織初審，初審過程中應(yīng)注意將報業(yè)主的項目工程量與分包的工程量進(jìn)行比對，防止分包冒報。項目經(jīng)濟(jì)師應(yīng)將建設(shè)單位審核同意的本月項目工程量和經(jīng)項目部初審?fù)獾谋驹路职こ塘繄蠊竟こ滩?，由工程部組織公司相關(guān)部門復(fù)審，并進(jìn)行統(tǒng)計。公司工程部應(yīng)及時將分包工作量復(fù)審結(jié)果反饋至各部門及項目部，作為分包工程款支付的依據(jù)。對于分包工程款的支付，項目部和公司工程部及各相關(guān)部門應(yīng)密切配合，防止產(chǎn)生工程款超付的情況發(fā)生。對于確實需要支付分包工程款的情況，項目部應(yīng)撰寫情況說明和下一步如何改善資金情況的書面報告，與付款申請一同報到公司。
2.6嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)管理制度進(jìn)行各項指標(biāo)責(zé)任考核
在項目實施過程中，公司的考核部門應(yīng)會同工程、合約及財務(wù)等部門，按照考核周期進(jìn)行過程考核，及時給出綜合評價。項目結(jié)束時，應(yīng)按照預(yù)先簽署的經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任制進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)考核結(jié)果，讓項目人員真實感受到激勵機(jī)制。
3項目竣工后的分析總結(jié)
竣工總結(jié)是下一個項目成本控制工作參考的基礎(chǔ)，應(yīng)采取回頭看的方法，及時分析、總結(jié)、提升，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。
3.1及時進(jìn)行竣工總成本結(jié)算
工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機(jī)械，辭退不需要的人員，以防止工程竣工后繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工結(jié)算，將書面資料整理歸檔。
3.2及時進(jìn)行項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核
根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理主要人員、次要人員及施工隊進(jìn)行考核?？己说闹攸c是完成工作量、材料、人工費及機(jī)械使用費四大指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，并及時兌現(xiàn)獎罰，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。
3.3及時進(jìn)行項目實施情況總結(jié)
項目結(jié)束后，項目部要及時進(jìn)行總結(jié)，應(yīng)該就人工成本控制、材料成本控制、施工部署、索賠等情況進(jìn)行總結(jié)，評價項目的成本管理工作績效，總結(jié)得失。公司層面應(yīng)將先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗向全公司推廣，以促進(jìn)所有項目部提高精細(xì)化管理的意識和水平，從而提高企業(yè)整體的精細(xì)化管理水平。
4結(jié)束語
施工項目精細(xì)化管理的實施，有賴于企業(yè)管理體系的完善和管理執(zhí)行力的提高，隨著社會的發(fā)展和市場的規(guī)范，施工企業(yè)必須盡快改變以往粗放型的管理模式，努力提高企業(yè)層級和項目層級精細(xì)化管理的水平，才能在當(dāng)前微利的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地。
作者：李中領(lǐng) 單位：上海市安裝集團(tuán)有限公司天津公司
